D. PHÂN TÍCH LỢI THẾ CẠNH TRANH I.Bản chất của lợi thế cạnh tranh.
4. Khả năng phát triễn các nhà lãnh đạo của công ty.
Các nhà sản xuất thử nghiệm và các công cụ đo lường công nghiệp và khoa học đã trải qua một sự tái cơ cấu kể từ khi ra đời năm 1999. William P. Sullivan, đã là giám đốc điều hành vào năm 2005, thiết lập Agilent đối với một khóa học mới như là một "công ty đo lường tinh khiết" đi từ vai trò cũ của nó như là một nhà cung cấp công nghệ đa dạng. Một trong những ưu tiên của Sullivan trong quá trình chuyển đổi đã được xây dựng sức mạnh băng ghế lãnh đạo. Được thực hiện bởi Teresa Roche, viên chức học tập và kiến trúc sư trưởng của Agilent của chương trình phát triển lãnh đạo. Ý tưởng là để có được các giám đốc điều hành và quản lý đồng bộ với mục tiêu trở thành các kiểm tra hàng đầu và công ty đo lường của Agilent.
Sullivan và Roche bắt đầu bằng cách tạo ra một mô hình kinh doanh kết hợp chặt chẽ phát triển tổ chức, tài năng và con người và văn hóa. Một chương trình phát triễn các nhà lãnh đạo với các câu hỏi đặt ra: các kỹ năng quan trọng, kinh nghiệm và tài năng của nhà lãnh đạo cần là gì? Nơi nào công ty có những khoảng trống giữa những gì họ cần và những gì họ có ngày hôm nay? Mức độ tham gia và động lực cần thiết của các nhà lãnh đạo?
Đầu tiên, Agilent đánh giá xem nó có đúng người đúng trong công việc, đánh giá các nhà quản lí hàng đầu của các đơn vị kinh doanh về khả năng tập trung vào khách hàng và thị trường, khả năng của họ để thay đổi.... Đánh giá bao gồm thông tin phản hồi từ cấp trên, đồng nghiệp và báo cáo trực tiếp. Tiếp sao đó họ sẽ xem xét tài năng chuyên sâu hỗ trợ bởi chuyên gia tư vấn từ Egon Zehnder International, một công ty tư vấn Thụy Sĩ với
chung rời công ty hoặc tìm được việc làm khác bên trong nó. Lãnh đạo mới được thăng chức hoặc tuyển dụng từ bên ngoài. Những Quản lý cấp cao đã trãi qua bước đầu tiên được tham dự một chương trình ba ngày tập trung vào tăng cường năng lực tổ chức, xây dựng đội ngũ và kỹ năng huấn luyện, trong khi các nhà quản lý cấp trung tham dự một chương trình 1,5 ngày theo định hướng chiến lược kinh doanh. Nó dạy giữa các nhà quản lý thế nào để dịch ý định chiến lược của Agilent thành các mục tiêu cho các lĩnh vực kinh doanh của họ và giúp họ phát triển truyền thông, quyết định của họ làm và kỹ năng quản lý khác. Quản lý cấp cao còn nhận chương trình được kéo dài một tuần liên quan đến một mô phỏng kinh doanh được thiết kế riêng biệt để dạy họ làm thế nào để làm rõ ý định chiến lược, kết quả kinh doanh và hiểu các hành động của khách hàng và đối thủ cạnh tranh.
Phương pháp tiếp cận đào tạo theo tầng của Agilent sẽ giúp xây dựng một đường ống liên tục duy trì các tài năng cho các nhà lãnh đạo trong toàn công ty. Các nhà quản lý cấp trung được hưởng lợi từ đào tạo, và có thể được chăm sóc như thế hệ tiếp theo của các nhà lãnh đạo cấp cao.
Để đánh giá kết quả chương trình đào tạo, Roche và nhóm của bà tiến hành cuộc phỏng vấn nửa giờ với người tham gia, thảo luận làm thế nào họ đã áp dụng những gì đã học. Giống như các công ty lớn khác, Agilent tiến hành một cuộc khảo sát hàng năm cho người lao động để đánh giá sự tham gia của nhân viên và sự phát triễn của nhà lãnh đạo trong 3 lĩnh vực quan trọng nhất để thành công lãnh đạo tại Agilent - định hướng khách hàng, tốc độ và sự tham gia của nhân viên - được so sánh với mục tiêu, nội bộ và một nhóm rộng của các công ty bên ngoài được thực hiện bằng Kenexa, một phần mềm nhân sự và công ty tư vấn có trụ sở tại Wayne, Pa.
Và kết quả đã cho thấy rằng, các chuyên gia lãnh đạo được ca ngợi còn Agilent lại thích nghi với hoàn cảnh kinh doanh thay đổi (một nền kinh tế chậm lại, tăng giá năng lượng) trong khi thiết lập mục tiêu vững chắc cho phát triển lãnh đạo. Chương trình phát triển lãnh đạo của Agilent đã phát huy tác dụng. Công ty đã đáp ứng được mục tiêu tài chính, tăng thị phần. Bây giờ chúng vững chắc như là một phần của chiến lược kinh
doanh, phát triển tài năng của nhà lãnh đạo đã trở thành một tài sản chiến lược để những nỗ lực của Agilent để quản lý tài năng và thành công trong kinh doanh của mình.