a) Tổ chức và xắp xếp nguồn nhân lực
Bất cứ một mô hình kinh doanh nào được áp dụng thì yếu tố năng động nhất, có tác dụng nhất vẫn là yếu tố con người. Chìa khoá sinh tử, quyết định thành bại của công việc kinh doanh, chính là biết người và dùng người khi sắp xếp vào các công việc cụ thể. Mỗi người đều có khả năng và năng lực riêng của mình nhưng không phải ở vị trí nào cũng phát huy được hiệu quả. Đối với bộ máy quản lý của một đơn vị thì yếu tố con người càng phải được quan tâm chú trọng hơn. Muốn tổ chức và sắp xếp tốt nguồn nhân lực thì lãnh đạo các đơn vị phải có quan niệm đúng đắn trong việc sử dụng cán bộ ở những điểm như sau:
♦ Tiến cử người tài- Lãnh đạo đơn vị phải có con mắt tinh đời phát hiện ra
nhân tài, không những không được có lòng “đố hiền kỵ tài” mà còn phải chủ động cân nhắc, giao chức quyền để xắp xếp sử dụng. Các biện pháp cụ thể: Một là phải dám coi trọng người hơn mình, tiến cử với cấp trên bổ nhiệm vào những vị trí trên mình; Hai là, không nể cả những người ngang hàng, khinh miệt người dưới, nếu người có năng lực thì không cử gì tuổi tác, không cử gì bằng cấp đều nên tuyển dụng; Ba là, không kể ân oán cá nhân không kể than sơ.
♦ Quan niệm bố trí nhân lực- Lãnh đạo phải căn cứ nhu cầu công việc để xắp xếp, bố trí cán bộ phù hợp và tuyệt đối không nên vì người mà sinh ra những công việc những vị trí không cần thiết.
♦ Quan niệm dân chủ- Giám đốc khi bổ nhiệm hay miễn nhiệm cán bộ, chú
ý trưng cầu ý kiến từ nhiều phía, lắng nghe tình hình từ kết quả khảo sát từ các phòng ban, các tổ chức đồng thời phải phát động quần chúng bỏ phiếu kín. Hoặc một biện pháp khác mang tính chất vừa dân chủ vừa tập trung là hãy tổ chức cho từng người lao động tự đề xuất bằng phiếu kín để phát hiện ra người tài và trong số những người được tín nhiệm cao, trên cơ sở suy xét khách quan thêm của mình lựa chọn sắp xếp bổ nhiệm vào vị trí công việc.
♦ Quan niệm kinh tế- Nhân tài được đề bạt phải có đầy đủ ý thức kinh tế, có
năng lực tổ chức tham gia hoạt động kinh doanh, hoàn thành tốt các chỉ tiêu được giao, hiểu thấu đáo các quan niệm mà thời kinh tế thị trường cần có như: quan niệm về giá trị gia tăng, quan niệm về hiệu quả, quan niệm về năng suất – chất lượng và quan niệm về thông tin.
♦ Quan niệm nhân cách- Bổ dụng người có ý chí cải cách, có năng lực ứng
biến nhanh nhạy, có ý chí vượt qua mọi thử thách, mạo hiểm lao vào những khó khăn, trung thành với đơn vị, lo liệu công việc, đầu óc luôn tỉnh táo, bình tĩnh quyết đoán, trở ngại không nản trí, thất bại không nản lòng, lập công lớn không đắc ý.
♦ Quan niệm tín nhiệm- Người nghi ngờ thì không sử dụng, người đã sử dụng
thì không nghi nghờ. Phải có cách thu phục lòng người để vừa quản lý chặt vừa để họ chủ động sáng tạo trong công việc. Không ai là không có khuyết điểm, là hoàn mỹ cả. Khi có cán bộ cấp dưới được thoải mái với lòng tin tưởng thì sẽ tạo được tình cảm thân thiện cho đôi bên, kích thích
được năng lực sáng tạo tiềm năng của họ. Không nên có định kiến với cán bộ, nhân viên cấp dưới, nếu còn có nhược điểm nào thì cần phải góp ý chân thành, giúp đỡ khắc phục.
♦ Quan niệm trách nhiệm- Xây dựng quan niệm trách nhiệm trong sử dụng
người, thực hiện tiêu chuẩn khảo hạch theo cách định tính, định lượng với cán bộ tuyển dụng, không để xảy ra những sai sót lớn. Đồng thời quy định kỳ hạn sửa chữa, uốn nắn các sai lầm và biện pháp xử lý với cán bộ công nhân viên không đủ tiêu chuẩn, những quy định này phải bằng văn bản có tính pháp quy chứ không phải là quy định bằng miệng.
♦ Quan niệm lưu hoá- Có đông người có năng lực trong đơn vị là ưu thế tốt.
Tuy nhiên, nếu sắp xếp không tốt sẽ không chỉ không phát huy được tác dụng tích cực mà ngược lại sẽ xuất hiện ảnh hưởng tiêu cực. Bởi vậy, cần phải chú ý tổ hợp ưu hoá cho nguồn nhân lực. Cần phân tích về ưu khuyết điểm của từng thành viên, như trình độ tư tưởng, sở trường về chuyên môn, tổ chất tâm lý, sở trường về tài năng, dùng phương pháp “dài ngắn bù nhau” để tiến hành xắp xếp sử dụng hợp lý.
♦ Quan niệm đánh giá- Cần đánh giá cán bộ, nhân viên theo kết quả chất
lượng công việc thực hiện tại vị trí công tác chứ không đánh giá theo con mắt tĩnh, nghĩa là chỉ nhìn vào các chức vụ đã trải qua. Phải xem xét một cách toàn diện, trao đổi thẳng thắn mọi quan điểm, không nên suy diễn từ điểm nhỏ ra toàn bộ để phủ định, lấy việc được thua nhất thời để xét, đưa định kiến cá nhân theo cảm tính của mình và hiểu sai người lao động qua những lời rèn pha bóng gió để đánh giá người khác.
Trên cơ sở các quan niệm trên, các phòng ban ở cơ quan điều hành VTJ, các chi nhánh của VTJ tổ chức soát xét lại lao động dư thừa. Trên cơ sở số lao động dư thừa này Công ty sẽ thiết kế các chương trình đào tạo kỹ năng làm việc
ngắn hạn tại chỗ để đáp ứng các nhiệm vụ phát sinh khi đổi mới phương thức quản lý và điều hành hoạt động kinh doanh. Giáo viên đào tạo có thể mời từ bên ngoài và đào tạo trực tiếp bằng các công việc cụ thể tại đơn vị. Một số vị trí quản lý mới cũng sẽ cần có cán bộ để bố trí. Để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ, nếu cần có thể bồi dưỡng thêm để khắc phục những mặt còn yếu cho số cán bộ dự kiến bổ nhiệm. Không thể vì lý do nguồn nhân lực mà trì hoãn việc triển khai các giải pháp thực hiện mô hình và phương thức đổi mới hoạt động kinh doanh.
b) Phát triển quản lý nguồn nhân lực
Như đã phân tích, VTJ muốn hoạt động có hiệu quả và thích ứng được trong kinh tế thị trường đòi hỏi phải có những thay đổi về môi trường kinh doanh và phương pháp quản lý điều hành. Vấn đề năng suất và chất lượng việc thiết lập và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm khung trần và tấm thạch cao là mục tiêu quản lý theo “chiều ngang” phải được coi trọng hơn quản lý theo “chiều dọc”. Nguồn nhân lực và nhân tài được công nhận là các yếu tố quan trọng hàng đầu và cần có sự đầu tư phát triển. Để nguồn nhân lực phát huy tác dụng thì việc quản lý theo các phương pháp mới cần thiết phải được phát triển đúng hướng.
Những thập niên trước đây phương pháp quản lý nhân lực ở các nước công nghiệp phát triển thường định hướng vào các cá nhân trong công việc để trả lời cho các câu hỏi: “Chúng ta thúc đẩy mọi người như thế nào?” và “Làm thế nào chúng ta bố trí đúng người vào đúng vị trí công việc?”, Thì từ những năm đầu thập niên 90 đến này, người ta định hướng vào tổ chức: “Làm thế nào chúng ta xây dựng và phát triển tổ chức mạnh mẽ và năng động?”. Như vậy, việc định hướng vào tổ chức mang tính toàn diện hơn, bao hàm cả việc phải tìm được câu trả lời cho các câu hỏi định hướng vào cá nhân trên.
Nội dung quản lý nguồn nhân lực tập trung vào 3 ý chính, đó là: Thay đổi nhân lực phù hợp với môi trường kinh doanh
Phát triển nguồn nhân lực theo định hướng tăng năng lực cạnh tranh và lợi nhuận của doanh nghiệp.
Sử dụng nguồn nhân lực hợp lý và hiệu quả.
Quản lý nguồn nhân lực liên quan đến toàn bộ quyết định quản lý có ảnh hưởng đến bản chất mối quan hệ của lãnh đạo với người lao động. Tất cả người lao động phải được coi như một loại tài sản đặc biệt có tính cạnh tranh được hướng dẫn, khuyến khích triển khai và phát triển để góp phần đạt được các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Thực chất quản lý nguồn nhân lực là hành động trước và cố gắng để nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp và thu nhập của người lao động.
Mô hình phát triển nhân lực có bốn yếu tố quan trọng như sau:
Năng suất-Mọi người phải được tạo khả năng tăng năng suất của mình và tham gia đầy đủ vào quá trình tạo doanh thu và trả công lao động. Sự công bằng-Mọi người phải được tiếp cận các cơ hội như nhau. Tất cả rào cản đối với các cơ hội chính trị và kinh tế phải bị loại bỏ để mọi người có thể tham dự và thu được lợi ích từ những cơ hội này.
Sự duy trì-Việc tiếp cận các cơ hội không chỉ đảm bảo cho thế hệ hiện tại mà còn phải đảm bảo cho thế hệ tương lai. Mọi nguồn lực về vốn, nhân lực, cơ sở vật chất và môi trường phải được bổ xung thường xuyên.
Sự trao quyền-Sự phát triển chắc chắn phải do mọi người làm nên, không chỉ cho riêng họ mà còn cho doanh nghiệp. Lãnh đạo đơn vị cần tạo ra bầu không khí dân chủ để người lao động tham gia cải tiến doanh nghiệp. Mọi người phải được tham gia đầy đủ vào các quyết định và các quá trình tạo lập nên cuộc sống của họ.
Tạo lập được cơ chế lựa chọn, tuyển nhân viên, sắp xếp nhân lực hiệu quả và thực hiện một cách nhất quán.
Tạo lập được cơ chế khuyến khích trong nội bộ đơn vị một cách công bằng, có khả năng cạnh tranh với bên ngoài để thu hút nhân tài. Tiền thưởng nên dựa trên kết quả thực hiện của từng cá nhân và của các đơn vị, phòng, ban.
Đào tạo, phát triển, thay đổi vị trí công việc để thúc đẩy người lao động nâng cao năng suất và hiệu quả công tác phải dựa vào công việc cụ thể cần thực hiện, kỹ năng và khả năng đáp ứng, sự quan tâm và nhu cầu tổ chức.
Nên có sự liên kết giữa công việc với các nhu cầu của đơn vị, phân cấp kỹ năng, khả năng và việc thực hiện công việc của từng cá nhân.
Các vấn đề của người lao động phải được giải quyết nhanh chóng, công bằng và đúng thực chất.
Đơn vị phải tạo môi trường thuận lợi cho người lao động có cơ hội tham gia các công việc đòi hỏi tính sáng tạo và chủ động để thể hiện mình. Bằng cách này lãnh đạo có thể đánh giá chính xác hơn từng cá nhân thông qua chất lượng thực hiện các công việc đó. Các đơn vị nên coi trọng “con người và ý tưởng” hơn các “chính sách và thủ tục”.
c) Đào tạo nguồn nhân lực
Trong cơ chế thị trường, phương pháp đào tạo nguồn nhân lực cũng có những thay đổi so với các phương pháp truyền thống. Một trong những thay đổi cơ bản là chuyển đổi cách đào tạo từ cơ chế mang tính hình thức sang phương thức đào tạo theo các mục tiêu cụ thể mà thực hiện các Công ty cần. Đồng thời những người quản lý cơ sở, lãnh đạo bộ phận và các chuyên gia kỹ thuật phải có vai trò như những giáo viên chuyên nghiệp đào tạo tại chỗ những người dưới
quyền mình.
Tuy nhiên, theo phương thức trên cũng gặp những khó khăn, thách thức nhất định như làm thế nào để có thể đào tạo, thúc đẩy và truyền đạt được kiến thức đến lao động tạm thời theo hợp đồng ngắn hạn, mà số lượng này chiếm số
đông lựclượng trẻ tại các đơn vị thành niên. Một số khác khi được gửi đi đào tạo
theo đúng nội dung yêu cầu của đơn vị (ví dụ: ngoại ngữ, tin học…) có thể không trở về công tác, mà xin chuyển đến đơn vị khác có thu nhập cao hơn.
Nội dung đào tạo thay đổi từ việc hình thành kỹ năng và truyền tải kiến thức riêng biệt đến việc hỗ trợ và cải tiến cách thực hiện công việc.
Khi xem xét mô hình đổi mới và phát triển quản lý theo phương thức mới, chắc chắn nhiều lãnh đạo các đơn vị sẽ cảm thấy nguồn nhân lực của mình không thể đảm nhiệm được công việc. Rõ ràng phương thức quản lý mới đòi hỏi nguồn nhân lực phải có năng lực tốt hơn thì mới đáp ứng được. Muốn vậy, không có gì hơn là phải tự đào tạo tại chỗ nguồn nhân lực của mình. Để vấn đề đào tạo nguồn nhân lực có hiệu quả thì các đơn vị trước hết phải cần thiết đánh giá lại các nhu cầu cần đào tạo. Kết quả đánh giá nhu cầu đào tạo sẽ chỉ rõ cho lãnh đạo đơn vị:
- Quyết định ai cần được đào tạo, cần phải thay đổi và phát triển những gì?
- Quyết định nội dung và các phương pháp của các chương trình đào tạo.
- Quyết định những nguồn lực cần thiết nào được sử dụng để tối ưu hoá chi
phí đào tạo.
- Quyết định sự phát triển chiến lược trong tương lai về đào tạo (các chính
sách, các chương trình, thị trường, nguồn lực…).
- Cải tiến hiệu quả và năng lực quản lý.
Sau khi các nhu cầu đào tạo lại được xác định thì theo mức độ yêu cầu mà có thể gửi đào tạo dài hạn (hạn chế) hoặc đào tạo tại chỗ (chủ yếu). Quá trình đào tạo
tại chỗ thường ngắn hạn theo các chuyên đề cụ thể nhất định bởi các giáo viên có thể mời từ bên ngoài hay các nhà quản lý, các chuyên gia có chuyên môn giỏi có trong đơn vị, trong VTJ. Nội dung đào tạo lại không đưa ra các khái niệm mà tập trung vào việc rèn luyện kỹ năng, định hướng vào thực hiện để cá nhân và các nhóm có khả năng thực hiện các nhiệm vụ cụ thể trong một bối cảnh cụ thể. 3.3.5 Vấn đề huy động vốn và quản lý nguồn vốn đầu tư
Để có thể làm tốt những giải pháp trên thì vốn là vấn đề rất quan trọng. Theo Công ty VTJ trong giai đoạn 2010-2015, Công ty cần khoảng 1,5 triệu USD để đầu tư mới và cải tiến thực trạng hiện có. Đây là số vốn lớn trong khi vốn tự có của Công ty lại khiêm tốn. Nhưng nếu không đáp ứng được nguồn vốn này thì Công ty gặp rất nhiều khó khăn trong cạnh tranh hiện nay. Vì vậy, đây là một bài toán khó đối với Công ty. Tuy nhiên, Công ty có thể thực hiện được điều này bằng cách huy động nhiều nguồn vốn khác nhau và một điều không kém phần quan trọng đó là Công ty phải quản lý tốt nguồn vốn này. Sau đây là một số giải pháp cụ thể.
a) Về huy động vốn
Thứ nhất, Vay tín dụng đầu tư ưu đãi của Nhà nước.
Thứ hai, Vay tín dụng trong nước. VTJ phải bảo lãnh để vay vốn ngân hàng. Nhưng Công ty phải chịu lãi suất cao.
Thứ tư: Huy động các nguồn vốn khác như vốn từ phía khách hàng hay vốn nhàn rỗi của các thành viên trong Công ty bằng cách phát hành cổ phiếu.
Thứ năm: Phải đẩy mạnh việc thu nợ của khách hàng đã vượt quá tín dụng và nợ quá hạn khác.
3.3.6 Về quản lý nguồn vốn
thưởng phạt rõ ràng và cụ thể. Trách nhiệm của những người trực tiếp làm thất thoát vốn phải được xác định nhanh và xử lý dứt điểm. Giám đốc và những người lao động trong đơn vị trực tiếp góp phần tăng trưởng vốn phải được động viên kịp thời bằng cách nâng bậc lương trước thời hạn và được thưởng bằng vật chất và các danh hiệu thi đua kịp thời.
Hoạt động của ban kiểm soát tài chính phải định kỳ có chất lượng, kịp thời giúp giám đốc các đơn vị chấn chỉnh ngay những sai phạm, tránh