3.3.7.1. Môi trường bên trong
* Mục tiêu của Tổng công ty
Trong Báo cáo tổng kết đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2013 có nêu: Mục tiêu của Tổng công ty là kinh doanh có lãi, bảo toàn và phát triển nguồn vốn của nhà nƣớc. Thực hiện thành công cổ phần hóa doanh nghiệp năm 2015. Khi tiến hành cổ phần hóa doanh nghiệp, sẽ phải sắp xếp lại lao động, nhất là lao động dôi dƣ, phân công và bố trí công việc.
* Trả công người lao động
Là một doanh nghiệp Nhà nƣớc, hiện nay Tổng công ty đang áp dụng Nghị định 205 của Chính phủ quy định về việc chi trả lƣơng, thƣởng cho viên chức và lao động làm việc tại các doanh nghiệp Nhà nƣớc.
Thống kê về mức thu nhập hiện nay tại Tổng công ty cho kết quả nhƣ sau:
Bảng 3.25: Thống kê mô tả về thu nhập của cán bộ nhân viên năm 2014 STT Mức lƣơng Số ngƣời
1 Dƣới 3 triệu 102
2 Từ 3 đến 4 triệu 213
3 Từ 4 đến 5 triệu 277
4 Trên 5 triệu 234
77
Đơn vị: %
(Nguồn: Báo cáo lao động tiền lương năm 2014)
Biểu đồ 3.5: Mức thu nhập của cán bộ nhân viên
Mô tả công tác chi trả lƣơng cho cán bộ nhân viên sẽ đƣợc tiến hành qua việc khảo sát mức độ hài lòng về “thu nhập và công tác chi trả lƣơng”.
Bảng 3.26: Thống kê mô tả về chi trả tiền lƣơng cho nhân viên
Đơn vị: % STT Tiêu chí Kích thƣớc mẫu Rất hài lòng Hài lòng Bình thƣờng Không hài lòng Rất không hài lòng 1 Chế độ tiền lƣơng,
phân phối thu nhập 129 6,2 14,9 38,8 46,1 8,9 2 Mức lƣơng đƣợc
hƣởng hiện tại 129 16,3 18,6 18,1 39,8 5,2 3
Tiền lƣơng tƣơng xứng với kết quả làm việc
129 7,8 20,9 21,7 41,9 7,8
(Nguồn: Số liệu điều tra)
Qua bảng kết quả khảo sát ta thấy, chế độ tiền lƣơng phân phối thu nhập mức 12,3
25,9 33,5
78
độ không hài lòng chiếm tỷ lệ cao (46,1%), rất hài lòng chiếm tỷ lệ thấp (6,2%), mức lƣơng đƣợc hƣởng hiện tại không hài lòng chiếm 39,8%; “Tiền lƣơng tƣơng xứng với kết quả làm việc” mức độ không hài lòng đạt 41,9%. Nhƣ vậy, công tác chi trả lƣơng qua khảo sát cho thấy còn nhiều bất cập. Nguyên nhân chủ yếu là do chƣa bám sát kết quả làm việc, cơ chế cấp phát ngân sách cho ngành Vật tƣ nông nghiệp nên xuất hiện tình trạng thiếu công bằng trong phân phối thu nhập, tình trạng tăng lƣơng cứ hẹn lại lên nên không kích thích đƣợc sự nỗ lực, cống hiến của ngƣời lao động. Đây là một trong những thách thức đối với Tổng công ty một khi tiến hành cổ phần hoá vào năm 2014.
* Đội ngũ lãnh đạo: Đội ngũ lãnh đạo ảnh hƣởng rất nhiều đến hoàn thiện hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp thể hiện qua trình độ chuyên môn nghiệp vụ, nghệ thuật lãnh đạo (giao tiếp, ứng xử, xử lý tình huống…), và việc khích lệ để tạo ảnh hƣởng lên hành vi ứng xử của nhân viên. Ban lãnh đạo của Tổng công ty Vật tƣ nông nghiệp cần có đủ năng lực và những phẩm chất cần thiết của nhà lãnh đạo, để khuyến khích nhân viên phấn khởi, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Và họ cần sử dụng linh hoạt các phƣơng pháp cùng nghệ thuật lãnh đạo để sử dụng nhân viên một cách hợp lý với những điều kiện của công việc cũng nhƣ việc bố trí cho phù hợp với năng lực và trình độ của họ. Trên cơ sở đó sẽ đạt đƣợc những thành công trong hoàn thiện hoạt động quản lý nguồn nhân lực tại Tổng công ty.
Hiện nay, Ban lãnh đạo của Tổng công ty gồm 05 ngƣời; một Chủ tịch Hội đồng Thành viên có trình độ Tiến sĩ kinh tế, hơn 15 năm công tác trong ngành, Thành viên HĐTV có trình độ thạc sĩ kinh tế, một Tổng giám đốc có bằng thạc sĩ quản lý kinh tế, có kinh nghiệm 20 năm trong ngành vật tƣ, 01 Phó tổng có bằng cử nhân tài chính, 01 Phó tổng có bằng thạc sĩ kinh tế. Các giám đốc công ty liên kết, công ty con, trƣởng, phó phòng hầu hết đã có bằng cao đẳng trở lên và ít nhất 3 năm công tác trong ngành.
Cơ cấu tổ chức Tổng công ty: Cơ cấu tổ chức là cách tổ chức công việc, các mối quan hệ, các luồng thông tin giữa các công việc, các cấp. Nó xác định các chức
79
năng, nhiệm vụ, quyền hạn giữa những con ngƣời đảm nhận các công việc. Nó là yếu tố quan trọng quyết định đến kết quả kinh doanh của một công ty. Cơ cấu tổ chức công ty quy định cách thức hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty đó. Tuy nhiên dù cho thiết kế đƣợc một cơ cấu tổ chức tối ƣu mà không biết cách tuyển chọn những con ngƣời phù hợp, trao nhiệm vụ và quyền hạn cho họ để thực hiện công việc hoặc không biết cách để kích thích, động viên họ làm việc thì cũng không đạt đƣợc các mục tiêu. Khi một cơ cấu tổ chức thay đổi, tăng hoặc giảm cấp bậc, mở rộng hoặc thu hẹp các chức năng, gia tăng quyền hạn hay thu bớt quyền hạn thì công tác quản lý nguồn nhân lực cũng phải thay đổi.
*Văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất quy định mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử, niềm tin của tất cả các thành viên trong tổ chức. Công tác quản lý nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng quy định và phát triển văn hóa doanh nghiệp.
Qua phỏng vấn Chủ tịch Hội đồng thành viên cho biết, trong chiến lƣợc phát triển công ty giai đoạn 2011 - 2015 có một phần rất quan trọng đó là xây dựng văn hóa doanh nghiệp bao gồm: khẩu hiệu, sứ mệnh, tầm nhìn, các giá trị cốt lõi, triết lý kinh doanh…và quy ƣớc cụ thể văn hóa ứng xử trong doanh nghiệp bao gồm: văn hóa chào hỏi, văn hóa giao tiếp, văn hóa giao tiếp với khách hàng, văn hóa trong cuộc họp, văn hóa trong làm việc và ngoài giờ làm việc. Nhƣ vậy có thể thấy, vấn đề này đƣợc Tổng công ty đặc biệt quan tâm.
3.3.7.2. Môi trường bên ngoài
* Bối cảnh kinh tế
Trong báo cáo tổng hết đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty nhận định: Trong bối cảnh kinh tế thế giới và trong nƣớc giảm, hàng tồn kho nhiều, sức mua giảm, hầu hết các đơn vị hoạt động trong ngành vật tƣ nông nghiệp gặp khó khăn nghiêm trọng. Đội ngũ các bộ tại các đơn vị chƣa thích ứng đƣợc sức cạnh tranh gay gắt của thị trƣờng. Để hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực, Tổng công ty đang xây dựng quy hoạch về công tác tuyển dụng cán bộ và
80
ngƣời lao động, tổ chức sắp xếp lại các phòng ban, có tiêu chí khen thƣởng, kỷ luật rõ ràng để đánh giá năng lực của cán bộ và ngƣời lao động.
* Đối thủ cạnh tranh:
Trong nền kinh tế thị trƣờng, nguồn nhân lực cũng là yếu tố cạnh tranh gay gắt. Các doanh nghiệp muốn đạt đƣợc những mục tiêu hoàn thiện hoạt động quản lý nguồn nhân lực của mình cần có những chiến lƣợc và chính sách nhân sự phù hợp để tạo ra lợi thế cạnh tranh. Các doanh nghiệp luôn tìm cách thu hút nguồn nhân lực từ các doanh nghiệp khác trong cùng một lĩnh vực ngành nghề nhằm có đƣợc những kinh nghiệm từ các đơn vị khác, giảm chi phí đào tạo… Cạnh tranh trên thị trƣờng sức lao động là một lĩnh vực phức tạp vì mỗi ngƣời đều có khả năng khác nhau, quan điểm công việc và cuộc sống khác nhau. Hiện tƣợng “chảy máu chất xám”. Một khi đã xảy ra hiện tƣợng mất mát lao động chuyên môn kỹ thuật cao thƣờng là kèm theo những mất mát về việc tiết lộ bí mật công nghệ, bí mật kinh doanh, vấn đề mà hiện nay luật pháp Việt Nam chƣa kiểm soát đƣợc.
Vì hoạt động kinh doanh vật tƣ nông nghiệp còn thiếu nhiều lao động có trình độ tay nghề, trình độ quản lý nên nhiều công ty khác luôn tìm mọi cách “săn đón” lực lƣợng lao động này một số đối thủ cạnh tranh của Tổng công ty.
* Hệ thống pháp luật:
Tổng công ty luôn tuân thủ mọi quy định của pháp luật có liên quan, hoàn thành nghĩa vụ thuế với Nhà nƣớc, trích nộp bảo hiểm xã hội đầy đủ, kịp thời và chăm lo đầy đủ các chế độ chính sách khác cho ngƣời lao động. Tôn trọng con ngƣời, đối xử bình đẳng: phong cách quản lý “tôn trọng lẫn nhau”, mọi ngƣời trong Tổng công ty đƣợc phản ánh ý kiến của mình thông qua Công đoàn. Việc này tạo nên bầu không khí làm việc thân thiện, thoải mái nhƣng nội quy kỷ luật của Tổng công ty cũng khá chặt chẽ nên buộc ngƣời lao động đều có tính kỷ luật cao.
Quan tâm, chăm sóc ngƣời lao động: Mọi ngƣời luôn quan tâm đến nhau, tổ chức các buổi mừng sinh nhật, chung vui khi có đám cƣới, chia buồn khi có đám tang, nhƣ tặng quà và tổ chức vui chơi nhân ngày 1/6, khen thƣởng con em học
81
giỏi… và khi có ngƣời gặp rủi ro, đau ốm mọi ngƣời đều cùng nhau giúp đỡ cả vềvật chất lẫn tinh thần, thƣờng xuyên thăm hỏi và tặng quà cho cán bộ hƣu trí.
* Chính sách kinh tế:
Thực hiện Đề án Tái cơ cấu các doanh nghiệp Nhà nƣớc của Chính phủ trong đó có tái cơ cấu nguồn nhân lực, Qua phỏng vấn,Tổng giám đốc cho biết: “Đến 9/2015 Tổng công ty hoàn thành công tác cổ phần hóa doanh nghiệp theo đề án Tái cơ cấu của chính phủ. Tổng công ty đang gấp rút hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực trên các mặt số lƣợng, chất lƣợng, cơ cấu tổ chức…”.
3.4. Hạn chế và nguyên nhân trong công tác quản lý nhân lực tại Tổng công ty Vật tƣ nông nghiệp – Công ty TNHH MTV.
- Hạn chế:
Một là, Về công tác hoạch định nguồn nhân lực: Hàng năm, chủ yếu mới là thực hiện các chỉ tiêu biên chế trong hệ thống và chi tiết cho các đơn vị thành viên. Các nội dung chủ yếu của quản lý nhân lƣc nhƣ thiết kế và phân tích công việc, đánh giá nhu cầu, dự báo NNL còn thiếu tính chiến lƣợc dài hạn, do đó hạn chế về tính ổn định khi áp dụng. Căn cứ để định biên đôi khi còn chung chung (yêu cầu nhiệm vụ, tình hình thực hiện kế hoạch kinh doanh năm trƣớc, kế hoạch phát triển tăng trƣởng kinh doanh, nguồn vốn, dƣ nợ năm tới). Nhìn chung công tác hoạch định nguồn nhân lực chƣa đề cập đến sự thay đổi nhân lực do yếu tố khác nhƣ đổi mới công nghệ, thay đổi kỹ thuật ứng dụng, sắp xếp lại nguồn lực chƣa có hệ thống thông tin quản lý NNL hiện đại cũng là khó khăn cho công tác hoạch định.
Hai là, Về phát triển quy mô, cơ cấu nguồn nhân lực: Nói chung chất lƣợng NNL còn nhiều bất cập: về trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ, vi tính còn hạn chế; còn tồn tại một tỷ lệ khá lớn cán bộ cũ do cơ chế cũ để lại thiếu chuyên môn, độ tuổi lao động lớn, trong đó có một số cán bộ không thể đào tạo lại đƣợc, nhƣng do chính sách xã hội, Tổng công ty chƣa thể giải quyết cho thôi việc đƣợc; tình trạng thừa, thiếu cục bộ lao động tại các đơn vị khá phổ biến có cải thiện trong những năm gần đây (thừa lao động giản đơn và không đáp ứng đƣợc yêu cầu nghiệp vụ, trong khi đó lại thiếu cán bộ nghiệp vụ có kỹ năng, thích ứng với hoạt động của
82
Tổng công ty trong cơ chế thị trƣờng); trình độ kiến thức của cán bộ còn có sự khác biệt giữa các chi nhánh. Điều này sẽ ảnh hƣởng tới tính cân bằng về thế và lực của toàn hệ thống.
Ba là, Về quản lý, sử dụng cán bộ: Quy định về tiêu chuẩn cán bộ chƣa hoàn thiện, một số tiêu chuẩn về đảng viên bắt buộc phải có mới đƣợc bổ nhiệm khiến việc sử dụng nhân tài bị hạn chế; chƣa có quy trình đầy đủ và cụ thể về công tác đánh giá, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, luân chuyển, miễn nhiệm cán bộ; đánh giá cán bộ còn hình thức, thiếu tiêu chí cũng nhƣ công cụ, phƣơng tiện hiện đại; chƣa thực hiện đƣợc luân chuyển cán bộ; chƣa phân tích đƣợc công việc và xây dựng bản mô tả công việc để bố trí cán bộ cũng nhƣ quản lý, sử dụng thật hợp lý, hiệu quả; bổ nhiệm, bổ nhiệm lại cán bộ mới chỉ chú trọng các điều kiện tiêu chuẩn chung, chƣa thật sự coi trọng bổ nhiệm, bổ nhiệm lại cán bộ đúng năng lực; thiếu chính sách, biện pháp cụ thể khuyến khích tài năng, thu hút nhân tài cũng nhƣ giữ chân nhân viên giỏi. Những tồn tại này khiến chất lƣợng quản lý, sử dụng cán bộ bị hạn chế.
Bốn là, Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực: Chƣa xây dựng đƣợc kế hoạch đào tạo dài hạn. Nội dung đào tạo mới chỉ tập trung thông tin về cơ chế, chính sách, quy trình, thủ tục và đào tạo cơ bản. Chất lƣợng đào tạo chƣa đáp ứng yêu cầu thực tiễn đảm bảo cho sự phát triển vững mạnh và yêu cầu cấp thiết để hội nhập. Chƣa có cơ chính sách phù hợp kích thích CBNV tự học.
Năm là, Hoạt động duy trì nguồn nhân lực: Chƣa xây dựng đƣợc chính sách chi trả lƣơng phù hợp: việc chi trả lƣơng cho các chi nhánh và trả lƣơng cho ngƣời lao động còn mang nặng tính, bình quân khiến các đơn vị, cá nhân chƣa thực sự hăng say, phát huy hết khả năng để tạo năng suất, chất lƣợng, hiệu quả cao nhất. Chƣa xây dựng đƣợc quy định trả lƣơng riêng cho các chuyên gia, nhân viên giỏi là công cụ hữu hiệu khuyến khích phát triển tài năng, giữ chân nhân viên giỏi, đồng thời thu hút nhân tài về Tổng công ty; các chính sách kích thích vật chất, tinh thần nhƣ: thi đua, khen thƣởng thiếu đồng bộ, còn hình thức, chƣa gắn với quyền lợi thiết thực của ngƣời lao động. Chính sách đãi ngộ đối với CBNV của Tổng công ty tuy đã đƣợc cải thiện nhiều, song so với đãi ngộ của khối các Tổng công ty khác là thiếu chính sách đãi ngộ cụ thể đối với nhân
83
viên giỏi, ngƣời tài, đây là nguyên nhân tại sao Tổng công ty chƣa thu hút đƣợc lực lƣợng lao động có hàm lƣợng chuyên môn cao, số lao động đang làm việc có năng lực, có kinh nghiệm phát huy tốt lại có xu hƣớng đi làm ở các doanh nghiệp do những nơi đó có thu nhập cao và chính sách đãi ngộ hợp lý.
- Nguyên nhân
Những nguyên nhân chủ quan:
Nguyên nhân lớn nhất có tính chất bao trùm là: Công tác quản lý nhân lực của Tổng công ty còn thiếu một chiến lƣợc tổng thể về phát triển NNL cũng nhƣ những chính sách, biện pháp chiến lƣợc đồng bộ. Từ đó, thiếu cơ sở định hƣớng cho các hoạt động chức năng của quản lý nhân lực đạt hiệu quả; khiến các chƣơng trình, kế hoạch, biện pháp trong tổ chức thực hiện công tác quản lý nhân lực của các nhà quản lý các cấp bị hạn chế, đặc biệt trong thực hiện các mục tiêu dài hạn.
Về cơ cấu tổ chức: Hệ thống quản lý và điều hành hiện nay vẫn còn lúng túng. Với cấu trúc, bộ máy còn mang nặng dƣ âm theo mô hình các Tổng công ty Nhà nƣớc, trách nhiệm, quyền hạn của Hội đồng thành viên và Ban điều hành chƣa phân định rõ. Tại một số chi nhánh do khó khăn về nhân lực nên chƣa bố trí phân đoạn thị trƣờng đầy đủ các phòng khách hàng.
Về vai trò của bộ phận tham mưu công tác quản lý nhân lực: Năng lực, trình độ đội ngũ CBNV trực tiếp làm công tác quản lý nhân lực tại phòng Tổ chức – Hành chính bị hạn chế, đặc biệt bị hạn chế về tƣ duy và kiến thức tổng hợp. Hầu hết không đƣợc đào tạo kiến thức chuyên sâu về quản lý nhân lực, làm theo kinh nghiệm, thiếu cán bộ chuyên trách, thiếu công cụ, phƣơng tiện quản lý hiện đại.
Do đội ngũ CBNV phần lớn được tuyển dụng và đào tạo trong thời bao cấp, phân công lao động mang nặng kiểu hành chính, điều kiện học tập nâng cao trình độ