Công ty Cổ phần Vật tư Hậu Giang có trụ sở chính tại:
Số 184 Trần Hưng Đạo, phường An Nghiệp, quận Ninh Kiều, TP. Cần Thơ
ĐT: (0710) 3831630 - Fax (0710) 3732505
Nguồn: www.Hamaco.com.vn
Hình 3.1: Công ty cổ phần vật tư Hậu Giang
Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ Phần Vật Tư Hậu Giang:
1976: Công ty Cổ phần Vật tư Hậu Giang được thành lập có tên là Công ty Vật tư tỉnh Hậu Giang. Công ty được thành lập trên cơ sở sáp nhập 5 đơn vị: Ty Vật tư Kỹ thuật TP. Cần Thơ, Công ty Xăng dầu TP. Cần Thơ, Ty Vật tư tỉnh Cần Thơ, Công ty Xăng dầu tỉnh Cần Thơ và Công ty Xăng dầu Sóc Trăng. Công ty có nhiệm vụ tiếp nhận và cung ứng vật tư hàng hóa trên địa bàn TP. Cần Thơ và 14 huyện thị trong tỉnh Hậu Giang.
1984: Công ty được Nhà nước tặng thưởng Huân chương lao động hạng III.
1990: Công ty được Nhà nước tặng thưởng Huân chương lao động hạng II.
1991: Khi tách tỉnh Hậu Giang thành tỉnh Sóc Trăng và tỉnh Cần Thơ, Công ty đổi tên thành Công ty Vật tư tỉnh Cần Thơ.
1993: Tiếp tục đổi tên thành Công ty Vật tư Tổng hợp Hậu Giang. Đây là thời điểm Công ty phát triển thêm mặt hàng gas đốt, bếp gas, phụ tùng ngành gas.
2000: Để đáp ứng nhu cầu vật liệu xây dựng tại thị trường TP. Cần Thơ, Công ty thành lập thêm TT KD VLXD 26B, nay là Cửa hàng Vật tư Trà Nóc.
2001: Công ty tiếp tục thành lập Chi nhánh TP. HCM để mở rộng mạng lưới kinh doanh tại TP. HCM.
2002: Nhằm phát triển thị trường Bạc Liêu, Sóc Trăng, Công ty thành lập chi nhánh Bạc Liêu.
2002: Công ty được Nhà nước tặng thưởng Huân chương lao động hạng I. Đồng thời Công ty bắt đầu phát triển thêm mặt hàng dầu nhờn.
2003: Tháng 4 năm 2003, Công ty chuyển đổi thành Công ty cổ phần Vật tư Hậu Giang (Hamaco).
2004: Khi tỉnh Cần Thơ được tách thành TP. Cần Thơ và tỉnh Hậu Giang, Hamaco thành lập Chi nhánh Vị Thanh để đẩy mạnh kinh doanh tại tỉnh Hậu Giang.
2007: Công ty thành lập Chi nhánh Sóc Trăng tại TP. Sóc Trăng, nhằm đẩy mạnh khai thác thị trường Sóc Trăng. Công ty đã được cấp chứng nhận “Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2000”. Điều này khẳng định rằng Hamaco luôn đề cao chất lượng trong quản lý nhằm đảm bảo cung cấp sản phẩm hàng hóa và dịch vụ đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng. Hamaco nằm trong bảng xếp hạng “500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam năm 2007” do Vietnamnet tổ chức bình chọn.
2008: Hamaco khai trương Tổng kho Trà Nóc với diện tích 10.000 m2 sử dụng hệ thống cần trục nhập xuất hàng đồng thời, nhằm đảm bảo xuất hàng nhanh chóng cho khách hàng. Hamaco tiếp tục đầu tư Kho C22 Lê Hồng Phong với diện tích gần 10.000 m2 để phát triển mặt hàng cát, đá và kinh doanh thêm mặt hàng xăng dầu và bê tông tươi. Tháng 8/2008 Công ty khai trương cửa hàng vật tư Bình Phước tại Tp. Hồ Chí Minh với diện tích trên 500m2 có sử dụng hệ thống cầu trục xuất hàng.
Năm 2009: Công ty đã mua quyền sử dụng đất tại địa chỉ đặt trụ sở chính, 184 Trần Hưng Đạo, với tổng diện tích 917 m2. Trong năm, Hamaco cũng có đã góp 35% vốn để thành lập Công ty Bê tong Hamaco với công suất 90 m3/h để đáp ứng nhu cầu sử dụng bê tong tươi của các công trình tại TP. Cần Thơ. Công ty này hiện đã đi vào sản xuẩ sản phẩm bê tong tươi để cung cấp cho các công trình trên địa bàn.
Năm 2010 Công ty năm trong Top 500 thương hiệu Việt năm 2010.
Năm 2010, 2011, 2012 Công ty liên tiếp đạt Top 1.000 doanh nghiệp nộp thuế thu nhập doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam và các Giấy khen, Bằng khen của Tổng Cục Thuế, Bộ Tài chính.
Năm 2012 Công ty đạt Cúp vàng doanh nghiệp hội nhập và phát triển, lần thứ V năm 2012.
Giai đoạn năm 2007 – 2013 Công ty luôn nằm trong Top 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam.
3.1.2. Linh vực kinh doanh.
Kinh doanh vật liệu xây dựng
Kinh doanh khí hóa lỏng, bếp gas, phụ tùng ngành gas, lắp đặt hệ thống khí hóa lỏng.
Kinh doanh dầu nhờn, xăng, dầu.
Dịch vụ vận tải hàng hóa thủy - bộ.
3.2 TÌNH HÌNH TỔ CHỨC NHÂN SỰ, CƠ CẤU TỔ CHỨC 3.2.1 Sơ đồ tổ chức của Công ty 3.2.1 Sơ đồ tổ chức của Công ty
Nguồn: Tư liệu của Công ty năm 2014
Hình 3.2: Sơ đồ tổ chức của Công ty.
Hiện nay, cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần vật tư Hậu Giang theo mô hình trực tuyến kết hợp với chức năng. Trong cơ cấu này, các bộ phận chức năng không có quyền ra lệnh trực tiếp cho các bộ phận thấp hơn. Các bộ phận chức năng chỉ có vai trò tham mưu, tư vấn và đề xuất các phương án, các
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT
GIÁM ĐỐC PHÓ GĐ KINH DOANH CHI NHÁNH SÓC TRĂNG CHI NHÁNH TP.HCM CỬA HÀNG VẬT TƯ 55 TẦM VU CỬA HÀNG VẬT TƯ SỐ 2 CỬA HÀNG VẬT TƯ SỐ 1 CHI NHÁNH BẠC LIÊU PHÒNG KINH DOANH VẬT LIỆU XÂY DỰNG CHI NHÁNH VỊ THANH PHÒNG KẾ HOẠCH - MARKETING PHÒNG KINH DOANH XĂNG DẦU - DẦU NHƠN
PHÒNG KINH DOANH GAS CỬA HÀNG VẬT TƯ TRÀ NÓC TỔ TIN HỌC PHÒNG KẾ TOÁN PHÒNG TỔ CHỨC - HANH CÁNH CỬA HÀNG CÁT ĐÁ BỘ PHẬN KHO - VẬN PHÒNG XÂY DỰNG CƠ BẢN BỘ PHẬN BÊ TÔNG TƯƠI
CỬA HÀNG XĂNG DẦU HAMACO
Phó Phòng tổng hợp Nhân viên Marketing Hợp đồng Nhân viên Marketing Thị trường Nhân viên Marketing Dự án Phó Phòng tổng hợp
cách giải quyết cho nhà quản trị cấp cao (giám đốc) trong phạm vi chức năng mà họ phụ trách. Nhà quản trị cấp cao nhất sẽ quyết định và chỉ đạo theo tuyến đối với cấp dưới. Điều này có nghĩa là các đơn vị chỉ nhận mệnh lệnh từ duy nhất một người lãnh đạo lớn nhất.
Ưu điểm:
Phân quyền để chỉ huy kịp thời truyền mệnh lệnh vẫn theo tuyến đã quy định.
Các phó giám đốc ở các phân hệ chức năng (theo tuyến) vẫn phát huy được tài năng của mình đóng góp cho người Giám đốc của hệ thống tuy họ không có quyền ra lệnh trực tiếp cho mọi người trong các phân hệ khác.
Chuyên sâu nghiệp vụ, đảm bảo cơ sở, căn cứ cho việc ra quyết định, hướng dẫn thực hiện quyết định.
Nhược điểm:
Nhiều tranh luận vẫn xảy ra, không thống nhất giữa các bộ phận chức năng dẫn tới công việc nhàm chán và xung đột giữa các phòng ban tăng.
Các đường liên lạc qua tổ chức có thể trở nên phức tạp. Vì vậy, khó phối hợp được các hoạt động của những lĩnh vực chức năng khác nhau, đặc biệt là nếu tổ chức phải luôn điều chỉnh với các điều kiện bên ngoài đang thay đổi.
3.1.2. Sơ đồ tổ chức phòng Kế hoạch - Marketing.
Nguồn: Tư liệu của Công ty năm 2014
Hình 3.3 : Sơ đồ tổ chức phòng Kế hoạch – Marketing
3.1.3 Chức năng và nhiệm vụ phòng Kế hoạch – Marketing 3.1.3.1 Chức năng
Trực tiếp kinh doanh ngành hàng gas, bếp gas tại khu vực ĐBSCL theo chỉ tiêu và kế hoạch của công ty giao.
3.1.3.2 Nhiệm vụ
Trực tiếp chủ động tiếp thị và phát triển thị trường khu vực ĐBSCL.
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho từng thời điểm để phù hợp với thị trường.
Lập phương thức hỗ trợ bán hàng cho đại lý và người tiêu dùng.
Nghiên cứu chính sách bán hàng của nhà cung cấp khi có sự thay đổi.
Phát triển hệ thống gas công nghiệp.
Kiểm tra hệ thống phòng cháy chữa cháy của các kho thường xuyên.
Thực hiện kế hoạch công ty giao đạt hiệu quả.
Chấp hành đúng chế độ báo cáo theo chỉ đạo của công ty.
3.3 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY QUA 3 NĂM (2011 – 2013)
Bảng 3.1: Bảng kết quả hoạt động kinh doanh năm 2011-2013
Đvt : Triệu đồng Khoản mục Kết quả kinh doanh năm 2011 Kết quả kinh doanh năm 2012 Kết quả kinh doanh năm 2013
1. Doanh thu bán hàng và cung
cấp dịch vụ 1.451.876 1.663.546 1.606.075
2. Các khoản giảm trừ 258 27 11
3. Giá vốn hàng bán 1.394.150 1.579.936 1.530.165
4. Lợi nhuận gộp (1-2-3) 57.567 83.582 75.897
5. Doanh thu từ hoạt động tài
chính 4.164 3.777 2.776
6. Chi phí tài chính(lãi NH) 2.428 12.306 17.934
7. Chi phí bán hàng 38.031 39.986 37.188
8. Chi phí quản lý doanh nghiệp 13.391 18.255 11.379
9. Lợi nhuận từ HĐKD (4+5-6-7-
8) 7.779 16.811 12.171
10. Thu nhập từ hoạt động khác 12.411 3.354 973
11. Chi phí khác 152 230 81
12. Lợi nhuận khác 12.258 3.124 891
13. Tổng lợi nhuận kế toán trước
thuế 20.038 19.936 17.56
14. Lợi nhuận sau thuế 16.543 15.032 14.478
Tổng Doanh Thu 1.300.000 1.350.000 1.400.000 1.450.000 1.500.000 1.550.000 1.600.000 1.650.000 1.700.000 2011 2012 2013 Triệu đồng Năm
Hình 3.4: Biểu đồ tổng doanh thu của Công ty (2011 – 2013)
Qua bảng 3.1 và hình 3.3, nhìn chung kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong giai đoạn này đang có xu hướng giảm. Về doanh thu theo hình 3.3, ta thấy doanh thu tăng từ 1.451.876 triệu đồng năm 2011 lên 1.663.546 triệu đồng năm 2012 tăng đến 211.670 triệu đồng, chiếm 14,58%. Tuy nhiên, kết quả cũng cho thấy doanh thu giảm từ 1.663.546 triệu đồng của năm 2012 xuống còn 1.606.075 triệu đồng trong năm 2013, giảm nhẹ 57.471 triệu đồng tương đương 3,58%. Nguyên nhân này ta dễ dàng thấy khi nhìn vào bảng 3.1 do công ty có chi phí tài chính tăng quá cao từ 2.428 trong năm 2011 lên đến 17.934 trong năm 2013 tăng đến 15.506 triệu đồng, mặt khác, năm 2013 cũng là năm mà cuộc khủng hoảng kinh tế đã đến đáy, tuy vậy công ty vẫn đạt doanh thu ổn định, chỉ giảm khoảng 3,58%, trong khi doanh thu giảm nhưng giá vốn hàng bán luôn nhỏ hơn doanh thu cho thấy Công ty có thể kiểm soát được giá vốn hàng bán, tiết kiệm chi phí nguyên vật liệu và chi phí khác từ đó dẫn đến giá thành giảm xuống. Điều này cho thấy Công ty đang có chiến lược kinh doanh là gia tăng sản lượng nhằm đạt doanh thu tối đa để mở rộng thị phần.Với tình hình trên, chúng ta nên cắt giảm chi phí tài chính, nhưng để đạt hiệu quả hơn thì chúng ta nên chú trọng vào cắt giảm chi phí không quan trọng và đảm bảo chi phí trọng tâm. Như việc kinh doanh các mặt hàng vật liệu xây dựng, gas, xăng dầu của Công ty.
Lợi nhuận sau thuế 13.000 13.500 14.000 14.500 15.000 15.500 16.000 16.500 17.000 2011 2012 2013 Triệu đồng Năm Hình 3.5 Biểu đồ về lợi nhuận sau thuế của Công ty (2011 – 2013) Về Lợi nhuận sau thuế khi nhìn vào bảng 3.1 và hình 3.4 ta thấy, lợi nhuận sau thuế của công ty qua các năm 2011, 2012, 2013 đều đạt khá cao nhưng có phần giảm dần trong 3 năm này, giảm từ 16.543 năm 2011 xuống còn 14.478 năm 2013 giảm 14,26%. Nguyên nhân: Gía vốn hàng bán ngày càng tăng từ 1.394.150 năm 2011 lên đến 1.530.165 năm 2013, giá vốn hàng bán tăng đồng nghĩa với lợi nhuận sẽ giảm. Để khắc phục tình trạng này công ty cần khai thác các nguồn vốn trong và ngoài Công ty bằng những hình thức, công tác huy động vốn kinh doanh công ty nên sử dụng hình thức vay ngắn hạn ngân hàng mà không khai thác nguồn vốn nội bộ và các khoản vốn có thể chiếm dụng một cách thường xuyên như nợ định mức do đó công ty nên huy động nguồn vốn từ vốn nhàn gỗi của công nhân viên trong Công ty hoặc là từ nguồn vốn liên doanh liên kết như vậy giảm chi phí lớn từ lãi vay ngân hàng mà là điều kiện để cán bộ công nhân viên có trách nhiệm hơn với công việc. Ngoài ra còn có các biện pháp như giảm chi phí, tăng doanh thu, giải pháp về nhân sự, đầu tư chiều sâu, mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh…
3.4 NHỮNG THUẬN LỢI VÀ KHÓ KHĂN 3.4.1. Thuận lợi 3.4.1. Thuận lợi
Hiện tại, sau khoảng 38 năm hoạt động đến nay, Công ty Cổ phần Vật tư Hậu Giang ngày càng nâng cao năng lực phân phối hàng hóa với cơ sở vật chất mạnh. Ngay từ đầu năm 2013, công ty đã sắp xếp lại bộ máy tổ chức ở các đơn vị để nâng cao hiệu quả kinh doanh, tinh gọn bộ máy và giảm chi phí quản lý. Thực hiện việc bố trí lại nhân sự và luân chuyển cho phù hợp với quy mô hoạt động của từng đơn vị và phù hợp với năng lực của người lao động. Công ty tiếp tục cải tiến hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2008, chú trọng đến chất lượng sản phẩm, từng bước cải tiến chất lượng dịch vụ, xây dựng thương hiệu, từng bước nâng cao uy tín của Công ty trong hoạt động kinh doanh. Cuối năm 2013, để đáp ứng yêu cầu quản lý, phòng Công nghệ thông tin đã thử nghiệm chương trình mới về quản lý kế
toán và kinh doanh để có thể ứng dụng ngay trong đầu năm 2014 nhằm giúp cho Công ty cập nhật các số liệu về kế toán, kinh doanh bán hàng được kịp thời và nhanh chóng, mang lại hiệu quả cho công tác quản lý của Công ty.
3.4.2. Khó khăn
Năm 2013 vừa qua, nền kinh tế còn nhiều khó khăn và chưa có dấu hiệu hồi phục. Tình hình kinh doanh sắt, thép, xi măng, cát đá không được thuận lợi, sự cạnh tranh ngày càng quyết liệt của thị trường và chính sách cắt giảm đầu tư công của Chính phủ làm cho ngành vật liệu xây dựng luôn gặp khó khăn, dễ phát sinh nợ khó thu nếu như không có sự đánh giá đúng và sàng lọc kỹ khách hàng. Tình hình rủi ro về nợ quá hạn trong những năm trước còn khá cao nên Công ty buộc phải thận trọng trong bán hàng và không thực hiện chạy theo sản lượng khiến cho các mặt hàng vật liệu xây dựng giảm mạnh về lượng, doanh thu và lợi nhuận.
3.5 MỤC TIÊU, ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN TRONG TƯƠNG LAI
Mục tiêu của Công ty là phát triển bền vững, nâng cao khả năng cạnh tranh, kinh doanh hiệu quả nhằm bảo toàn và phát triển vốn, đem lại lợi nhuận và cổ tức ngày càng cao cho các cổ đông, đóng góp cho ngân sách Nhà nước, tạo thu nhập ổn định cho người lao động.
Trở thành nhà phân phối chuyên nghiệp hàng đầu ở khu vực ĐBSCL trong cung cấp vật liệu xây dựng như: sắt thép, xi măng, cát, đá gạch…cho các công trình dân dụng, các công trình công cộng, các công trình cấp quốc gia như: cao ốc, cầu, đường, hệ thống thủy lợi, nhà máy thủy điện, nhà máy nhiệt điện…
Xây dựng hệ thống đại lý mạnh và rộng khắp các tỉnh ĐBSCL, TP.Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận trên cơ sở cùng hệ thống đại lý đã thiết lập và phát triển hệ thống đại lý mới tại các khu vực còn hạn chế và mở rộng địa bàn mới.
Bên cạnh những ngành hàng chủ lực về Vật liệu xây dựng, khí hóa lỏng, dầu nhờn thì Công ty cũng định hướng mở rộng phát triển đồng bộ một số ngành hàng mới với khả năng mang lại lợi nhuận cao nhằm mục đích đa dạng hóa lĩnh vực kinh doanh, hạn chế rủi ro và gia tăng lợi nhuận.
Dự báo tăng trưởng kinh tế của Việt Nam (GDP) trong năm 2014 khoảng 5,6% - 5,8%, tuy nhiên tình hình kinh doanh năm 2014 sẽ còn gặp nhiều khó khăn. Chính sách cắt giảm đầu tư công, chỉ tập trung vào các dự án trọng điểm.
Không ngừng mở rộng thị trường, đa dạng hóa ngành hàng kinh doanh nhằm tối đa hóa lợi nhuận, nâng cao hiệu quả kinh doanh và giảm thiểu rủi ro.
Thực hiện bảo toàn và phát triển vốn cho các cổ đông, đảm bảo