7. Kết luận (Ghi rõ mức độ đồng ý hay không đồng ý nội dung đề tài và các
2.2.2 Phƣơng pháp phân tích số liệu
- Mục tiêu 1: Sử dụng phƣơng pháp so sánh số tƣơng đối và số tuyệt đối để phân tích tình hình xuất khẩu hồ tiêu của công ty PITCO.
16
- Mục tiêu 2: Sử dụng phƣơng pháp so sánh số tƣơng đối và số tuyệt đối để đánh giá tình hình xuất khẩu hồ tiêu của Công ty cổ phần XNK Petrolimex.
- Mục tiêu 3: Sử dụng phƣơng pháp so sánh số tƣơng đối và số tuyệt đối để phân tích các nhân tố có ảnh hƣởng đến hoạt động xuất khẩu tiêu tại công ty.
- Mục tiêu 4: Sử dụng phƣơng pháp suy luận và phân tích ma trận SWOT để đƣa ra những biện pháp giúp nâng cao hiệu quả xuất khẩu tiêu của công ty.
+ Phân tích ma trận SWOT để tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu cũng nhƣ cơ hội, thách thức đã và đang tồn tại trong công ty đối với việc xuất khẩu tiêu
2.2.2.1 Phương pháp so sánh
Là phƣơng pháp xem xét một chỉ tiêu phân tích bằng cách dựa trên việc so sánh với một chỉ tiêu cơ sở (chỉ tiêu gốc). Đây là phƣơng pháp đơn giản đƣợc sử dụng nhiều nhất trong phân tích hoạt động kinh doanh cũng nhƣ trong phân tích và dự báo các chỉ tiêu kinh tế - xã hội thuộc lĩnh vực kinh tế vĩ mô.
Để áp dụng phƣơng pháp so sánh cần phải đảm bảo các điều kiện có thể so sánh đƣợc của các chỉ tiêu nhƣ: thống nhất về không gian, thời gian, nội dung, quy mô, đơn vị tính, phƣơng pháp tính toán…
Phƣơng pháp so sánh gồm phƣơng pháp so sánh bằng số tuyệt đối và phƣơng pháp so sánh bằng số tƣơng đối.
Phƣơng pháp so sánh bằng số tuyệt đối
Phƣơng pháp này sử dụng để so sánh số liệu kỳ phân tích với số liệu năm trƣớc (năm cơ sở) của các chỉ tiêu xem có biến động không và tìm ra nguyên nhân biến động của các chỉ tiêu kinh tế, từ đó đề ra biện pháp khắc phục.
Công thức: y y1-y0 (2.8)
Trong đó:
y0 : chỉ tiêu năm trƣớc. y1 : chỉ tiêu năm sau.
y : là phần chênh lệch tăng, giảm của các chỉ tiêu kinh tế.
Phƣơng pháp so sánh bằng số tƣơng đối
Phƣơng pháp dùng để làm rõ tình hình biến động của mức độ của các chỉ tiêu kinh tế trong thời gian nào đó, thông qua việc so sánh tốc độ tăng trƣởng của
17
chỉ tiêu giữa các năm và so sánh tốc độ tăng trƣởng giữa các chỉ tiêu, từ đó tìm ra nguyên nhân và biện pháp khắc phục.
Công thức: y y1
y0 x 100% (2.9) Trong đó:
y0 : chỉ tiêu năm trƣớc. y1 : chỉ tiêu năm sau.
y : biểu hiện tốc độ tăng trƣởng của các chỉ tiêu kinh tế.
2.2.2.2 Phân tích ma trận SWOT
Mô hình phân tích SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng và rất hữu dụng trong việc giúp các nhà quản trị nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. Viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lƣợc, rà soát và đánh giá vị trí, định hƣớng của một công ty hay của một đề án kinh doanh. Mô hình này phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, đƣợc sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lƣợc, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ.
Các bƣớc phân tích SWOT:
- Bên trong: liệt kê những điểm mạnh (Strengths) và điểm yếu (Weaknesses) chủ yếu của công ty về xuất khẩu tiêu;
- Bên ngoài: nêu ra những cơ hội (Opportunities) và thách thức (Threats) trong lĩnh vực xuất khẩu tiêu;
- Đề ra Chiến lƣợc: Dựa trên cơ sở kết hợp và phân tích 4 điểm S, W, O và T của ma trận SWOT, để đƣa ra 4 loại chiến lƣợc: (1) Chiến lƣợc điểm mạnh – cơ hội (SO); (2) Chiến lƣợc điểm yếu – cơ hội (WO); (3) Chiến lƣợc điểm mạnh – nguy cơ (ST); và (4) Chiến lƣợc điểm yếu – nguy cơ (WO).
(1) Chiến lƣợc điểm mạnh – cơ hội (SO)
“Là chiến lƣợc sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể đƣợc sử dụng để lợi dụng những xu hƣớng và biến cố của môi trƣờng bên ngoài. Thông thƣờng các tổ
18
chức sẽ theo đuổi các chiến lƣợc WO, ST hay WT để có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến lƣợc SO. Khi doanh nghiệp có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vƣợt qua, làm cho chúng trở thành những điểm mạnh. Khi một tổ chức phải đối đầu với những mối đe doạ quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào những cơ hội.” (Nguyễn Phạm Thanh Nam và Phan Chí Tiến, 2011)
(2) Chiến lƣợc điểm yếu – cơ hội (WO)
Là chiến dịch tận dụng những cơ hội bên ngoài để cải thiện những điểm yếu bên trong doanh nghiệp. Tuy vậy không phải lúc nào doanh nghiệp cũng có thể khai thác đƣợc các cơ hội lớn bên ngoài, nguyên nhân là do sự cản trở của các điểm yếu bên trong. (Nguyễn Phạm Thanh Nam và Phan Chí Tiến, 2011)
(3) Chiến lƣợc điểm mạnh – nguy cơ (ST)
Đây là chiến lƣợc nhằm tránh khỏi hay giảm thiểu ảnh hƣởng của các mối đe dọa từ bên ngoài bằng cách sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp. Điều này không có nghĩa là một tổ chức hùng mạnh luôn luôn gặp phải những mối đe doạ từ bên ngoài. (Nguyễn Phạm Thanh Nam và Phan Chí Tiến, 2011)
(4) Chiến lƣợc điểm yếu – nguy cơ (WT)
“Là các chiến lƣợc phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ từ bên ngoài. Một tổ chức đối đầu với vô số mối đe doạ bên ngoài và những điểm yếu bên trong có thể khiến cho nó lâm vào hoàn cảnh không an toàn chút nào. Trong thực tế, một tổ chức nhƣ vậy phải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay phải chịu vỡ nợ.” (Nguyễn Phạm Thanh Nam và Phan Chí Tiến, 2011)
Bảng 2.3: Ma trận SWOT
Ma trận SWOT Những điểm mạnh (S) Những điểm yếu (W)
Những cơ hội (O) Các chiến lƣợc SO Các chiến lƣợc ST
Những đe dọa (T) Các chiến lƣợc WO Các chiến lƣợc WT
Nguồn: Sách Quản trị học, 2011
Mục đích phát triển 4 chiến lƣợc trên là để đề ra các chiến lƣợc khả thi có thể chọn lựa chứ không phải lựa chọn hay quyết định chiến lƣợc nào là tốt nhất. Vì thế, không phải tất cả các chiến lƣợc đƣợc phát triển trong ma trận SWOT đều đƣợc lựa chọn để thực hiện.
19
CHƢƠNG 3
GIỚI THIỆU CHUNG VỀ
CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU PETROLIMEX