Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và kết quả khảo sát thực trạng động cơ làm việc của nhân viên khối kinh doanh – tiếp thị, chúng tôi đưa ra một số giải pháp và kiến
nghị đối với nhà quản lý trong việc tác động vào động cơ làm việc của nhân viên
khối kinh doanh – tiếp thị như sau:
Xét vai trò của động cơ bên trong và bên ngoài thì động cơ nội tại có tác động thúc đẩy lâu dài, bền vững đến tinh thần, thái độ làm việc của người lao động, từ đó ảnh hưởng hiệu quả làm việc một cách sâu sắc và nhanh chóng. Đó là những yếu tố tạo động lực làm việc, nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ thúc đẩy người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn, phát huy năng lực của họ tốt hơn. Bên cạnh đó, không thể phủ nhận vai trò của ĐCBN trong việc kích thích hoạt động lao động của con người. Người lao động vẫn là con người với các yếu tố sinh vật, bản năng vốn dĩ sẵn có. Lao động ngay từ khởi đầu là hoạt động thõa mãn trước hết nhu cầu vật chất – đảm bảo cho con người có thể tồn tại. Lao động trước hết tạo ra thu nhập để thỏa mãn những nhu cầu thiết yếu, cơ bản của con người trong cuộc sống. Chính vì vậy, trong một doanh nghiệp, để công tác quản lý đạt hiệu quả, người quản lý cần chú trọng đến cả ĐCBT và ĐCBN của người lao động. Để tiến hành có hiệu quả các biện pháp tác động vào động cơ làm việc của người lao động nhằm kích thích họ tích cực, nỗ lực hơn trong công việc, phát huy tối đa năng lực làm việc của mình, nhà quản lý cần quan tâm đến những vấn đề sau:
Trước hết, nhà quản lý cần nhận diện đúng các động cơ làm việc của người lao động, cả về động cơ bên trong lẫn bên ngoài; xác định mức độ ảnh hưởng của các động cơ đó đến tính tích cực và hiệu quả làm việc của họ. Để làm được điều này, khi xem xét các động cơ cũng như mức độ ảnh hưởng của chúng, nhà quản lý cần phải quan tâm đến các yếu tố cá nhân như: độ tuổi, giới tính, phòng ban, vị trí công việc, thâm niên làm việc, tình trạng hôn nhân, thu nhập. Những yếu tố này có mối tương quan khác nhau đến động cơ làm việc của mỗi người lao động.
Thứ hai, nhà quản lý cần nhận thức được rằng động cơ làm việc của con người liên quan đến thái độ của người đó đối với công việc nói riêng và công ty nói chung. Nếu nhân viên có thái độ tích cực – thỏa mãn với công việc và công ty thì tinh thần làm việc sẽ tích cực hơn, ngược lại, nếu nhân viên có thái độ bất mãn thì tinh thần làm việc suy yếu, có thể dẫn đến sự trì trệ, chán nản trong công việc hoặc thậm chí
nghỉ việc. Nhà quản lý khi tìm hiểu và đáp ứng các động cơ của người lao động trong công việc cần lưu ý:
Những yếu tố mang lại sự thỏa mãn trong công việc là những yếu tố nội tại – tức động cơ bên trong: sự đam mê công việc; sự phát triển; sự độc lập, tự chủ; sự phản hồi thông tin; chinh phục khó khăn, thử thách và ý nghĩa xã hội. Tuy nhiên, nếu những yếu tố này không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa hẳn đã bất mãn.
Những yếu tố sẽ tạo ra sự bất mãn trong công việc là những yếu tố ngoại sinh – tức động cơ bên ngoài: tiền lương; khen, thưởng; sự đảm bảo; thăng tiến; sự thừa nhận; chức vụ, địa vị; môi trường làm việc và sự khẳng định khi chúng không được giải quyết tốt. Những yếu tố này đóng vai trò là những yếu tố duy trì sự gắn bó của người lao động đối với công việc nói riêng và công ty nói chung. Tuy nhiên, nếu những yếu tố này được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa hẳn là thỏa mãn.
Thứ ba, nhóm yếu tố mang lại sự thỏa mãn liên quan đến chính bản thân công việc, còn nhóm yếu tố có thể dẫn đến sự bất mãn thuộc về môi trường mà trong đó công việc được thực hiện, hay nói cách khác, nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội dung công việc, còn nguyên nhân gây bất mãn nằm ở môi trường làm việc. Vì vậy, trong việc quản lý, cần xem xét đồng thời việc đảm bảo những yếu tố bên ngoài (điều kiện làm việc, môi trường làm việc) và tích cực đáp ứng những yếu tố bên trong (nội dung công việc) để đảm bảo sự gắn bó trong công việc, kích thích sự tích cực, chủ động cũng như phát huy tối đa năng lực của người lao động. Cụ thể như sau:
Về động cơ bên trong – yếu tố nội tại:
Đam mê, yêu thích công việc: thực hiện công việc đúng với nguyện vọng, sự đam mê, hứng thú của bản thân sẽ tạo nên những ảnh hưởng tích cực từ công việc lên mỗi người. Chính vì vậy, nhà quản lý cần thực hiện tốt nguyên tắc “đúng người, đúng việc”. Trong việc hoạch định nhân sự, bên cạnh yếu tố năng lực, cần xem xét đến sự hứng thú, đam mê thật sự của nhân viên để bố trí người phù hợp và
đảm bảo sự gắn kết lâu dài của họ. Việc này phải được thực hiện ngay từ đầu – từ khâu tuyển dụng nhân sự. Đảm bảo nguyên tắc “đúng người, đúng việc” từ khâu tuyển dụng không chỉ giúp cho công ty tìm được người phù hợp với vị trí cần tuyển, tiết kiệm thời gian và công sức (phải thực hiện lại quy trình tuyển dụng ngay từ đầu nếu trong quá trình thử việc người lao động hoặc quản lý trực tiếp muốn chấm dứt hợp đồng) mà còn giúp cho người lao động tìm được công việc phù hợp với khả năng và đam mê – tạo được sự đánh giá tốt của nhân viên mới, đảm bảo sự gắn bó của họ trong công việc, từ đó đảm bảo sự ổn định cho tổ chức. Ngoài ra, khi xây dựng bản mô tả công việc cho từng vị trí, nhà quản lý cần lưu ý bản thân công việc nên có yếu tố thú vị, đa dạng, sáng tạo để luôn có yêu tố mới, thu hút sự quan tâm của người lao động, hạn chế sự nhàm chán trong công việc; hạn chế sự trùng lắp nhiệm vụ giữa các vị trí với nhau. Các nhiệm vụ được giao không nên quá đơn giản, lặp lại nhiều lần; có thể thêm hoặc bớt, hoặc luân chuyển công việc để tạo sự hứng thú - tuy nhiên cần tránh sự thay đổi quá thường xuyên.
Sự phát triển: là những khao khát được phát triển bản thân về chuyên môn, nghiệp vụ. Công việc mang lại sự mở rộng kiến thức, kinh nghiệm, rèn luyện và phát triển kỹ năng nghề nghiệp luôn hấp dẫn người lao động. Trong công việc, nhà quản lý cần quan tâm đến khả năng đáp ứng của nhân viên đối với yêu cầu công việc: công việc quá khó hay quá dễ đều không đáp ứng nhu cầu này. Người lao động sẽ gắn bó với công việc mang lại cho họ nhiều cơ hội học hỏi và phát triển. Vận động và phát triển là quy luật tất yếu của mọi loài để tồn tại. Sự phát triển diễn ra trên tất cả các lĩnh vực với tốc độ ngày càng nhanh. Vì vậy, người lao động nếu không phát triển sẽ có nguy cơ bị thay thế. Với những người có động cơ này, họ hào hứng và sẵn sàng nhận thêm công việc để có thêm sự hiểu biết, trải nghiệm và dù kết quả công việc không đạt như mong đợi thì họ vẫn hài lòng vì đã có thêm kinh nghiệm, trải nghiệm. Chính vì thế, nhà quản lý cần quan tâm đáp ứng nguyện vọng này theo nguyên tắc “vừa sức”: độ khó công việc vừa phải, yêu cầu công việc có thể cao hơn khả năng của nhân viên, nhưng dưới sự hướng dẫn và hỗ trợ của cấp trên, đồng nghiệp cùng nỗ lực của bản thân sẽ giúp họ hoàn thành được nhiệm vụ. Ngoài
ra, nhà quản lý cần có những biện pháp thúc đẩy tinh thần học hỏi của nhân viên bằng cách tạo điều kiện cho họ tham gia các khóa đào tạo trong và ngoài công ty. Đối với công tác đào tạo nội bộ, cần khuyến khích sự tham gia của cả nhân viên và cấp quản lý. Người quản lý trực tiếp (trưởng phòng/trưởng bộ phận) có thể trực tiếp giảng dạy những kiến thức, kỹ năng cần thiết trong công việc cho nhân viên thuộc phòng/ban. Đối với những khóa học đòi hỏi sự chuyên sâu và thời gian dài, nên tạo điều kiện cho người lao động được học tập tại các trung tâm đào tạo có chất lượng. Công tác đào tạo tại doanh nghiệp ngày càng được các nhà lãnh đạo chú trọng. Để đảm bảo công tác đào tạo đạt hiệu quả, cần có riêng một bộ phận đào tạo để lên kế hoạch, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá kết quả đào tạo. Trên cơ sở đó sẽ có những đề xuất trong việc phân công, bố trí công việc phù hợp với khả năng và tiềm năng phát triển của họ. Có như vậy mới kích thích được tinh thần học tập, phát triển của người lao động.
Sự độc lập, tự chủ:là mức độ ảnh hưởng của một người đối với công việc. Mức độ kiểm soát của một người đối với công việc có thể bị ảnh hưởng phần nào bởi quyền hạn và trách nhiệm đi kèm với nó. Do đó, nhà quản lý cần trao cho người lao động được quyền chủ động, tự chủ, tự quản lý các công việc thuộc phạm vi trách nhiệm của họ. Nhà quản lý cần làm cho nhân viên của họ nhận thấy rằng kết quả của công việc phụ thuộc chủ yếu vào những nỗ lực, những sáng kiến và những quyết định của họ. Khi sự tự chủ trong công việc – tức là mức độ kiểm soát công việc của người lao động tăng lên, họ sẽ có xu hướng đón nhận những trách nhiệm lớn hơn đối với kết quả công việc. Nhìn chung, khi người lao động càng trở nên sẵn sàng hơn để đón nhận trách nhiệm tương đương với mức độ tự chủ cao hơn, thì kết quả công việc sẽ tỉ lệ thuận với nỗ lực của họ. Cụ thể khi giao việc, nhà quản lý cần đảm bảo nhân viên được cung cấp đầy đủ thông tin về nhiệm vụ, yêu cầu công việc; kết quả cần đạt được; thời gian thực hiện; sự hỗ trợ có thể có; tiêu chí đánh giá để họ có thể chủ động trong việc lập kế hoạch và thực hiện công việc của mình. Nhà quản lý cần tránh kiểu quản lý áp đặt, cầm tay chỉ việc hoặc quá tự do. Việc phối hợp các hình thức quản lý phải linh hoạt sao cho vừa đáp ứng được nhu cầu tự chủ
của người lao động mà nhà quản lý vẫn đảm bảo theo sát công việc của nhân viên, kiểm soát được tiến độ và chất lượng công việc của họ cũng như có sự hỗ trợ kịp thời.
Sự phản hồi thông tin: là sự nhận lại những thông tin rõ ràng, kịp thời về hiệu quả của công việc của người lao động, một cách trực tiếp từ công việc và nhà quản lý. Sự phản hồi thông tin sẽ giúp người lao động nhận thức về kết quả công việc cũng như chính bản thân mình – họ biết hiệu quả công việc đến đâu, đã làm được những gì và chưa hoàn thành điều nào, từ đó có thể nhanh chóng xác định những việc cần làm tiếp theo. Song song với quá trình đó, người lao động sẽ nhận định chính xác hơn khả năng cũng như ưu và nhược điểm của bản thân, từ đó có thể chủ động hoàn thiện để cải thiện hiệu quả làm việc. Để giải quyết vấn đề này, nhà quản lý cần đảm bảo công việc giao cho nhân viên phải rõ ràng, cụ thể về yêu cầu công việc, thời hạn thực hiện, kết quả cần đạt được và tiêu chí đánh giá cũng như sự hỗ trợ có thể có về nhân lực và phương tiện. Nhờ vậy mà người lao động có thể độc lập, chủ động trong việc lập kế hoạch, theo dõi và kiểm tra, đánh giá công việc của chính mình. Bên cạnh đó, trong việc phản hồi thông tin, nhà quản lý cần đảm bảo nguyên tắc trực tiếp – trực tiếp nhận xét và đánh giá kết quả công việc của nhân viên dưới quyền – để đảm bảo thông tin được truyền đi chính xác, đúng người nhận, tránh những tin đồn, dư luận không đúng về nội dung đánh giá.
Chinh phục khó khăn, thử thách:xã hội ngày càng phát triển đòi hỏi sự sự phát triển tương ứng của người lao động. Trong quá trình phát triển đó, việc chinh phục khó khăn, thử thách là một tất yếu. Người lao động có động cơ này luôn bị hấp dẫn bởi công việc đòi hỏi phải có những kỹ năng và thao tác khác nhau để giải quyết những nhiệm vụ khó khăn, phức tạp. Để tác động vào động cơ này, nhà quản lý cần giao cho nhân viên thực hiện những công việc mà họ cảm thấy thách thức, đòi hỏi nhiều kỹ năng và sự nỗ lực. Hoàn thành được những nhiệm vụ như vậy, họ sẽ cảm nhận được ý nghĩa của công việc. Mức độ yêu cầu càng cao thì công việc có thể càng có ý nghĩa đối với họ. Bên cạnh đó, nhà quản lý phải đánh giá đúng về khả
năng hiện có cũng như tiềm năng của họ, nhờ vậy có thể tránh được việc giao những nhiệm vụ quá cao mà họ dù có nỗ lực vẫn không thể hoàn thành tốt.
Ý nghĩa xã hội: giá trị của công việc đối với cộng đồng, xã hội. Người lao động có động cơ này xem tính nhân văn, giá trị đóng góp cho xã hội, cộng đồng của công việc là động lực làm việc của họ. Đối với những người lao động này, mục đích của họ không chỉ là làm việc để kiếm sống, mà thông qua công việc, họ mong muốn đóng góp một điều lợi ích nào đó cho xã hội. Việc trở thành một thành viên có giá trị của công ty cũng như tham gia những hoạt động xã hội trong công việc là quan trọng đối với họ. Vì thế, để thúc đẩy họ làm việc tích cực, nhà quản lý nên cho họ biết ý nghĩa, giá trị xã hội của công việc họ được giao. Ngoài ra, việc hưởng ứng những hoạt động vì xã hội bằng những hành động cụ thể, thiết thực của công ty không chỉ làm tăng hình ảnh, giá trị của công ty đối với cộng đồng mà còn làm cho người lao động thêm gắn bó với công việc vì họ nhận thức được rằng sự nỗ lực trong công việc của họ cũng góp một phần vào sự đóng góp của công ty cho cộng đồng.
Về động cơ bên ngoài – yếu tố ngoại sinh:
Tiền lương: tiền lương là thu nhập của mỗi người do công việc mang lại và là nguồn thu nhập chủ yếu dùng để đáp ứng các nhu cầu cơ bản của người lao động. Hầu hết mọi người đều đi làm với mục đích là kiếm tiền. Nhưng nhiều người vẫn chấp nhận mức lương thấp hơn để được làm công việc mình thật sự đam mê. Như đã phân tích ở trên, tiền lương không phải là yếu tố tạo động lực duy nhất. Tuy nhiên, nó sẽ trở nên cực kỳ quan trọng khi người lao động có cảm giác bị trả lương không thỏa đáng – hoặc nếu công ty không trả lương cho họ. Điều này sẽ dẫn người lao động đến những suy nghĩ rất tiêu cực về công việc cũng như công ty. Bên cạnh đó, đối với phần lớn người lao động, vấn đề chênh lệch về tiền lương có thể quan trọng hơn số tiền lương được trả. Nhân viên dường như thường có xu hướng quan tâm nhiều về sự chênh lệch thu nhập của họ so với người khác hơn là về mức lương thật sự mà họ nhận được. Do đó, để tiền lương không gây sự bất mãn đối với người lao động, nhà quản lý cần lưu ý tính công bằng trong việc trả lương: lý tưởng nhất
là khi tiền lương được trả tương xứng với công sức, phạm vi trách nhiệm của người