4.1.1 Mục tiêu của công ty TNHH Việt Thiên:
4.1.1.1 Mục tiêu dài hạn:
Việt Thiên phấn đấu trở thành doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam về kinh doanh các sản phẩm trà, cà phê đồng thời đƣa sản phẩm trà, cà phê của Việt Nam ra thế giới.
Thế mạnh sản phẩm mà vùng đất cao nguyên Bazan Lâm Đồng đã ban tặng đó là trà – cà phê. Thu mua và chế biến những sản phẩm nông nghiệp mà ngƣời đồng bào dân tộc đã trồng ra để chế biến những sản phẩm sạch, cung cấp cho ngƣời tiêu dùng. Đƣa thƣơng hiệu Việt Thiên lên hàng đầu trong nƣớc và quốc tế.
Cùng các đơn vị khác của Việt Thiên Group phấn đấu trở thành tập đoàn lớn đa ngành nghề và lĩnh vực, trở thành đơn vị dẫn đầu ngành trà, cà phê của Việt Nam.
4.1.1.2 Mục tiêu ngắn hạn:
Từ năm 2015 đến năm 2020, Việt Thiên tập trung mở rộng thị trƣờng ra miền Bắc. Về mục tiêu doanh thu, công ty mong muốn mức doanh thu tăng trƣởng qua các năm. Cụ thể là từ năm 2015 đến năm 2018, tỷ lệ tăng trƣởng doanh thu đạt 20%/năm. Từ năm 2019 đến năm 2020, tỷ lệ tăng trƣởng doanh thu đạt 15%/năm.
Đến năm 2020, giá trị hàng xuất khẩu đạt 25% tổng giá trị doanh thu của doanh nghiệp. Mở rộng thị trƣờng sang các nƣớc phƣơng Đông.
Gia tăng độ bao phủ thị trƣờng trong nƣớc và phát triển mạnh thƣơng hiệu Việt Thiên. Mục tiêu chiếm lĩnh 3,4% thị phần trong nƣớc vào năm 2020.
4.1.2 Định hƣớng phát triển của công ty TNHH Việt Thiên:
Tiếp tục quy hoạch và đầu tƣ vào vùng trồng trà, chủ động về nguồn nguyên liệu đầu vào. Tăng chất lƣợng sản phẩm, giảm chi phí sản xuất.
48
Xây dựng và phát triển thƣơng hiệu trà Việt Thiên uy tín và chất lƣợng theo công nghệ chế biến trà sạch, đậm đà hƣơng vị truyền thống Việt Nam.
Tuyển dụng và đào tạo đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn và kỹ năng bán hàng chuyên nghiệp.
Nâng cao công tác quản trị bán hàng nhằm quản lý có hiệu quả đội ngũ bán hàng, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, tăng cƣờng năng lực cạnh tranh đối với các đối thủ trên thị trƣờng.
Phát triển hệ thống kênh phân phối vững mạnh và rộng khắp, đáp ứng nhu cầu của ngƣời tiêu dùng.
Từng bƣớc tăng giá trị kim ngạch xuất khẩu, đáp ứng nhu cầu của các đối tác nƣớc ngoài, từng bƣớc mở rộng thị trƣờng trên thế giới.
4.2 Các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị bán hàng tại công ty TNHH Việt Thiên: ty TNHH Việt Thiên:
4.2.1 Xây dựng các chi nhánh công ty hỗ trợ cho lực lƣợng bán hàng:
Do trụ sở công ty ở xa so với khu vực tiêu thụ sản phẩm lớn, nên việc vận chuyển mất rất nhiều thời gian, lãng phí nguồn nhân lực. Do đó, công ty cần xây dựng các chi nhánh ở gần các khu vực nêu trên sẽ giúp cho hoạt động bán hàng và công tác chăm sóc khách hàng đạt hiệu quả cao hơn, tránh lãng phí về thời gian và nguồn nhân lực.
Do đặc điểm sản phẩm của công ty là loại sản phẩm dễ dàng bảo quản, tồn kho và vận chuyển. Công ty nên vận dụng lợi thế này để xây dựng các chi nhánh công ty tại những thị trƣờng tiêu thụ lớn để tránh lãng phí về thời gian vận chuyển và dễ dàng giao dịch với khách hàng, hoạt động chăm sóc khách hàng cũng đƣợc nâng cao.
Tại khu vực thành phố Hồ Chí Minh, nhận thấy tại các quận 1, quận 5, quận 6, quận 8, quận 11 là khu vực tiêu thụ chủ đạo. Tuy nhiên, trụ sở chính của công ty lại nằm tại quận 12 cách khu vực này hơn 30km nên rất tốn thời gian vận chuyển khi nhân viên bán hàng phải đi bán hàng rồi lại quay về công ty lấy hàng. Các nhân viên bán hàng tiếp xúc với khách hàng không đến một phút và các khách hàng nhỏ
49
lẻ bị bỏ rơi nên hoạt động chăm sóc khách hàng kém hiệu quả. Điều đó sẽ làm công ty tốn chi phí về mặt nhân sự, bên cạnh đó sẽ mất một lƣợng khách hàng. Do đó, công ty nên xây dựng thêm chi nhánh tại khu vực quận 5, trung tâm giữa các quận kể trên, để thuận tiện cho việc bán hàng của nhân viên. Đối với chi nhánh này, công ty cần một nhân viên kế toán làm việc trực tiếp với các giám sát bán hàng của khu vực.
Đối với các khu vực tỉnh, cần xem xét và cân nhắc để xây dựng các chi nhánh công ty, nên tập trung vào những vùng có lƣợng tiêu thụ lớn nhƣ Đông Nam Bộ và Tây Nguyên. Mỗi chi nhánh sẽ quản lý từ 2 đến 4 tỉnh và đặt tại những nơi thuận lợi nhất cho việc vận chuyện sang các tỉnh lân cận. Mỗi chi nhánh cần có thêm một giám sát bán hàng để quản lý các nhân viên bán hàng trong khu vực nhằm kiểm soát và nâng cao hiệu quả bán hàng. Bên cạnh đó, các giám sát bán hàng ở mỗi chi nhánh phải kiểm soát luôn lƣợng hàng trong kho của mình. Chi phí trung bình cho mỗi chi nhánh ở tỉnh là 18 triệu đồng/tháng do thuê mặt bằng và thuê giám sát bán hàng. Tuy nhiên, ƣớc tính chi phí vận chuyển đến các khu vực này khi xây chi nhánh sẽgiảm hơn 12 triệu đồng do trƣớc đây phải vận chuyển hàng hóa đến các tỉnh mỗi 3 đến 5 ngày một lần, mỗi lần khoảng 600 gói cho mỗi tỉnh. Khi xây dựng chi nhánh nhƣ vậy thì công ty có thể vận chuyển mỗi tháng một đến hai lần, mỗi lần từ 15.000 đến 25.000 gói trà cho chi nhánh quản lý 2 đến 4 tỉnh. Bên cạnh đó còn hạn chế đƣợc chi phí hỗ trợ tự lƣu kho cho các nhân viên ở tỉnh là 1,5 triệu đồng cho mỗi nhân viên. Do đó, việc xây dựng chi nhánh ở tỉnh có thể làm chi phí tăng thêm tối đa là 3 triệu đồng cho mỗi chi nhánh hoặc có thể giảm chi phí đối với các khu vực tỉnh ở xa cơ sở sản xuất của công ty. Tuy nhiên, khi xây dựng các chi nhánh sẽ đáp ứng kịp thời nhu cầu của khu vực, luôn đảm bảo sự đa dạng về sản phẩm. Tránh xảy ra tình trạng thiếu hụt về lƣợng sản phẩm và không đảm bảo về loại sản phẩm do hạn chế về sự tự lƣu giữ hàng hóa của nhân viên nhƣ trƣớc đây. Điều đó giúp tăng hiệu quả hoạt động bán hàng của nhân viên và giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cũng nhƣ tăng độ bao phủ thị trƣờng.
50
Các chi nhánh này sẽ thực hiện các chức năng chính nhƣ bao phủ thị trƣờng và quản lý các kênh thành viên trong khu vực đó. Các trung gian phân phối nhƣ đại lý, các cửa hàng bán buôn, bán lẻ sẽ đƣợc cung cấp hàng hóa từ chi nhánh này. Nhƣ thế công ty sẽ giảm đƣợc chi phí vận chuyển theo từng đơn hàng một. Và việc xây dựng các chi nhánh sẽ giúp công ty trong việc bám sát thị trƣờng, quản lý các kênh trung gian và có phản ứng kịp thời trƣớc sự biến động của khu vực.
Đối với các chi nhánh đại diện, công ty cần xây dựng cho mỗi chi nhánh một chiến lƣợc riêng dựa trên điều kiện thị trƣờng ở khu vực. Để mỗi chi nhánh có quyền độc lập nhất định, giao quyền điều hành và quản lý mạng lƣời phân phối tại khu vực. Yêu cầu các chi nhánh thƣờng xuyên cập nhật những thông tin về khách hàng, những đối thủ cạnh tranh và những biến động của thị trƣờng. Công ty cần có những đánh giá đúng về các chi nhánh của mình và có những chính sách động viên phù hợp.
4.2.2 Xây dựng môi trƣờng làm việc linh hoạt:
Tại thành phố Hồ Chí Minh, vị trí công ty khá xa so với khu vực tiêu thụ lớn lƣợng sản phẩm của công ty, điều đó gây bất lợi cho nhân viên bán hàng và làm hao phí thời gian do vận chuyển. Do đó cần xây dựng môi trƣờng làm việc linh hoạt, giúp giảm hao phí về thời gian và nâng cao năng suất bán hàng của nhân viên.
Mỗi ngày, nhân viên bán hàng chỉ họp một lần đầu ngày thay vì phải họp đầu ngày và cuối ngày nhƣ trƣớc đây. Trong buổi họp, nhân viên bán hàng sẽ báo cáo kết quả hoạt động của ngày hôm trƣớc và nhận nhiệm vụ của ngày hôm nay. Sau đó nhân viên xuất hàng đi ra thị trƣờng. Khi hoàn thành công việc, họ có thể về nhà mà không cần phải quay lại công ty. Điều đó, giúp nhân viên bán hàng tăng thêm thời gian đi thị trƣờng, tăng năng suất bán hàng và giảm đƣợc áp lực về thời gian, hoạt động chăm sóc khách hàng cũng đƣợc đạt hiệu quả cao. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
4.2.3Tổ chức lực lƣợng bán hàng:
Về tổ chức lực lƣợng bán hàng của công ty hiện nay vẫn chƣa phù hợp giữa các vùng và giữa các đơn vị trong cùng một khu vực. Do đó, việc tổ chức lại lực lƣợng bán hàng sẽ giúp công ty dễ dàng hơn trong việc quản lý các đơn vị trực
51
thuộc, các chi nhánh vá các cửa hàng. Bên cạnh đó giúp nâng cao hiệu quả trong hoạt động bán hàng của công ty.
Để hoạt động bán hàng có hiệu quả, công ty cần đầu tƣ nhiều chi phí cho nhân sự. Nhƣng tình hình về nhu cầu của khách hàng và sự cạnh tranh của đối thủ ngày càng gay gắt, việc đầu tƣ cho lực lƣợng bán hàng là bắt buộc, nếu không sẽ khó mà đạt hiệu quả cao. Tuy nhiên, nguồn lực của Việt Thiên hiện nay còn hạn chế mà tổ chức lực lƣợng bán hàng vẫn chƣa phù hợp với thị trƣờng về qui mô lẫn cách bố trí. Do đó, cần phải tổ chức lại lực lƣợng bán hàng sao cho phù hợp với nhu cầu của thị trƣờng.
Đối với lực lƣợng bán hàng của công ty, công ty cần bố trí lại lực lƣợng sao cho phù hợp giữa các vùng. Đối với những tỉnh có công tác bán hàng hoạt động mạnh, cần phân phối hai nhân viên bán hàng cùng phụ trách một tỉnh thay vì sử dụng một nhân viên bán hàng nhƣ trƣớc đây để tránh tình trạng khi một nhân viên nghỉ việc sẽ không có nhân viên khác thay thế để chăm sóc khu vực bán hàng. Bên cạnh đó, việc tăng lƣợng nhân viên bán hàng trong cùng một khu vực sẽ giúp công ty tăng khả năng bao phủ thị trƣờng và chăm sóc khách hàng đƣợc tốt hơn. Đối với các tỉnh có hoạt động bán hàng yếu, khó xâm nhập thị trƣờng cần cắt giảm nhân viên bán hàng ở khu vực và chuyển giao hoạt động bán hàng cho các đại lý trong vùng. Việc này sẽ giúp công ty giảm đƣợc chi phí về nhân sự. Bên đó, việc xâm nhập thị trƣờng quá các kênh đại lý sẽ dễ dàng hơn đối với công ty.
Đối với các giám sát bán hàng, cần nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng dành cho giám sát bán hàng. Công việc chủ yếu của giám sát bán hàng là theo dõi tình hình hoạt động của nhân viên bán hàng, quản lý các khách hàng lớn. Nhận thấy và đánh giá những biến động từ khách hàng, đối thủ cạnh tranh và thị trƣờng nhằm kịp thời đƣa ra các đề xuất phù hợp. Mỗi giám sát bán hàng phụ trách một khu vực mà công ty đã phân chia. Các giám sát bán hàng không đƣợc đi bán hàng để đạt mục tiêu doanh số mà quên đi nhiệm vụ của một giám sát nhƣ trƣớc đây.
Đối với các đại lý, đây là lực lƣợng bán hàng không thuộc bộ phận tổ chức của công ty nên việc quản lý các đại lý vô cùng khó khăn. Do đó, trƣớc khi hợp tác
52
với các đại lý, công ty cần phải có sự chọn lọc kỹ càng. Với nhu cầu phát triển của công ty hiện nay, cần phân rõ khu vực giữa nhân viên bán hàng của công ty và khu vực hoạt động của đại lý, để tránh trƣờng hợp cạnh tranh giữa đại lý và nhân viên bán hàng. Tìm kiếm thêm các đại lý phân phối tại các khu vực mà sản phẩm của công ty khó xâm nhập vào hoặc lƣợng tiêu thụ tại khu vực đó ít, nhằm hạn chế chi phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp. Bên cạnh đó, các đại lý là kênh phân phối hữu hiệu, giúp công ty xâm nhập vào thị trƣờng dễ dàng do có sẵn lƣợng khách hàng lớn.
Đối với lực lƣợng bán hàng là sinh viên thực tập, do lực lƣợng này thay đổi liên tục, khi kết thúc thực tập thì khu vực này bị bỏ trống một thời gian do không có nhân viên chăm sóc, khách hàng không biết đặt hàng từ ai nên đã từ chối sử dụng tiếp sản phẩm của công ty khi có nhân viên khác đến chăm sóc. Do đó, công ty cần có chính sách tuyển dụng lại một số sinh viên có kết quả hoạt động bán hàng tốt để phụ trách khu vực này. Những sinh viên này nắm rõ khu vực hoạt động của mình và có trình độ chuyên môn cao nên hoạt động bán hàng mang lai hiệu quả cao. Bên cạnh đó, lực lƣợng này đƣợc đào tạo bài bản về kiến thức chuyên môn nên sẽ là các giám sát bán hàng, các nhà quản lý tài ba cho công ty sau này.
4.2.4 Xây dựng lại hệ thống tiền lƣơng, chính sách hỗ trợ cho lực lƣợng lao động: lao động:
Đối với công ty TNHH Việt Thiên, chính sách về tiền lƣơng dành cho nhân viên bán hàng và chính sách hỗ trợ dành cho các đại lý vẫn chƣa thúc đẩy đƣợc tối đa hiệu quả hoạt động bán hàng của các lực lƣợng bán hàng này. Do đó, cần xây dựng lại hệ thống tiền lƣơng và và chính sách hỗ trợ phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả bán hàng.
Thực tế cho thấy, với mức lƣơng hiện tại của công ty TNHH Việt Thiên dành cho nhân viên bán hàng vẫn chƣa hợp lý, chƣa có tính cạnh tranh. Mặt bằng lƣơng tại công ty tƣơng đối cao so với các công ty ngành hàng tiêu dùng nhanh, nhƣng công ty vẫn chƣa có những chính sách ràng buộc, thúc đẩy hiệu quả bán hàng của nhân viên cũng nhƣ chƣa có chính sách sa thải nhân viên nếu họ không đạt đƣợc các
53
mục tiêu đề ra. Điều đó dẫn đến việc một số nhân viên làm việc không nghiêm túc nhƣng vẫn đƣợc nhận lƣơng. Do đó, cần phải thay đổi cơ cấu lƣơng và có các chính sách thúc đẩy hiệu quả bán hàng của nhân viên bán hàng. Cơ cấu lƣơng đƣợc đề xuất nhƣ sau:
Bảng 4.1: Cơ cấu lƣơng đề xuất cho công ty TNHH Việt Thiên đối với nhân viên bán hàng. Mục tiêu doanh số mỗi tháng Nhân viên bán hàng tại thành phố Hồ Chí Minh Nhân viên bán hàng tại các tỉnh Lƣơng cơ bản
Nhiều hơn 600 gói
hoặc block mỗi tháng 3.500.000
Phụ cấp 1.000.000 đồng/tháng Ít hơn 600 gói hoặc
block 2.000 đồng/gói Hoa hồng 12%
Hoa hồng lũy tiến
Từ 600 đến 1.200 gói
hoặc block. 1.000 đồng/gói Hoa hồng 15% Từ 1.200 đến 1.800
gói hoặc block. 1.500 đồng/gói Hoa hồng 17% Từ 1.800 gói 2.200 gói
hoặc block 2.000 đồng/gói Hoa hồng 19% Trên 2.200 gói hoặc
block 2.200 đồng/gói Hoa hồng 21%
Chính sách sa thải
nhân viên Không đạt mục tiêu 600 gói mỗi tháng trong 2 tháng liên tục.
Nhân viên bán hàng muốn đạt đƣợc mức lƣơng cao hơn trƣớc đây thì phải nổ lực hết mình trong hoạt động bán hàng. Ngoài ra, cần động viên nhân viên bán hàng thông qua các phúc lợi nhƣ đƣợc thƣởng vào các dịp lễ, sinh nhật… Đối với các nhân viên bán hàng tốt sẽ có cơ hội thăng tiến lên vị trí giám sát bán hàng. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Đối với các đại lý bán hàng, công ty không thể quản lý chặc chẽ do các đại lý không thuộc tổ chức công ty. Do đó, để sử dụng tốt lực lƣợng bán hàng này, công ty cần có những chính sách chiết khấu cũng nhƣ chính sách hỗ trợ mềm dẻo. Công ty cần phải thiết lập mối quan hệ chặc chẽ với các đại lý thông qua việc ký kết những hợp đồng dài hạn và cụ thể về các điều kiện bắt buộc các đại lý phải thực hiện, yêu