Tiêu chí sự phù hợp của các kế hoạch so chính sách quản lý dịch vụ thẻ là tiêu chí quan trọng và cần thiết nhất trong công tác đánh giá công tác quản lý dịch vụ thẻ tại ngân hàng Vietcombank chi nhánh Hải Dƣơng. Do nhận thức đƣợc vấn đề này, tác giả đã tiến hành phân tích bảng đánh giá sau, đƣợc lập bởi phòng thanh toán thẻ của Chi nhánh dựa trên mục tiêu kế hoạch và mục tiêu thực hiện đƣợc.
72
Bảng 3.19: Đánh giá sự phù hợp của các kế hoạch và chính sách quản lý dịch vụ thẻ
Nội dung đánh giá Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
Mục tiêu chính của kế hoạch đề ra trong năm
- Giảm các rủi ro trong hoạt động kinh doanh thẻ - Tăng doanh số kinh doanh dịch vụ thẻ
- Mở rộng số lƣợng các đơn vị chấp nhận thẻ của Chi nhánh
- Nâng cao năng lực cạnh tranh của Chi nhánh
- Tăng thị phần hoạt động kinh doanh dịch vụ thẻ của Chi nhánh
- Tiết kiệm chi phí kinh doanh thẻ để lợi nhuận đạt đƣợc là cao nhất - Tăng số lƣợng khách hàng phát hành thẻ tại chi nhánh Các chính sách triển khai
- Giám sát, kiểm tra chặt chẽ các nghiệp vụ phát sinh của phòng thanh toán thẻ, tăng tần suất kiểm tra đối với phòng ban này - Thực hiện khoán doanh số đối với cán bộ kinh doanh dịch vụ thẻ đồng thời đƣa ra các mức thƣởng hấp dẫn đối với cá nhân vƣợt doanh số - Đƣa ra các mức chiết khấu cao đối với các đơn vị chấp hành thẻ đồng thời hỗ trợ lắp đặt máy POS tại các đơn vị chấp nhận thẻ - Đề xuất, đƣa ra các chính sách giá cả của dịch vụ kinh doanh thẻ phù hợp mang tính cạnh tranh cao trên thị trƣờng - Áp dụng toàn diện các chính sách về tăng doanh số kinh doanh thẻ, mở rộng hệ thống các máy ATM, POS trên địa bàn tỉnh, đồng thời đƣa ra các chính sách thu hút khách hàng
- Tổ chức các lớp đạo tạo, nâng cao trình độ trình độ chuyên môn của đội ngũ cán bộ làm công tác quản lý thẻ tại phòng thanh toán thẻ để tránh thất thoát chi phí trong hoạt động kinh doanh thẻ - Áp dụng nhiều chƣơng trình tri ân khách hàng để giữ chân khách hàng cũ đồng thời đƣa ra các chính sách phát hành thẻ miễn phí để tăng số lƣợng khách hàng mới Mục tiêu thực tế đạt đƣợc (mức độ phù hợp của kế hoạch và chính sách) - Các rủi ro hầu nhƣ đã đƣợc giảm xuống đáng kể song vẫn chƣa đƣợc kiểm soát hoàn toàn - Doanh số kinh doanh dịch vụ thẻ của chi nhánh tăng 15% so với năm trƣớc
- Tăng cả giá trị tuyết đối và tƣơng đối về số lƣợng tổ chức chấp nhận thẻ của chi nhánh với mức tăng khoảng 10%
- Chính sách cạnh tranh về giá đã nâng cao năng lực cạnh tranh của Chi nhánh lên đáng kế với vị trí đứng đầu trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ thẻ của Chi nhánh trên địa bàn tỉnh - Chi nhánh trở thành đơn vị có thị phần về doanh số KD thẻ, số lƣợng khách hàng, hệ thống máy ATM, POS lớn nhất trên địa bàn - Nhìn chung, chi nhánh đã tiết kiệm đƣợc một phần chi phí kinh doanh thẻ do tốc độ tăng của chi phí trong năm 2014 đã thấp hơn tốc độ tăng của lợi nhuận, song tỷ lệ chi phí tiết kiệm đƣợc chƣa cao
- Số lƣợng khách hàng phát hành thẻ tại chi nhánh tăng đáng kể với 8,53% so với năm 2013, tuy nhiên lại thấp hơn tốc độ tăng của giai đoạn 2012 - 2013
73
Dựa vào bảng số liệu nhận thấy, các kế hoạch thực hiện đã khá phù hợp với các chính sách quản lý dịch vụ thẻ nó đƣợc thể hiện ở các mục tiêu thực tế đạt đƣợc sau khi triển khai các chính sách quản lý dịch vụ thẻ tƣơng đối gần so với các mục tiêu kế hoạch đề ra. Tuy nhiên, vẫn còn một vài hạn chế của mục tiêu thực hiện so với mục tiêu kế hoạch, cụ thể nhƣ sau:
- Trong năm 2012, mặc dù hầu hết các mục tiêu đã đƣợc hoàn thành so với kế hoạch song các rủi ro trong sử dụng dịch vụ thẻ vẫn chƣa đƣợc kiểm soát hoàn toàn do các chính sách quản lý dịch vụ thẻ mà Chi nhánh đƣa ra trong năm mới chỉ tập trung giám sát, kiểm tra các nghiệp vụ phát sinh của phòng thanh toán thẻ nên mới chỉ hạn chế đƣợc các rủi ro về đạo đức và kỹ thuật trong nội bộ Chi nhánh. Chi nhánh còn chƣa tiến hành thực hiện các chính sách kiểm tra giám sát bên ngoài đối với chủ thẻ, với đơn vị chấp nhận thẻ nên các rủi ro tín dụng của Chi nhánh còn tồn tại và trong năm Chi nhánh còn để mất một lƣợng vốn tín dụng đáng kể. Mặt khác, Chi nhánh cũng chƣa tiến hành các chính sách trích lập dự phòng rủi ro nên không giảm thiểu đƣợc rủi ro gặp phải.
- Trong năm 2013, nhìn chung các chính sách quản lý dịch vụ thẻ mà chi nhánh đƣa ra đã khá phù hợp với kế hoạch đề ra trong năm. Tuy nhiên với mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh của Chi nhánh thì chính sách mà Chi nhánh đƣa ra mới chỉ mang tính giải quyết vấn đề tạm thời, chƣa mang tính ổn định, bền vững lâu dài. Chi nhánh mới chỉ biết giảm giá các dịch vụ thẻ mà điều này đồng nghĩa với lợi nhuận từ kinh doanh dịch vụ thẻ giảm xuống, từ đây rất dễ gây tình trạnh giảm thị phần kinh doanh thẻ của chi nhánh. Với mục tiêu kế hoạch trong năm nhƣ vậy, sẽ toàn diện hơn nếu Chi nhánh triển khai các chính sách khuyến khích nghiên cứu phát triển các sản phẩm dịch vụ mới để thu hút khách hàng và nâng cao năng lực cạnh tranh của Chi nhánh thay vì chỉ dựa vào cạnh tranh về giá.
- Trong năm 2014, mục tiêu thực tế đạt đƣợc của Chi nhánh Vietcombank Hải Dƣơng đã tƣơng đối phù hợp với mục tiêu kế hoạch, điều này thể hiện sự phù hợp giữa kế hoạch và các chính sách quản lý dịch vụ thẻ của Chi nhánh tƣơng đối cao. Tuy nhiên, xét về các mục tiêu thực tế thì vẫn còn điểm hạn chế đó là mặc dù
74
Chi nhánh đã tiết kiệm đƣợc một phần chi phí kinh doanh thẻ song tỷ lệ chi phí tiết kiệm đƣợc chƣa cao thể hiện ở tốc độ tăng của chi phí và tốc độ tăng của lợi nhuận. Nhƣ vậy, qua đây cho thấy các chính sách mà Chi nhánh đƣa ra để tiết kiệm chi phí kinh doanh hoạt động thẻ chƣa thực sự đạt hiệu quả cao.