2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ ỨNG DỤNG NĂNG
2.1.4 Các giai ựoạn xây dựng chiến lược
Quản trị chiến lược là một quá trình bao gồm ba giai ựoạn: Hình thành chiến lược, thực hiện chiến lược, ựánh giá, kiểm tra chiến lược. Các giai ựoạn này ựược thực hiện một cách tuần hoàn nối tiếp nhau (xem hình 2.4)
Giai ựoạn 1: Giai ựoạn hình thành chiến lược
Ma trận ựánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Ma trận ựánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Giai ựoạn 2: Giai ựoạn thực hiện chiến lược
Ma trận SWOT
Giai ựoạn 3: Giai ựoạn quyết ựịnh
Ma trận hoạch ựịnh chiến lược có khả năng ựịnh lượng (QSPM)
Hình 2.4 Khung phân tắch hình thành chiến lược
Nguồn: Ngô Kim Thanh (2011)
a) Giai ựoạn hình thành chiến lược
Giai ựoạn này bao gồm việc phân tắch ma trận ựánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE); Ma trận ựánh giá các yếu tố bên trong (IFE). Mục ựắch của giai ựoạn này là tóm tắt các thông tin cơ bản cần thiết cho việc hình thành các chiến lược.
a1, Ma trận ựánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).
Ma trận ựánh giá các yếu tố bên ngoài (bảng 2.1) cho phép các nhà chiến lược tóm tắt các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, nhân khẩu, ựịa lý, chắnh trị, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Các bước trong việc phát triển một ma trận ựánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) bao gồm như sau:
+ Lập bảng liệt kê tất cả các yếu tố môi trường bên ngoài có ảnh hưởng ựến hoạt ựộng của công ty, ựánh giá mức ựộ tác ựộng hay mức ựộ quan trọng của từng yếu tố bằng cách cho ựiểm trọng số, tổng các ựiểm trọng số của tất cả các yếu tố phải bằng 1.
+ đánh giá mức ựộ phản ứng của công ty với các yếu tố bằng cách phân loại các yêu tố từ 1 tới 4, trong ựó 4 là công ty ựang có phản ứng tốt nhất và 1 là thấp nhất. [15, trg. 273].
+ Tiếp theo là tắnh ựiểm tầm quan trọng của từng yếu tố bằng cách nhân trọng số với ựiểm phân loại tương ứng, sau ựó cộng tất các các ựiểm tầm quan trọng ựể tìm ra tổng số ựiểm quan trọng của công ty. Tổng số ựiểm quan trọng cao nhất là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 [15, trg. 273].
Bảng 2.1 Ma trận ựánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Các yếu tố bên ngoài chủ yếu
Mức ựộ
quan trọng điểm phân loại
Số ựiểm quan trọng Yếu tố 1 Yếu tố 2 .... Yếu tố n Tổng cộng 1,0 XX
Nguồn: Ngô Kim Thanh (2011)
Tổng số ựiểm quan trọng là 4 cho thấy doanh nghiệp ựang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối ựe doạ hiện tại trong môi trường. nói cách khác, các chiến lược của doanh nghiệp tận dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có và tối thiểu hoá mối ựe doạ các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các mối ựe dọa bên ngoài. Tổng số ựiểm là 1 cho thấy rằng những chiến lược mà doanh nghiệp ựề ra không tận dụng ựược các cơ hội hoặc tránh ựược các nguy cơ, ựe dọa từ bên ngoài [15, trg. 274].
a2, Ma trận ựánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Các nhà xây dựng chiến lược thường sử dụng ma trận ựánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ựể tóm tắt những phân tắch, ựánh giá các mặt mạnh, mặt yếu của các yếu tố chi phối hoạt ựộng bên trong của công ty (bảng 2.2). Tiến trình phát triển ma trận IFE cũng tương tự như ma trận EFE chỉ khác ở bước 3: ta cho ựiểm phân loại là 1 nếu ựó là ựiểm yếu lớn nhất, 2 nếu ựó là ựiểm yếu nhỏ nhất, 3 nếu
ựó là ựiểm mạnh nhỏ nhất và 4 nếu ựó là ựiểm mạnh lớn nhất. Không kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, số ựiểm quan trọng tổng cộng có thể ựược phân loại thấp nhất là 1,0 cho ựến cao nhất là 4,0 và số ựiểm trung bình là 2,5. Số ựiểm quan trọng tổng cộng thấp hợp 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ và số ựiểm cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ [15, trg. 274].
Bảng 2.2 Ma trận ựánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Các yếu tố thuộc
MTKD nội bộ Mức ựộ quan trọng Phân loại
điểm quan trọng
(1) (2) (3) (4)
Liệt kê các nhân tố thuộc môi trường bên trong công ty
Cho ựiểm từ 0 ựến 1, ựiểm càng cao thì nhân tố tương ứng càng quan trọng
1 = điểm yếu quan trọng nhất 2 = điểm yếu 3 = điểm mạnh 4 = điểm mạnh quan trọng nhất (4)=(2)x(3) Tổng =1 Tổng =Y
Nguồn: Ngô Kim Thanh (2011)
b) Giai ựoạn thực hiện chiến lược
để thực hiện một chiến lược kinh doanh các công ty thường sử dụng ma trận SWOT.
Ma trận SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái ựầu tiên của các từ tiếng Anh Strengths (ựiểm mạnh), Weaknesses (ựiểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ)
Ma trận SWOT là công cụ ựể tập hợp những thành phần của các yếu tố bên trong và bên ngoài công ty ựã ựề cập và dựa vào ựiểm phân loại mà xếp chúng vào những chiến lược cơ bản. Việc vận dụng SWOT trong xây dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch ựịnh chiến lược, ựánh giá ựối thủ cạnh tranh, khảo sát thị trường, phát triển sản phẩm và cả trong báo cáo nghiên cứu,... ựang ngày càng ựược nhiều doanh nghiệp lựa chọn.
Phân tắch SWOT cung cấp những thông tin hữu ắch cho việc kết nối các nguồn lực và khả năng của công ty với môi trường cạnh tranh mà công ty ựó hoạt ựộng. đây là công cụ trong việc hình thành và lựa chọn chiến lược SWOT (ma trận SWOT) là phương pháp phân tắch các ựiểm mạnh, ựiểm yếu, cơ hội và rủi ro.
SWOT cung cấp một công cụ phân tắch chiến lược, rà soát và ựánh giá vị trắ, ựịnh hướng của một doanh nghiệp hay của một ựề án kinh doanh. Ma trận SWOT ựược sử dụng ựể hình thành các phương án chiến lược theo các bước sau:
Bước 1. Tổng hợp kết quả phân tắch môi trường kinh doanh - Cơ hội và Nguy cơ
Sau khi phân tắch tất cả những yếu tố thuộc môi trường nền kinh tế (yếu tố kinh tế, yếu tố chắnh trị và pháp luật, yếu tố công nghệ, yếu tố văn hoá xã hội và các yếu tố tự nhiên tác ựộng tới công ty). Trên cơ sở những kết quả này sẽ lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh (MTKD) và nhận diện rõ cơ hội và thách thức ựang ựặt ra cho công ty [15, trg. 268]. Có thể sử dụng ma trận ựánh giá các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp ma trận EFE (Bảng 2.3).
Bảng 2.3 Tổng hợp kết quả phân tắch MTKD bên ngoài công ty
Các yếu tố MTKD bên ngoài DN Mức ựộ quan trọng của yếu tố ựối với ngành Mức ựộ quan trọng của yếu tố ựối với DN Tắnh chất tác ựộng điểm ựánh giá Bình luận (1) (2) (3) (4) (5) (6) Liệt kê các yếu tố thuộc MTKD quốc tế, quốc gia và môi trường ngành Rất quan trọng = 3 Quan trọng = 2 Ít quan trọng =1 Không quan trọng = 0 Rất quan trọng = 3 Quan trọng=2 Ít quan trọng=1 Không quan trọng=0 Thuận lợi (+) Không thuận lợi (-) Cột (2)x(3) và lấy dấu cột (4) đề xuất (nếu có) nhằm tận dụng cơ hội, hạn chế tác ựộng của nguy cơ
Tổ chức ựánh giá môi trường bên ngoài là ựánh giá, xếp hạng các cơ hội và thách thức
- Cơ hội và xếp hạng cơ hội: Sau khi phân tắch các yếu tố môi trường vĩ mô và môi trường ngành, nhà quản trị cần ựưa ra một bức tranh tổng thể về các cơ hội ựối với công ty. Trong ựó liệt kê các cơ hội ựối với công ty và lập bảng ựánh giá tác ựộng của các cơ hội ựối với công ty (bảng 2.4).
Bảng 2.4 đánh giá tác ựộng của cơ hội ựối với công ty
Các cơ hội chắnh Mức ựộ quan trọng Tác ựộng ựối với DN điểm số
Liệt kê các yếu tố môi trường bên ngoài là cơ hội chắnh ựối với DN
Phân loại mức ựộ quan trọng của mỗi yếu tố ựối với DN
3 = Mức cao 2 = Mức trung bình 1 = Mức thấp
Phân loại mức ựộ tác ựộng của mỗi yếu tố ựối với DN 3 = Nhiều 2 = Trung bình 1 = Ít Nhân trị số cột (2) với cột (3)
Nguồn: Ngô Kim Thanh (2011)
Ghi chú:
Cột 1: Liệt kê các yếu tố môi trường bên ngoài là cơ hội quan trọng nhất ựối với công ty.
Cột 2: Phân loại các yếu tố theo mức ựộ quan trọng tổng thể của chúng ựối với công ty (3 = cao; 2 = trung bình, 1 = thấp).
Cột 3: Phân loại mức ựộ tác ựộng của các yếu tố ựối với công ty (3 = nhiều; 2 = trung bình; 1 = ắt).
Cột 4: Số ựiểm cho từng yếu tố, dùng ựể xếp hạng thứ tự ưu tiên.
Căn cứ vào bảng ựánh giá tác ựộng của các cơ hội ựối với doanh nghiệp, chúng ta có thể ựưa ra một danh sách xếp hạng các cơ hội theo thứ tự ưu tiên. Các công ty cần tranh thủ các cơ hội có mức ưu tiên cao, các cơ hội có mức ưu tiên trung bình và thấp chỉ tận dụng khi có ựủ nguồn lực. Các thứ tự ưu tiên này ựược sử dụng làm dữ liệu ựiền vào ma trận phân tắch SWOT.
Thách thức và xếp hạng của thách thức ựược tiến hành như sau: Liệt kê các thách thức ựối với doanh nghiệp và lập bảng ựánh giá tác ựộng của các thách thức ựối với công ty (Bảng 2.5).
Bảng 2.5 đánh giá tác ựộng của thách thức ựối với doanh nghiệp
Các thách thức chắnh Mức ựộ quan trọng Tác ựộng ựối với DN điểm số
Liệt kê các yếu tố môi trường bên ngoài là thách thức chắnh ựối với DN
Phân loại mức ựộ quan trọng của mỗi yếu tố ựối với DN 3 = Mức cao 2 = Mức trung bình 1 = Mức thấp
Phân loại mức ựộ tác ựộng của mỗi yếu tố ựối với DN 3 = Nhiều 2 = Trung bình 1 = Ít Nhân trị số cột (2) và cột (3)
Nguồn: Ngô Kim Thanh (2011)
Ghi chú:
Cột 1: Liệt kê các yếu tố môi trường bên ngoài là thách thức chắnh ựối với công ty. Cột 2: Phân loại các yếu tố theo mức ựộ quan trọng tổng thể của chúng ựối với công ty (3 = cao; 2 = trung bình, 1 = thấp).
Cột 3: Phân loại mức ựộ tác ựộng của các yếu tố ựối với công ty (3 = nhiều; 2 = trung bình; 1 = ắt).
Cột 4: Cho ựiểm từng yếu tố, dùng ựể xếp hạng thứ tự ưu tiên.
Căn cứ vào bảng ựánh giá tác ựộng của các thách thức ựối với doanh nghiệp, chúng ta có thể ựưa ra một danh sách xếp hạng các thách thức theo thứ tự ưu tiên. Các thách thức ở mức ưu tiên cao thường do lãnh ựạo tối cao xử lý. đối với các thách thức ở mức ựộ ưu tiên thấp hơn thì sẽ có nhiều thời gian ựể bàn bạc và có hướng xử lý dần dần.
. Bước 2. Tổng hợp kết quả phân tắch môi trường nội bộ doanh nghiệp - Thế mạnh và ựiểm yếu.
Phân tắch môi trường nội bộ doanh nghiệp nhằm phát hiện những ựiểm mạnh, ựiểm yếu của công ty ựể xây dựng hệ thống mục tiêu và các chiến lược
thắch hợp. Từ kết quả phân tắch nội bộ công ty sẽ lập bảng ựánh giá môi trường nội bộ công ty và xác ựịnh rõ những thế mạnh và ựiểm yếu của công ty. Trong một số trường hợp ựiểm yếu có thể chắnh là ựiểm mạnh, nếu xét từ một góc ựộ khác. Vắ dụ một ựơn vị có công suất hoạt ựộng lớn có thể coi là một ựiểm mạnh mà ựối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp không có, nhưng có thể trở thành ựiểm yếu nếu công ty tập trung ựầu tư vào công suất khiến công ty khó ựiều chỉnh nhanh cho phù hợp với sự thay ựổi của môi trường (Bảng 2.6).
Bảng 2.6 Tổng hợp kết quả phân tắch môi trường nội bộ doanh nghiệp
Các yếu tố môi trường trong nội bộ DN Mức ựộ quan trọng của các yếu tố ựối với ngành Mức ựộ quan trọng của các yếu tố ựối với DN Tắnh chất tác ựộng điểm ựánh giá Bình luận (1) (2) (3) (4) (5) (6) Liệt kê các yếu tố thuộc môi trường nội bộ DN Rất quan trọng = 3 Quan trọng = 2 Ít quan trọng = 1 Không quan trọng = 0 Rất quan trọng = 3 Quan trọng = 2 Ít quan trọng = 1 Không quan trọng = 0 Thuận lợi (+) Không thuận lợi (-) Cột (2) x (3) và lấy dấu cột (4) đề xuất (nếu có) nhằm tận dụng ựiểm mạnh, khắc phục ựiểm yếu
Nguồn: Ngô Kim Thanh (2011)
Ngoài ra có thể sử dụng ma trận ựánh giá các yếu tố bên trong doanh nghiệp (ma trận IFE).
Bước 3. Tổng hợp kết quả và hình thành ma trận SWOT - Thế mạnh và ựiểm yếu - Cơ hội và thách thức [15, trg. 272].
Một doanh nghiệp không nhất thiết phải theo ựuổi các cơ hội tốt nhất mà có thể thay vào ựó là tạo dựng khả năng phát triển lợi thế cạnh tranh bằng cách tìm hiểu mức ựộ phù hợp giữa các ựiểm mạnh vào cơ hội sắp ựến. Trong một số trường hợp, công ty có thể khắc phục ựiểm yếu của mình ựể giành
ựược những cơ hội hấp dẫn. để phát triển chiến lược dựa trên phân tắch SWOT, nhà quản trị phải tổng hợp kết quả ựánh giá cơ hội, nguy cơ và ựiểm mạnh, ựiểm yếu ựể kết hợp các yếu tố này thành nhóm các phương án chiến lược cho công ty (Bảng 2.7).
Bảng 2.7 Ma trận SWOT
Môi trường nội bộ doanh nghiệp
Môi trường bên Ngoài doanh nghiệp
Các ựiểm mạnh (S)
Liệt kê những ựiểm mạnh quan trọng nhất từ bảng tổng hợp môi trường nội bộ DN
Các ựiểm yếu (W)
Liệt kê những ựiểm yếu quan trọng nhất từ bảng tổng hợp môi trường nội bộ DN
Các cơ hội (O)
Liệt kê những Cơ hội quan trọng nhất từ bảng tổng hợp môi trường bên ngoài DN
Các kết hợp chiến lược SO
Tận dụng thế mạnh của DN ựể khai thác các cơ hội trong MTKD bên ngoài
Các kết hợp chiến lược WO
Tận dụng các cơ hội bên ngoài ựể khắc phục ựiểm yếu bên trong DN
Các nguy cơ (T)
Liệt kê những nguy cơ quan trọng nhất từ bảng tổng hợp môi trường bên ngoài DN
Các kết hợp chiến lược ST
Tận dụng các ựiểm mạnh bên trong giảm bớt các tác ựộng của các nguy cơ bên ngoài Các kết hợp chiến lược WT Là những kết hợp chiến lược mang tắnh phòng thủ, cố gắng khắc phục ựiểm yếu và giảm tác ựộng của nguy cơ bên ngoài.
Nguồn: Ngô Kim Thanh (2011)
Nhóm phương án chiến lược ựược hình thành:
Chiến lược S-O nhằm sử dụng ựiểm mạnh của công ty ựể tận dụng những cơ hội bên ngoài.
Chiến lược W-O nhằm khắc phục các ựiểm yếu ựể tận dụng các cơ hội từ bên ngoài.
Chiến lược S-T sử dụng ựiểm mạnh của doanh nghiệp ựể ựối phó với những nguy cơ từ bên ngoài.
Chiến lược W-T nhằm khắc phục các ựiểm yếu ựể làm giảm nguy cơ từ bên ngoài.
c) Giai ựoạn ựánh giá chiến lược
Người ta dùng ma trận hoạch ựịnh chiến lược có thể ựịnh lượng (Quantitative Strategic Planning Matrix - QSPM) ựánh giá những chiến lược khả thi có thể thay thế chiến lược hình thành ở giai ựoạn trên ựể lựa chọn những chiến lược tối ưu nhất. Ma trận QSPM sử dụng thông tin từ các ma trận EFE, IFE, SWOT làm thông tin ựầu vào ựể phân tắch. Giống như các ma trận khác, ma trận QSPM cũng còn phụ thuộc nhiều vào trực giác, phán ựoán của các nhà chiến lược (Bảng 2.8).
Bảng 2.8 Ma trận QSPM
Các chiến lược có thể lựa chọn
Chiến lược 1 Chiến lược 2 Các chiến lược chắnh
Phân loại
AS TAS AS TAS
1. Các yếu tố bên trong Yếu tố 1
Yếu tố 2 .... Yếu tố n
2. Các yếu tố bên ngoài Yếu tố 1
Yếu tố 2 ... Yếu tố n
Cộng số ựiểm hấp dẫn Xx Yy
Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)
Các bước ựể xây dựng chiến lược QSPM:
Bước 1. Nghiên cứu ựưa vào ma trận QSPM các chiến lựoc chắnh và các chiến lược có thể thay thế ựược hình thành từ ma trận SWOT.
Bước 2. Liệt kê các yếu tố bên trong và bên ngoài trong các ma trận EFE, IFE trong giai ựoạn kết hợp của các chiến lược ựược nghiên cứu.
Bước 3. Lấy ý kiến phân loại cho các yếu tố của bước 2.
Bước 4. Xác ựịnh ựiểm số hấp dẫn ựược cho từ 1-4; với 1 ựược xem là ựiểm không hấp dẫn; 2 là ựiểm có ựôi chút hấp dẫn, 3 là ựiểm khá hấp dẫn và 4 là ựiểm hấp dẫn
Bước 5. Tắnh tổng ựiểm hấp dẫn (TAS) bằng cách phân loại và ựiểm hấp dẫn ựối với từng yếu tố.
Bước 6. Cộng ựiểm hấp dẫn và so sánh tổng ựiểm giữa các chiến lược.