Như trên đã nhận định để tránh đầu tư tràn lan, Công ty VTJ chỉ đổi mới công nghệ với máy sản xuất các mặt hàng có khả năng cạnh tranh trong tương lai. Trình độ công nghệ ở mức tương tự hoặc tiến tiến hơn so với các doanh nghiệp ngoài Công ty VTJ. Mục định để giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm và nâng cao chất lượng sản phẩm để cạnh tranh có hiệu quả với sản phẩm nhập khẩu.
a) Thiết bị và công nghệ xả băng
Để đủ sức cạnh tranh trên thị trường thế giới khi gia nhập AFTA và WTO, Công ty cần phải đầu tư các máy móc với quy mô và công suất lớn. Với quy mô
lớn cho phép lựa chọn công nghệ và thiết bị tiên tiến, tự động hoá sản xuất, tận dụng triệt để các nguồn nhiệt, nhằm mục tiêu nâng cao chất lượng sản phẩm (chất lượng sản phẩm phụ thuộc nhiều vào tole nguyên liệu và công nghệ), năng suất thiết bị và lao động, để tiêu hao điện năng nguyên vật liệu thấp, giảm tỷ lệ phê phẩm và hạ giá thành sản phẩm.
b) Thiết bị và công nghệ cán tole
Để đủ sức cạnh tranh với sản phẩm liên doanh và sản phẩm trên thị trường khu vức và thế giới, Công ty cần phải sắp xếp lại tổ chức sản xuất, đổi mới công nghệ nhằm phát huy thế mạnh về các mặt hàng mà tư nhân không có như sản phẩm có chất lượng cao, đồng thời đầu tư các máy sản xuất khung trần có quy mô và công suất lớn nhằm tận dụng triệt để các nguồn nhiệt, giảm tiêu hao điện năng, nguyên vật liệu và hạ giá thành. Muốn vậy, cần phải tập trung những tiến bộ công nghệ theo hướng:
- Tăng tốc độ cán
- Áp dụng công nghệ cán mới, và công nghệ đục lỗ mới để sản xuất ra sản
phẩm đúng tiêu chuẩn và có chất lượng cao.
Các thiết bị này có thể mua bằng cách: Thực hiện đấu thầu rộng rãi, chọn thiết bị hiện đại. Ưu tiên đấu thầu mua trong nước các thiết bị đã sản xuất được, đạt yêu cầu các dự án. VTJ có thể đề nghị Nhà nước cho phép sử dụng một số thiết bị đã qua sử dụng của các nước G7 được chế tạo sau năm 1985 còn tốt, trình độ cao.
c) Đấy mạnh hoạt động nghiên cứu KH-KT-CN
Công ty phải không ngừng nghiên cứu KHKTCN. Một mặt, để áp dụng các thành tựu KHKTCN mới, hiện đại vào quá trình sản xuất nhằm đạt các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật. Mặt khác, để tìm ra các giải pháp công nghệ, kỹ thuật mới nhằm để ổn định chất lượng và hạ giá thành sản phẩm.
Công ty cũng cần triển khai việc nghiên cứu giải quyết những vấn đề cấp bách về công nghệ và thiết bị trên dây chuyền hiện có nhằm đạt hiệu quả cao hơn đồng thời cũng cần phải làm tốt công tác kiểm tra chất lượng sản phẩm, thực hiện các tiêu chuẩn Nhà nước đã ban hành và áp dụng tiêu chuẩn ISO 9001:2008. 3.3.3 Cải tiến quản lý hạ chi phí sản xuất và lưu thông
Hạ chi phí sản xuất và lưu thông là một cách để giảm giá thành sản phẩm từ đó có thể giảm giá bán để tăng sức cạnh tranh. Để đạt được điều đó, ta có thể thực hiện một số biện pháp sau:
• Ta biết, giá thành sản phẩm được quyết định bởi: tiền lương CBCNV,
Khấu hao, nguyên vật liệu… và yếu tố tiền lương, khấu hao thì không thể giảm được. Vậy chỉ có thể thực hiện tiết kiệm nguyên vật liệu. Cụ thể, chúng ta phải giảm tiêu hao từ việc cắt tole lớn thành tole nhỏ và từ việc cán tole nhỏ để sản xuất ra sản phẩm cuối cùng… bằng cách đầu tư các máy thiết bị sản xuất hiện đại và huẩn luyện công nhân có trình độ kỹ thuật để giảm tỷ lệ hư hỏng nhiều.
• Giảm tập trung vào các chi phí có thể kiểm soát được như chi phí tiêu
dùng điện nước, điện thoại, xăng xe, văn phòng phẩm và các chi phí khác như tiếp khách, công tác phí…
• Chú trọng vào cân đối hợp lý tỷ lệ thu hồi vốn. Nếu nhu cầu tiêu thụ là
dưới mức năng lực có thể thực hiện thì cần phải giảm lưu kho với sản phẩm mua vào.
• Phải nhạy bén trong việc phán đoán diễn biến giá cả và thị trường tiêu
thụ để hoạch định kế hoạch kinh doanh ngắn hạn.
• Tính linh hoạt trong hoạt động kinh doanh phải luôn được chú trọng để
đáp ứng với những biến đổi, biến động của cầu trên thị trường. Chú trọng đa dạng hoá sản phẩm, giao hàng thẳng đến công trình và giao
hàng kịp thời để thoả mãn khách hàng và tránh được các chi phí lưu kho, vận tải, bốc xếp…
• Đặc biệt quan tâm tới khía cạnh con người. Nhiệt huyết và sự tham gia
nhiệt tình của mọi người là yếu tố cốt lõi của các hoạt động giảm thiểu chi phí. Do đó cần có biện pháp để khuyến khích người lao động.
Áp dụng các hệ thống biện pháp kiểm soát chất lượng, kiểm soát việc giao hàng và kiểm soát chi phí.
3.3.4 Tổ chức sản xuất và quản lý nguồn nhân lực a) Tổ chức và xắp xếp nguồn nhân lực a) Tổ chức và xắp xếp nguồn nhân lực
Bất cứ một mô hình kinh doanh nào được áp dụng thì yếu tố năng động nhất, có tác dụng nhất vẫn là yếu tố con người. Chìa khoá sinh tử, quyết định thành bại của công việc kinh doanh, chính là biết người và dùng người khi sắp xếp vào các công việc cụ thể. Mỗi người đều có khả năng và năng lực riêng của mình nhưng không phải ở vị trí nào cũng phát huy được hiệu quả. Đối với bộ máy quản lý của một đơn vị thì yếu tố con người càng phải được quan tâm chú trọng hơn. Muốn tổ chức và sắp xếp tốt nguồn nhân lực thì lãnh đạo các đơn vị phải có quan niệm đúng đắn trong việc sử dụng cán bộ ở những điểm như sau:
♦ Tiến cử người tài- Lãnh đạo đơn vị phải có con mắt tinh đời phát hiện ra (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
nhân tài, không những không được có lòng “đố hiền kỵ tài” mà còn phải chủ động cân nhắc, giao chức quyền để xắp xếp sử dụng. Các biện pháp cụ thể: Một là phải dám coi trọng người hơn mình, tiến cử với cấp trên bổ nhiệm vào những vị trí trên mình; Hai là, không nể cả những người ngang hàng, khinh miệt người dưới, nếu người có năng lực thì không cử gì tuổi tác, không cử gì bằng cấp đều nên tuyển dụng; Ba là, không kể ân oán cá nhân không kể than sơ.
♦ Quan niệm bố trí nhân lực- Lãnh đạo phải căn cứ nhu cầu công việc để xắp xếp, bố trí cán bộ phù hợp và tuyệt đối không nên vì người mà sinh ra những công việc những vị trí không cần thiết.
♦ Quan niệm dân chủ- Giám đốc khi bổ nhiệm hay miễn nhiệm cán bộ, chú
ý trưng cầu ý kiến từ nhiều phía, lắng nghe tình hình từ kết quả khảo sát từ các phòng ban, các tổ chức đồng thời phải phát động quần chúng bỏ phiếu kín. Hoặc một biện pháp khác mang tính chất vừa dân chủ vừa tập trung là hãy tổ chức cho từng người lao động tự đề xuất bằng phiếu kín để phát hiện ra người tài và trong số những người được tín nhiệm cao, trên cơ sở suy xét khách quan thêm của mình lựa chọn sắp xếp bổ nhiệm vào vị trí công việc.
♦ Quan niệm kinh tế- Nhân tài được đề bạt phải có đầy đủ ý thức kinh tế, có
năng lực tổ chức tham gia hoạt động kinh doanh, hoàn thành tốt các chỉ tiêu được giao, hiểu thấu đáo các quan niệm mà thời kinh tế thị trường cần có như: quan niệm về giá trị gia tăng, quan niệm về hiệu quả, quan niệm về năng suất – chất lượng và quan niệm về thông tin.
♦ Quan niệm nhân cách- Bổ dụng người có ý chí cải cách, có năng lực ứng
biến nhanh nhạy, có ý chí vượt qua mọi thử thách, mạo hiểm lao vào những khó khăn, trung thành với đơn vị, lo liệu công việc, đầu óc luôn tỉnh táo, bình tĩnh quyết đoán, trở ngại không nản trí, thất bại không nản lòng, lập công lớn không đắc ý.
♦ Quan niệm tín nhiệm- Người nghi ngờ thì không sử dụng, người đã sử dụng
thì không nghi nghờ. Phải có cách thu phục lòng người để vừa quản lý chặt vừa để họ chủ động sáng tạo trong công việc. Không ai là không có khuyết điểm, là hoàn mỹ cả. Khi có cán bộ cấp dưới được thoải mái với lòng tin tưởng thì sẽ tạo được tình cảm thân thiện cho đôi bên, kích thích
được năng lực sáng tạo tiềm năng của họ. Không nên có định kiến với cán bộ, nhân viên cấp dưới, nếu còn có nhược điểm nào thì cần phải góp ý chân thành, giúp đỡ khắc phục.
♦ Quan niệm trách nhiệm- Xây dựng quan niệm trách nhiệm trong sử dụng
người, thực hiện tiêu chuẩn khảo hạch theo cách định tính, định lượng với cán bộ tuyển dụng, không để xảy ra những sai sót lớn. Đồng thời quy định kỳ hạn sửa chữa, uốn nắn các sai lầm và biện pháp xử lý với cán bộ công nhân viên không đủ tiêu chuẩn, những quy định này phải bằng văn bản có tính pháp quy chứ không phải là quy định bằng miệng.
♦ Quan niệm lưu hoá- Có đông người có năng lực trong đơn vị là ưu thế tốt.
Tuy nhiên, nếu sắp xếp không tốt sẽ không chỉ không phát huy được tác dụng tích cực mà ngược lại sẽ xuất hiện ảnh hưởng tiêu cực. Bởi vậy, cần phải chú ý tổ hợp ưu hoá cho nguồn nhân lực. Cần phân tích về ưu khuyết điểm của từng thành viên, như trình độ tư tưởng, sở trường về chuyên môn, tổ chất tâm lý, sở trường về tài năng, dùng phương pháp “dài ngắn bù nhau” để tiến hành xắp xếp sử dụng hợp lý.
♦ Quan niệm đánh giá- Cần đánh giá cán bộ, nhân viên theo kết quả chất
lượng công việc thực hiện tại vị trí công tác chứ không đánh giá theo con mắt tĩnh, nghĩa là chỉ nhìn vào các chức vụ đã trải qua. Phải xem xét một cách toàn diện, trao đổi thẳng thắn mọi quan điểm, không nên suy diễn từ điểm nhỏ ra toàn bộ để phủ định, lấy việc được thua nhất thời để xét, đưa định kiến cá nhân theo cảm tính của mình và hiểu sai người lao động qua những lời rèn pha bóng gió để đánh giá người khác.
Trên cơ sở các quan niệm trên, các phòng ban ở cơ quan điều hành VTJ, các chi nhánh của VTJ tổ chức soát xét lại lao động dư thừa. Trên cơ sở số lao động dư thừa này Công ty sẽ thiết kế các chương trình đào tạo kỹ năng làm việc
ngắn hạn tại chỗ để đáp ứng các nhiệm vụ phát sinh khi đổi mới phương thức quản lý và điều hành hoạt động kinh doanh. Giáo viên đào tạo có thể mời từ bên ngoài và đào tạo trực tiếp bằng các công việc cụ thể tại đơn vị. Một số vị trí quản lý mới cũng sẽ cần có cán bộ để bố trí. Để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ, nếu cần có thể bồi dưỡng thêm để khắc phục những mặt còn yếu cho số cán bộ dự kiến bổ nhiệm. Không thể vì lý do nguồn nhân lực mà trì hoãn việc triển khai các giải pháp thực hiện mô hình và phương thức đổi mới hoạt động kinh doanh.
b) Phát triển quản lý nguồn nhân lực
Như đã phân tích, VTJ muốn hoạt động có hiệu quả và thích ứng được trong kinh tế thị trường đòi hỏi phải có những thay đổi về môi trường kinh doanh và phương pháp quản lý điều hành. Vấn đề năng suất và chất lượng việc thiết lập và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm khung trần và tấm thạch cao là mục tiêu quản lý theo “chiều ngang” phải được coi trọng hơn quản lý theo “chiều dọc”. Nguồn nhân lực và nhân tài được công nhận là các yếu tố quan trọng hàng đầu và cần có sự đầu tư phát triển. Để nguồn nhân lực phát huy tác dụng thì việc quản lý theo các phương pháp mới cần thiết phải được phát triển đúng hướng.
Những thập niên trước đây phương pháp quản lý nhân lực ở các nước công nghiệp phát triển thường định hướng vào các cá nhân trong công việc để trả lời cho các câu hỏi: “Chúng ta thúc đẩy mọi người như thế nào?” và “Làm thế nào chúng ta bố trí đúng người vào đúng vị trí công việc?”, Thì từ những năm đầu thập niên 90 đến này, người ta định hướng vào tổ chức: “Làm thế nào chúng ta xây dựng và phát triển tổ chức mạnh mẽ và năng động?”. Như vậy, việc định hướng vào tổ chức mang tính toàn diện hơn, bao hàm cả việc phải tìm được câu trả lời cho các câu hỏi định hướng vào cá nhân trên.
Nội dung quản lý nguồn nhân lực tập trung vào 3 ý chính, đó là: Thay đổi nhân lực phù hợp với môi trường kinh doanh
Phát triển nguồn nhân lực theo định hướng tăng năng lực cạnh tranh và lợi nhuận của doanh nghiệp.
Sử dụng nguồn nhân lực hợp lý và hiệu quả.
Quản lý nguồn nhân lực liên quan đến toàn bộ quyết định quản lý có ảnh hưởng đến bản chất mối quan hệ của lãnh đạo với người lao động. Tất cả người lao động phải được coi như một loại tài sản đặc biệt có tính cạnh tranh được hướng dẫn, khuyến khích triển khai và phát triển để góp phần đạt được các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Thực chất quản lý nguồn nhân lực là hành động trước và cố gắng để nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp và thu nhập của người lao động.
Mô hình phát triển nhân lực có bốn yếu tố quan trọng như sau:
Năng suất-Mọi người phải được tạo khả năng tăng năng suất của mình và tham gia đầy đủ vào quá trình tạo doanh thu và trả công lao động. Sự công bằng-Mọi người phải được tiếp cận các cơ hội như nhau. Tất cả rào cản đối với các cơ hội chính trị và kinh tế phải bị loại bỏ để mọi người có thể tham dự và thu được lợi ích từ những cơ hội này.
Sự duy trì-Việc tiếp cận các cơ hội không chỉ đảm bảo cho thế hệ hiện tại mà còn phải đảm bảo cho thế hệ tương lai. Mọi nguồn lực về vốn, nhân lực, cơ sở vật chất và môi trường phải được bổ xung thường xuyên.
Sự trao quyền-Sự phát triển chắc chắn phải do mọi người làm nên, không chỉ cho riêng họ mà còn cho doanh nghiệp. Lãnh đạo đơn vị cần tạo ra bầu không khí dân chủ để người lao động tham gia cải tiến doanh nghiệp. Mọi người phải được tham gia đầy đủ vào các quyết định và các quá trình tạo lập nên cuộc sống của họ. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Tạo lập được cơ chế lựa chọn, tuyển nhân viên, sắp xếp nhân lực hiệu quả và thực hiện một cách nhất quán.
Tạo lập được cơ chế khuyến khích trong nội bộ đơn vị một cách công bằng, có khả năng cạnh tranh với bên ngoài để thu hút nhân tài. Tiền thưởng nên dựa trên kết quả thực hiện của từng cá nhân và của các đơn vị, phòng, ban.
Đào tạo, phát triển, thay đổi vị trí công việc để thúc đẩy người lao động nâng cao năng suất và hiệu quả công tác phải dựa vào công việc cụ thể cần thực hiện, kỹ năng và khả năng đáp ứng, sự quan tâm và nhu cầu tổ chức.
Nên có sự liên kết giữa công việc với các nhu cầu của đơn vị, phân cấp kỹ năng, khả năng và việc thực hiện công việc của từng cá nhân.
Các vấn đề của người lao động phải được giải quyết nhanh chóng, công bằng và đúng thực chất.
Đơn vị phải tạo môi trường thuận lợi cho người lao động có cơ hội tham gia các công việc đòi hỏi tính sáng tạo và chủ động để thể hiện mình. Bằng cách này lãnh đạo có thể đánh giá chính xác hơn từng cá nhân thông qua chất lượng thực hiện các công việc đó. Các đơn vị nên coi