8. Kết cấu của đề tài
2.3.1.Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của doanh
thế cao trong cuộc thương lượng. Các trung gian có thể yêu cầu DNBH tăng chi phí hoạt động, tăng hoa hồng, tăng thưởng cho họ, trực tiếp làm giảm lợi nhuận và ảnh hưởng đến chất lượng phân phối sản phẩm của DNBH.
2.3. LÝ THUYẾT CẠNH TRANH TRUYỀN THỐNG
Lợi thế cạnh tranh là nhân tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp. Do vậy mà các doanh nghiệp đều muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh, tuy nhiên lợi thế cạnh tranh rất dễ bị mất dần do những hành động bắt chước của đối thủ. Do đó cần sớm nhận thức được tác động của các nhân tố quan trọng bên ngoài, cũng như biết cách tận dụng hiệu quả nguồn nhân lực của công ty và khai thác tốt chúng thì doanh nghiệp sẽ tạo ra được lợi thế cạnh tranh bền vững.
Phần tiếp theo xin đưa ra một số kiến thức tổng hợp về phân tích, đánh giá nguồn gốc tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
2.3.1. Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nghiệp
Theo M. Porter, doanh nghiệp có thể được xem như một chuỗi các hoạt động chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành đầu ra. Các sản phẩm (đầu ra) của doanh nghiệp sẽ được khách hàng nhìn nhận, đánh giá giá trị theo quan điểm của họ. Nếu khách hàng đánh giá cao, họ sẽ sẵn sàng trả mức cao hơn cho sản phẩm của doanh nghiệp; ngược lại, nếu họ đánh giá thấp, thì doanh nghiệp hạ giá xuống. Các hoạt động chuyển hóa đó làm gia tăng giá trị cho sản phẩm cuối cùng của doanh nghiệp. M. Porter gọi đó là các hoạt động tạo ra chuỗi giá trị và khái quát hình thành chín nhóm hoạt động và phân ra thành hai loại:
*Hoạt động chính: Bao gồm các hoạt động diễn ra theo thứ tự nối tiếp nhau. Nhóm hoạt động này liên quan trực tiếp đến việc tạo ra giá trị cho sản phẩm. Các hoạt động trong nhóm này gồm:
- Vận chuyển đầu vào (Inbound Logistics): Nhận hàng, vận chuyển, lưu trữ nguyên liệu đầu vào.
- Chế tạo (Operations): Tạo ra sản phẩm.
- Vận chuyển đầu ra (Outbound Logistics): Vận chuyển thành phẩm, lưu giữ trong các kho bãi.
- Tiếp thị và bán hàng (Marketing and Sales): Giới thiệu sản phẩm, bán sản phẩm.
- Dịch vụ (Service): Bảo hành, sửa chữa, hỗ trợ khách hàng.
* Hoạt động hỗ trợ: Bao gồm các hoạt động song song với hoạt động chính nhằm mục đích hỗ trợ cho việc tạo ra sản phẩm. Đây là các hoạt động gián tiếp góp phần tạo ra giá trị cho sản phẩm. Các hoạt động trong nhóm này gồm:
- Mua hàng (Procurement): Mua máy móc thiết bị và nguyên liệu đầu vào. - Phát triển công nghệ (Technology development): Cải tiến sản phẩm, quy trình sản xuất.
- Quản lý nguồn nhân lực (Human resource management): Tuyển dụng, đào tạo, phát triển, và đãi ngộ.
- Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp (Firm infrastructure): Quản lý, tài chính, kế toán, pháp lý.
Theo M. Porter, thực hiện mỗi hoạt động trong chuỗi giá trị đều làm phát sinh chi phí. Diện tích ABCDE trong hình 2.5 thể hiện tổng chi phí thực hiện cáchoạt động tạo ra giá trị, còn diện tích ABFGH thể hiện giá trị do các hoạt động đó tạo ra. Giá trị đây được hiểu là mức giá tối đa mà khách hàng sẵn sàng trả cho sản phẩm của doanh nghiệp. Theo quan điểm kinh tế học, mức giá này được xác định trên đường cầu về hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp.
Muốn có lợi thế cạnh tranh và thu được tỷ suất lợi nhuận cao hơn trung bình, doanh nghiệp cần thực hện các hoạt động tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn so với đối thủ hoạt tạo sự khác biệt để có thể đặt giá bán cao hơn cho hàng hóa, dịch vụ của mình.
Từ đó, có thể thấy rõ hai phương cách cơ bản tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp và thu lợi nhuận cao: thứ nhất, giảm chi phí ( đẩy đường CDE sang trái làm giảm diện tích ABCDE); thứ hai, tạo sự khác biệt trong sản phẩm để tăng giá trị cho khách hàng và do đó họ sẵn sàng trả giá cao hơn (kéo đường FGH sang phải làm tăng diện tích ABEGH).
Chênh lệch giá trị mà doanh nghiệp tạo ra cho khách hàng với chi phí để tạo ra giá trị đó (diện tích CGFHED) được coi là biên lợi nhuận. Biên lợi nhuận càng lớn, doanh nghiệp càng có khả năng cạnh tranh cao vì doanh nghiệp đặt giá sản phẩm ngang với giá của đối thủ cạnh tranh, họ sẽ thu được nhiều lợi nhuận hơn. Ngay cả khi doanh nghiệp đặt giá thấp hơn thì vẫn có thể thu được tỷ suất lợi nhuận ngang bằng và
khi đó sản phẩm của doanh nghiệp còn có lợi thế về giá thấp nên thu hút được nhiều khách hàng, gia tăng thị phần.
Sơ đồ 1 – Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
M. Porter cho rằng, nếu doanh nghiệp chỉ tập trung cải thiện hiệu quả hoạt động nội bộ, tức là thực hiện các hoạt động tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn, thì chưa đủ để tạo ra lợi thế cạnh tranh trong dài hạn. Các đối thủ có thể bắt chước cách thức hoạt động hiệu quả của doanh nghiệp và khi đó doanh nghiệp sẽ mất lợi thế về chi phí thấp. Vấn đề quan trọng hơn là phải có những hành động mang tính chiến lược mà ông gọi là “Định vị chiến lược”. Định vị chiến lược có nghĩa là thực hiện các hoạt động trong chuỗi giá trị theo một các khác hoặc thực hiện những hành động khác so với đối thủ cạnh tranh. Chính sự khác biệt đó sẽ tạo nên cho khách hàng nhiều giá trị hơn, họ sẵn sàng trả giá cao hơn cho các sản phẩn của doanh nghiệp; nói cách khác, doanh nghiệp có thể đặt giá bán cao hơn cho hàng hóa, dịch vụ của mình và tỷ suất lợi nhuận cao hơn trung bình. Ông cũng cho rằng, lợi thế cạnh tranh không xuất phát từ một vài hoạt động đơn lẻ mà phụ thuộc vào kết quả của sự tương tác, phối hợp của các hoạt động trong chuỗi giá trị.
G A B C C E F H
Như vậy, M Porter coi lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp có nguồn gốc từ chính các hoạt động và các quá trình trong nội bộ doanh nghiệp. Lợi thế đó có thể xuất phát từ việc doanh nghiệp thực hiện các hoạt động và quá trình một cách hiệu quả hơn, ít lãng phí hơn và chi phí thấp hơn, hoặc có được những sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh và thu được mức giá bán sản phẩm cao hơn. Cả hai điều này đều dẫn đến một kết quả chung là làm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.