8. Kết cấu của đề tài
2.2.4.Tính tất yếu khách quan phải nâng cao năng lực cạnh tranh
Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh vừa tạo động lực thúcđẩy sự phát triển của các công ty bảo hiểm, vừa tạo ra sức ép và đòi hỏi khả năng thích ứng của các công ty này. Nghiên cứu cạnh tranh giúp các công ty bảo hiểm nhìn rõ mình và hiểu rõ về đối thủ cạnh tranh hơn để từ đó tìm ra các giải pháp phát huy thế mạnh và hạn chế những mặt yếu trong cạnh tranh thị trườnggóp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty.
Kinh tế thị trường đã tạo ra một môi trường thuận lợi cho hoạt động kinh doanh bảo hiểm. Sự phong phú về hoạt động kinh doanh, tốc độ tăng trưởng cao về kinh tế, mức thu nhập ngày càng cao của nhiều tầng lớp dân cư, tính phức tạp, đa dạng của các loại rủi ro là những yếu tố quan trọng tác động mạnh đến việc hình thành và tăng nhanh các nhu cầu về bảo hiểm trong xã hội. Chính vì vậy, hoạt động bảo hiểm ngày càng trở thành môi trường kinh doanh hấp dẫn đối với các nhà đầu tư. Các đối thủ cạnh tranh mới gia nhập thị trường nhiều hơn, thêm vào đó là các doanh nghiệp nước ngoài cũng sẽ đầu tư mạnh mẽ vào thị trường Việt Nam. Thị phần trong nước có nguy cơ bị chia nhỏ, tất yếu các doanh nghiệp cần phải tiến hành ngay các biện pháp để giữ vững thị phần cũng như tăng khả năng cạnh tranh trong môi trường mới đầy sôi động.
Trong quá trình phát triển của Bảo hiểm Việt Nam, thời gian đầu, Tổng Công ty Bảo hiểm Việt Nam thực sự là doanh nghiệp đóng vai trò trụ cột trên thị trường. Trong bối cảnh lúc ấy có thể nói Bảo Việt không hề có đối thủ cạnh tranh nào trên thị trường Việt Nam. Ngày 18/12/1993, với việc ban hành nghị định 100/CP về kinh doanh bảo hiểm của chính phủ đã đánh dấu một bước ngoặt trong quá trình phát triển của ngành bảo hiểm nước ta. Trải qua quá trình hoạt động và phát triển, cùng với việc mở cửa thị trường trong bối cảnh hội nhập, đã có rất nhiều doanh nghiệp bảo hiểm nước ngoài “đổ bộ” vào Việt Nam. Các doanh nghiệp khi vào Việt Nam mang đến cho thị trường hệ thống dịch vụ và sản phẩm phong phú hơn, chất lượng cao hơn, đem đến cho khách hàng nhiều sự lựa chọn. Các DNBH muốn tồn tại và phát triển lâu dài phải tìm đến khách hàng và khai thác được nhu cầu của họ. Cạnh tranh trên thị trường bảo hiểm ngày càng khốc liệt. Kết quả của quá trình cạnh tranh là các doanh nghiệp yếu kém sẽ bị đào thải và các doanh nghiệp phát triển sẽ làm ăn có hiệu quả. Chính vì vậy nâng cao năng lực cạnh tranh là tất yếu đối với các DNBH. Nâng cao năng lực cạnh tranh chính là nâng cao uy tín, tên tuổi, vị thế của DNBH trên thị trường, tạo lợi thế cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển.
Nền kinh tế Việt Nam hiện nay cho thấy những dấu hiệu khả quan đã tạo ra nhiều yếu tố tích cực cho sự phát triển của thị trường bảo hiểm. Cùng với đó là yêu cầu khắt khe hơn của khách hàng về chất lượng dịch vụ và sản phẩm bảo hiểm, đòi hỏi doanh nghiệp bảo hiểm không ngừng đổi mới và cải thiện hơn. Cạnh tranh không chỉ diễn ra trong tiêu thụ, cạnh tranh trong nội bộ ngành, mà cạnh tranh còn diễn ra giữa các ngành (ngân hàng, chứng khoán,…), cạnh tranh trong ngắn hạn và dài hạn, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nước và nước ngoài… Cạnh tranh diễn ra ngày càng sôi động và chi phối rất lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp. Chính vì vậy, yêu cầu cấp thiết đặt ra là các doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam cần nhanh chóng khắc phục khuyết điểm, nâng cao năng lực cạnh tranh để sẵn sàng bước vào thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế, bình đẳng với các doanh nghiệp bảo hiểm nước ngoài trên cùng một sân chơi.
2.2.5. Các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệpbảo hiểm nhân thọ
Có hai yếu tố tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp đó là môi trường bên trong và môi trường bên ngoài.
2.2.5.1. Môi trường bên trong
Phân tích các hoạt động bên trong của doanh nghiệp nhằm xác định được điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, tất cả các doanh nghiệp đều có những điểm yếu và những điểm mạnh riêng, không có doanh nghiệp nào chỉ có điểm mạnh và ngược lại không có doanh nghiệp nào chỉ có điểm yếu. Chiến lược của doanh nghiệp là phải phát huy được những điểm mạnh, hạn chế khắc phục được những điểm yếu. Doanh nghiệp cần xác định được điểm mạnh của mình để đưa ra những quyết định về việc sử dụng nguồn lực và khả năng của mình. Nếu không phân tích những điểm yếu của mình doanh nghiệp không thể đương đầu với những mối đe dọa của thị trường một cách có hiệu quả.
*Nguồn nhân lực, quản trị và điều hành:
- Năng lực cạnh tranh của nguồn nhân lực của một doanh nghiệp nói chung thể hiện ở những yếu tố như: Trình độ đào tạo, trình độ thành thạo nghiệp vụ, động cơ phấn đấu, mức độ cam kết gắn bó với doanh nghiệp… Nếu một doanh nghiệp bảo hiểm có tốc độ lưu chuyển nhân viên cao hay yếu kém trong nghiệp vụ thì doanh nghiệp đó sẽ không có khả năng cạnh tranh.
- DNBH có một Ban giám đốc hay lãnh đạo các phòng ban yếu kém, không có khả năng đưa ra những chính sách, chiến lược hợp lý, thích ứng với những thay đổi của thị trường… sẽ làm lãng phí các nguồn lực và làm yếu đi năng lực cạnh tranh của DNBH đó.
*Khả năng tài chính của đơn vị:
Năng lực tài chính là yếu tố quyết định sống còn tới mọi yếu tố của doanh nghiệp bảo hiểm. Bởi chỉ có năng lực tài chính đủ mạnh thì doanh nghiệp mới đảm bảo khả năng thanh toán, chất lượng của sản phẩm bảo hiểm… Mọi hoạt động của doanh nghiệp đều được phản ánh qua lăng kính tài chính, tài chính có mối quan hệ tương tác với tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp. Như vậy năng lực tài chính của đơn vị chính là một nhân tố nội tại quyết định tới hoạt động đầu tư của nó.
* Cơ sở vật chất và thiết bị công nghệ của doanh nghiệp:
Cơ sở vật chấtảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng làm việc của người lao động, chất lượng phục vụ khách hàng, khả năng quản lý của đơn vị...Tất cả những điều này cũng ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Thiết bị càng phù hợp với nhu cầu bao nhiêu càng làm nâng cao năng lực cạnh tranh của đơn vị bấy
nhiêu. Trên cơ sở đó có thể tạo ra năng lực cao trong phục vụ khách hàng. Trong lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm, công nghệ đang ngày càng đóng vai trò quan trọng như là một trong những nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh. Công nghệ của DNBH không chỉ bao gồm những công nghệ mang tính tác nghiệp như hệ thống nộp phí qua thanh toán điện tử; thanh toán hoa hồng, thưởng cho đại lý qua ATM… mà còn bao gồm hệ thống thông tin quản lý khách hàng, hệ thống tính phí, chương trình quản trị rủi ro… Khả năng nâng cấp và đổi mới công nghệ của DNBH cũng là chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Công nghệ giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí hoạt động, nâng cao tính chính xác, nhanh chóng của toàn hệ thống, từ đó doanh nghiệp có điều kiện giảm giá sản phẩm, nâng cao khả năng cạnh tranh cho sản phẩm của doanh nghiệp so với đối thủ. Năng lực cạnh tranh không chỉ thể hiện ở số lượng, chất lượng công nghệ hiện tại mà còn bao gồm cả khả năng đổi mới của các công nghệ trong tương lai về mặt kỹ thuật cũng như kinh tế.
*Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp:
Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp được hiểu là việc sắp xếp, tổ chức và phối hợp hoạt động giữa các phòng ban để tiến hành các hoạt động của doanh nghiệpnhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra. Một cơ cấu tổ chức hợp lý vừa gọn nhẹ, vừa tối ưu, vừa đảm bảo sự liên hệ giữa các phòng ban sẽ làm cho doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơnvà giúp doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí. Hiệu quả trong hoạt động sẽ là nhân tố quan trọng làm nâng cao năng lực cạnh tranh của đơn vị
2.2.5.2 Môi trường bên ngoài
Bên cạnh các nhân tố bên trong đóng vai trò quyết định tới việc đầu tư nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của BVNT thì các nhân tố bên ngoài cũng đóng một vai trò quan trọng tới hoạt động đầu tư của đơn vị.
*Môi trường kinh tế:
-Trong môi trường kinh doanh, các nhân tố kinh tế luôn có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nói chung cũng như sức mạnh cạnh tranh của sản phẩm nói riêng. Các nhân tố kinh tế bao gồm: tốc độ phát triển kinh tế, lãi suất trên thị trường vốn, sự phân bố các nguồn lực kinh tế, chính sách thuế khóa… có ảnh hưởng rất lớn đến quá trình hoạt động vàphát triển của doanh nghiệp bảo hiểm.
-Tốc độ phát triển kinh tế cao sẽ làm cho thu nhập của người dân tăng lên. Thu nhập tăng có ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng thanh toán của họ khi tiêu dùng. Đặc
biệt, sản phẩm bảo hiểm được xếp vào danh mục hàng hóa cao cấp. Các DNBH nhân thọ rất khó phát triển được tại một thị trường mà thu nhập dân cư chỉ đáp ứng được các nhu cầu thiết yếu.
Các nhân tố kinh tế ảnh hưởng đến sức cạnh tranh sản phẩm của doanh nghiệp bảo hiểm. Do đó doanh nghiệp cũng phải đánh giá được tác động của nó để tìm ra những cơ hội và thách thức.
*Các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp:
Thị trường có càng nhiều các công ty tham gia thì mức độ cạnh tranh càng lớn, điều đó cũng có nghĩa các doanh nghiệp phải chấp nhận việc chia sẻ thị trường. Hành động của một đối thủ này để khai thác nhiều hơn phần thị phần mà mình đang có thì sẽ nhận được ngay hành động đáp trả của một đối thủ khác để giành lại phần thị phần bị mất. Nếu cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành mãnh liệt thì nguy cơ chiến tranh giá cả sẽ xảy ra, thị trường bị thu hẹp, lợi nhuận giảm sút. Trong tương lai, cạnh tranh là giành cơ hội chứ không phải là giành thị phần. Các nhân tố tác động đến mức độ ganh đua giữa các đối thủ trong ngành bao gồm cấu trúc cạnh tranh ngành, các điều kiện nhu cầu và rào cản rời khỏi ngành.
Chính vì vậy doanh nghiệp trước khi quyết định bất kì một vấn đề gì đều phải quan tâm đến các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tương lai. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải quan tâm đến tình hình thực tế và năng lực cạnh tranh của đơn vị cũng như của các đối thủ, dự đoán tình hình tương lai để ra quyết định đầu tư phù hợp.
*Các sản phẩm thay thế:
Các sản phẩm thay thế như: gửi tiền tiết kiệm; đầu tư bất động sản, chứng khoán, vàng, ngoại tệ,… là những sản phẩm có thể thỏa mãn nhu cầu tương tự của khách hàng là chuẩn bị (hay tích trữ) tài chính, đề phòng cho những chi dùng của khách hàng trong tương lai. Khả năng của sản phẩm thay thế có nguy cơ làm hạn chế khả năng đặt giá cao và do đó có thể hạn chế khả năng sinh lời của DNBH nhân thọ. Vì vậy, các sản phẩm bảo hiểm nhân thọ phải được thiết kế khoa học, có khả năng giành được lợi thế cạnh tranh so với các sản phẩm khác.
*Trung gian Marketing: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Các trung gian Marketing trong lĩnh vực bảo hiểm nhân thọ như: Đại lý bảo hiểm nhân thọ; các tổ chức ngân hàng, bưu điện… hoạt động với tư cách là trung gian
đưa sản phẩm bảo hiểm nhân thọ tới tay người tiêu dùng. Những trung gian này được xem là mối đe dọa đối với khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp bảo hiểm khi họ ở vị thế cao trong cuộc thương lượng. Các trung gian có thể yêu cầu DNBH tăng chi phí hoạt động, tăng hoa hồng, tăng thưởng cho họ, trực tiếp làm giảm lợi nhuận và ảnh hưởng đến chất lượng phân phối sản phẩm của DNBH.
2.3. LÝ THUYẾT CẠNH TRANH TRUYỀN THỐNG
Lợi thế cạnh tranh là nhân tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp. Do vậy mà các doanh nghiệp đều muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh, tuy nhiên lợi thế cạnh tranh rất dễ bị mất dần do những hành động bắt chước của đối thủ. Do đó cần sớm nhận thức được tác động của các nhân tố quan trọng bên ngoài, cũng như biết cách tận dụng hiệu quả nguồn nhân lực của công ty và khai thác tốt chúng thì doanh nghiệp sẽ tạo ra được lợi thế cạnh tranh bền vững.
Phần tiếp theo xin đưa ra một số kiến thức tổng hợp về phân tích, đánh giá nguồn gốc tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
2.3.1. Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nghiệp
Theo M. Porter, doanh nghiệp có thể được xem như một chuỗi các hoạt động chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành đầu ra. Các sản phẩm (đầu ra) của doanh nghiệp sẽ được khách hàng nhìn nhận, đánh giá giá trị theo quan điểm của họ. Nếu khách hàng đánh giá cao, họ sẽ sẵn sàng trả mức cao hơn cho sản phẩm của doanh nghiệp; ngược lại, nếu họ đánh giá thấp, thì doanh nghiệp hạ giá xuống. Các hoạt động chuyển hóa đó làm gia tăng giá trị cho sản phẩm cuối cùng của doanh nghiệp. M. Porter gọi đó là các hoạt động tạo ra chuỗi giá trị và khái quát hình thành chín nhóm hoạt động và phân ra thành hai loại:
*Hoạt động chính: Bao gồm các hoạt động diễn ra theo thứ tự nối tiếp nhau. Nhóm hoạt động này liên quan trực tiếp đến việc tạo ra giá trị cho sản phẩm. Các hoạt động trong nhóm này gồm:
- Vận chuyển đầu vào (Inbound Logistics): Nhận hàng, vận chuyển, lưu trữ nguyên liệu đầu vào.
- Chế tạo (Operations): Tạo ra sản phẩm.
- Vận chuyển đầu ra (Outbound Logistics): Vận chuyển thành phẩm, lưu giữ trong các kho bãi.
- Tiếp thị và bán hàng (Marketing and Sales): Giới thiệu sản phẩm, bán sản phẩm.
- Dịch vụ (Service): Bảo hành, sửa chữa, hỗ trợ khách hàng.
* Hoạt động hỗ trợ: Bao gồm các hoạt động song song với hoạt động chính nhằm mục đích hỗ trợ cho việc tạo ra sản phẩm. Đây là các hoạt động gián tiếp góp phần tạo ra giá trị cho sản phẩm. Các hoạt động trong nhóm này gồm:
- Mua hàng (Procurement): Mua máy móc thiết bị và nguyên liệu đầu vào. - Phát triển công nghệ (Technology development): Cải tiến sản phẩm, quy trình sản xuất.
- Quản lý nguồn nhân lực (Human resource management): Tuyển dụng, đào tạo, phát triển, và đãi ngộ.
- Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp (Firm infrastructure): Quản lý, tài chính, kế toán, pháp lý.
Theo M. Porter, thực hiện mỗi hoạt động trong chuỗi giá trị đều làm phát sinh chi phí. Diện tích ABCDE trong hình 2.5 thể hiện tổng chi phí thực hiện cáchoạt động tạo ra giá trị, còn diện tích ABFGH thể hiện giá trị do các hoạt động đó tạo ra. Giá trị đây được hiểu là mức giá tối đa mà khách hàng sẵn sàng trả cho sản phẩm của doanh nghiệp. Theo quan điểm kinh tế học, mức giá này được xác định trên đường cầu về hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp.
Muốn có lợi thế cạnh tranh và thu được tỷ suất lợi nhuận cao hơn trung bình, doanh nghiệp cần thực hện các hoạt động tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn so với đối thủ hoạt tạo sự khác biệt để có thể đặt giá bán cao hơn cho hàng hóa, dịch vụ của mình.
Từ đó, có thể thấy rõ hai phương cách cơ bản tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp và thu lợi nhuận cao: thứ nhất, giảm chi phí ( đẩy đường CDE sang trái