1.4.1 Hệ thống dự Dự toán ngân sách: là s chính mà DN cần đạt đư dụng vốn và các nguồ một vấn đề quan trọng b xảy ra trong quá khứ, gì sẽ xảy ra trong tương lai. Mối quan hệ với KTTN: truyền đạt kế hoạch ho hoạt động kinh doanh c với dự toán ban đầu sẽ thành quả hoạt động.
Nguồn: Sách mô h
Trách nhiệm: tối
TRUNG TÂM CHI PHÍ (ĐỊNH MỨC) Người quản lý: Phó tổng giám đốc/Giám đốc/Quản đốc Trách nhiệm: hoàn thành KH sản lượng, tiết kiệm chi phí, hạ thấp giá thành
Chỉ tiêu đánh giá CPSX, giá thành, sản lượng sản xuất,...
i dung liên quan đến KTTN ự toán ngân sách
toán ngân sách: là sự tính toán, dự kiến một cách toàn di
t được trong kỳ hoạt động, đồng thời chỉ rõ cách th ồn lực khác để thực hiện mục tiêu của DN
ng bởi vì với vai trò quản lý buộc nhà quả , DN đang đứng ở đâu trong hiện tại và ph y ra trong tương lai.
i KTTN: đối với các nhà quản trị cấp cao, dự toán là công c ch hoạt động đến các bộ phận nhằm phân bổ ngu
ng kinh doanh của DN. Đồng thời,thông qua việc so sánh gi
ẽ giúp các nhà quản trị cấp cao có cơ sở đánh giá trách nhi
ồn: Sách mô hình báo cáo đánh giá trách nhiệm quản trị trong công ty ni
TRUNG TÂM ĐẦU TƯ
Người quản lý: Tổng giám đốc
Trách nhiệm: tối đa hóa lợi nhuận của Tổng công ty Chỉ tiêu đánh giá: lợi nhuận, ROI, RI,...
TRUNG TÂM CHI PHÍ (ĐỊNH MỨC) Phó ốc/Giám hoàn ợng, hạ giá: sản
TRUNG TÂM CHI PHÍ( DỰ TOÁN)
Người quản lý: Giám đốc/Trưởng phòng Trách nhiệm: hoàn thành vai trò hỗ trợ của bộ phận quản lý, sử dụng hiệu quả và tiết kiệm các khoản CP được duyệt.
Chỉ tiêu đánh giá: chi phí bộ phận quản lý
TRUNG TÂM LỢI NHUẬN
Người quản đốc
Trách nhiệm hóa lợi nhuận hàng do mình Chỉ tiêu đánh nhuận đạt đư dư đảm phí,
t cách toàn diện mục tiêu kinh tế, tài rõ cách thức huy động, sử DN. Dự toán ngân sách là ản trị phải biết những gì i và phải dự tính được những toán là công cụ giúp họ nguồn lực cho quá trình c so sánh giữa số liệu thực hiện đánh giá trách nhiệm và
ệm quản trị trong công ty niêm yết
a hóa lợi nhuận của Tổng công ty ánh giá: lợi nhuận, ROI, RI,...
TRUNG TÂM LỢI NHUẬN
lý: Giám nhiệm: tối đa nhuận mặt mình quản lý ánh giá: lợi được, số ... TRUNG TÂM DOANH THU Người quản lý: Giám đốc/Trưởng phòng
Trách nhiệm: tối đa
hóa doanh thu
thuộc quyền quản lý của mình
Chỉ tiêu đánh giá: doanh thu tiêu thụ của bộ phận mình quản lý
Dự toán được lập trên cơ sở kết hợp nhiều hoạt động của các bộ phận khác nhau trong DN. Do có mỗi quan hệ lẫn nhau, dự toán sẽ đảm bảo các mục tiêu của từng bộ phận phù hợp và hướng về mục tiêu chung của toàn DN.
Bảng 1.6: Các dự toán của các trung tâm trách nhiệm
Trung tâm trách nhiệm Dự toán được lập tương ứng
Trung tâm chi phí
- Nhóm trung tâm chi phí thuộc khối sản xuất
- Dự toán sản xuất (Phụ lục 1)
- Dự toán chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm (Phụ lục 2)
- Dự toán chi phí NVLTT (Phụ lục 3)
- Dự toán chi phí NCTT (Phụ lục 3)
- Dự toán chi phí SXC (Phụ lục 3)
- Nhóm trung tâm chi phí thuộc khối kinh doanh và khối quản lý
- Dự toán chi phí bán hàng (Phụ lục 4)
- Dự toán chi phí quản lý DN (Phụ lục 4)
Trung tâm doanh thu -- Dự toán giá bán (Phụ lục 4) Dự toán tiêu thụ (Phụ lục5)
Trung tâm lợi nhuận -- Dự toán giá vốn hàng bán (Phụ lục 4) Dự toán lợi nhuận (Phụ lục 6)
Trung tâm đầu tư
- Dự toán hiệu quả sử dụng vốn đầu tư (Phụ lục 7)
- Dự toán kết quả hoạt động kinh doanh (Phụ lục 7)
- Dự toán cân đối tài sản – nguồn vốn (Phụ lục 8)
Nguồn: Sách mô hình báo cáo đánh giá trách nhiệm quản trị trong công ty niêm yết
1.4.2 Phân bổ chi phí cho các trung tâm trách nhiệm
Trong DN sản xuất các bộ phận có thể bao gồm hai loại:bộ phận hoạt động, bộ phận phục vụ.
- Bộ phận hoạt động là bộ phận thực hiện nhiệm vụ sản xuất chính của công ty cấp thông tin về chi phí phát sinh trực tiếp tạo ra sản phẩm cùng với mức độ hoạt động của từng bộ phận như phân xưởng sản xuất được tính trực tiếp vào tính kết quả.
- Bộ phận phục vụ là những bộ phận phục vụ cho các bộ phận khác hoạt động, chi phí gián tiếp phát sinh tại các bộ phận này có liên quan đến nhiều trung tâm thì cần được phân bổ.
Kế toán cần lựa chọn tiêu thức phân bổ hợp lý để đánh giá đúng kết quả và hiệu quả của các trung tâm, đây cũng là mục đích của việc kiểm soát trung tâm chi phí. Căn cứ phân bổ là chỉ tiêu đo lường mức hoạt động hoặc mức sử dụng dịch vụ, có vai trò như một yếu tố chủ yếu của bộ phận hoạt động đó, còn được gọi là tiêu thức phân bổ. Có hai phương pháp phân bổ thông thường hay áp dụng là:
Phương pháp phân bổ trực tiếp: đây là cách phân bổ đơn giản. Phương pháp này phân bổ trực tiếp toàn bộ chi phí của bộ phân phục vụ cho bộ phận sản xuất và bỏ qua việc phân bổ lẫn cho các bộ phận phục vụ.
Phương pháp phân bổ bậc thang: phương pháp này không chỉ thể hiện sự phân bổ cho các bộ phận sản xuất mà còn phân bổ chi phí của bộ phận phục vụ này các bộ phận phục vụ khác. Đặc trưng của phương pháp này là sự phân bổ chi phí bắt đầu từ bộ phận phục vụ có chi phí cao nhất đến các bộ phận có chi phí thấp hơn và không được phân bổ theo trình tự ngược lại.
1.4.3 Phân tích biến động chi phí
Phân tích biến động chi phí phát sinh là vấn đề trọng tâm để có thể kiểm soát chi phí, từ đó có những quyết định đúng đắn cho việc quản trị. Thông qua phân tích biến động, nhà quản lý biết được những gì đang xảy ra dưới sự kiểm soát của mình, biến động phát sinh là khách quan hay chủ quan. Từ đó, xác định được bộ phận nào phát sinh vấn đề để có những phương hướng khắc phục đồng thời phát huy ở những bộ phận có khuynh hướng biến động tốt.
Thông thường, nguyên nhân dẫn đến biến động chi phí xuất phát từ biến động nhân tố giá và lượng. Cách thức chung để phân tích biến động chi phí là:
Mức độ biến động chi phí = Chi phí thực tế - Chi phí định mức
Trong đó:
Biến động về lượng = Giá định mức x (Lượng thực tế - Lượng định mức)
Bảng 1.7: Công thức tính và diển giải biến động do khối lượng và biến động do giá
Ký hiệu và công thức tính Diễn giải
Qo Khối lượng các yếu tố đầu vào kế hoạch
Po Giá cả các yếu tố đầu vào kế hoạch
Q1 Khối lượng các yếu tố đầu vào thực tế (CP NVLTT, NCTT, sản xuất chung)
P1 Giá cả các yếu tố đầu vào thực tế
Po x Qo Chi phí các yếu tố đầu vào kế hoạch
P1 x Q1 Chi phí các yếu tố đầu vào thực tế
P1 x Q1 – Po x Qo Tổng biến động của chi phí
∆Q = Q1 x Po – Qo x Po = (Q1 - Qo) x Po Biến động do khối lượng ∆P = P1 x Q1 – Po x Q1 = (P1 - Po) x Q1 Biến động do giá
Nguồn: Sách kế toán quản trị trường ĐHKT TP. HCM
Các nhiệm vụ cần thực hiện khi phân tích biến động chi phí:
Đánh giá khái quát và toàn diện tình hình thực hiện chi phí tại DN, đồng thời so sánh với ngân sách đã được dự toán.
Xác định các nguyên nhân, nhân tố ảnh hưởng đến sự biến động trên.
KẾT LUẬN CHƯƠNG I
Từ nhận thức việc nghiên cứu, tổ chức vận dụng hệ thống KTTN trong hoạt động quản lý của các DN là yêu cầu cấp thiết, Chương 1 đã giới thiệu tổng quát lý luận về KTTN làm cơ sở lý luận cho nghiên cứu gồm:
- Khái niệm và vai trò của KTTN - Nội dung của KTTN
- Sự phân cấp quản lý và mối quan hệ với KTTN. - Xác định các trung tâm trách nhiệm.
- Xác định các chỉ tiêu đánh giá thành quả của trung tâm trách nhiệm. - Xác định các báo cáo đánh giá thành quả của trung tâm trách nhiệm. - Một số nội dung liên quan đến KTTN như:
Hệ thống dự toán ngân sách và mối liên hệ với KTTN
Các phương pháp phân bổ chi phí của các loại chi phí trực tiếp và phân bổ chi phí của các loại chi phí phát sinh từ các bộ phận phục vụ cho các trung tâm trách nhiệm
Mô tả phân tích biến động chi phí.
Việc nghiên cứu những lý luận cơ bản của KTTN là cơ sở để đánh giá thực trạng và hoàn thiện KTTN tại Công Ty Cổ Phần Dược Phẩm Cửu Long (PHARIMEXCO).
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM CỬU LONG
(PHARIMEXCO)
2.1 Tình hình tổ chức quản lý và tổ chức công tác kế toán tại Công ty Cổ phần Dược phẩm Cửu Long (PHARIMEXCO) Dược phẩm Cửu Long (PHARIMEXCO)
2.1.1 Tình hình tổ chức quản lý tại Công ty Cổ phần Dược phẩm Cửu Long (PHARIMEXCO) (PHARIMEXCO)
2.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty Cổ phần Dược phẩm Cửu Long có tiền thân từ Xí nghiệp Liên hiệp dược Cửu Long – là xí nghiệp được sát nhập bởi Xí nghiệp Dược phẩm Cửu Long và công ty dược phẩm Cửu Long vào tháng 04/1984. Năm 1992, Xí nghiệp Liên hiệp dược phẩm Cửu Long cũng được tách ra làm hai, bao gồm công ty Dược Trà Vinh và Công ty Dược Cửu Long. Tháng 11/1992, công ty Dược Cửu Long đổi tên thành Công ty Dược và Vật tư y tế Cửu Long (Pharimexco). Đây cũng là tên giao dịch của công ty cho đến thời điểm hiện tại. Đến ngày 09/11/2004, công ty có tên gọi mới là Công ty cổ phần dược phẩm Cửu Long theo giấy phép đăng ký kinh doanh số 1500202535.
Ngày 17/09/2008, công ty chính thức được niêm yết trên Sàn giao dịch chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh (HOSE) với mã giao dịch DCL.
Biểu tượng của công ty:
Tel : (070) 3822 533 - Fax: (070) 3822 129 E-mail: contact@pharimexco.vn
Website : www.pharimexco.com.vn
2.1.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và nguyên tắc hoạt động: a. Chức năng: a. Chức năng:
Công ty cổ phẩn Dược phẩm Cửu Long (PHARIMEXCO) là DN có chức năng sản xuất, kinh doanh và xuất nhập khẩu trực tiếp dược phẩm, viên nang cứng rỗng, các loại dụng cụ, trang thiết bị y tế cho ngành dược, ngành y tế, mỹ phẩm, thực phẩm dinh
dưỡng, dược liệu hoá chất, nguyên liệu và các loại dược phẩm bào chế khác. Các sản phẩm chính của công ty bao gồm dược phẩm dạng viên, bột, cốm, capsule, dung dịch uống, tiêm, truyền, nhũ dịch; capsule các loại (viên nang cứng rỗng), dụng cụ, trang thiết bị y tế cho ngành dược, ngành y tế, mỹ phẩm; thực phẩm dinh dưỡng, dược liệu, hoá chất, nguyên phụ liệu và các loại dược phẩm bào chế khác (Phụ lục 9).
b. Nguyên tắc hoạt động:
Công ty là một đơn vị thực hiện chế độ hạch toán độc lập và tự chủ về tài chính. Thực hiện nguyên tắc tập trung dân chủ chế độ một thủ trưởng trong quản lý điều hành sản xuất kinh doanh trên cơ sở thực hiện quyền làm chủ tập thể của CBCNV trong đơn vị, không ngừng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh theo đúng hướng phát triển của Đảng và nhà nước.
2.1.1.3 Quy mô hoạt động kinh doanh
Về tài chính, tính đến thời điểm 31/12/2014, vốn điều lệ của công ty là 100.594.800.000 đồng; tổng tài sản là 611.669.364.911 đồng, tài sản ngắn hạn là 395.675.532.521 đồng, tài sản dài hạn là 215.993.832.390 đồng.
Về nhân sự, cho đến thời điểm hiện tại, tổng số CBCNV chính thức làm việc tại Pharimexco là 935 người. Cơ cấu như sau:
Bảng 2.1: Cơ cấu nhân sự tại Pharimexco
Trình độ Số người Tỷ lệ
Trên đại học 6 0,64%
Đại học – Cao đẳng 246 26,31%
Trung cấp 349 37,33%
Sơ cấp và công nhân lành nghề 336 35,9%
Nguồn: Pharimexco
Về mạng lưới kinh doanh: công ty có trụ sở chính đặt tại số 150 đường 14/9, phường 5, TP. Vĩnh Long, tỉnh Vĩnh Long. Các nhà máy sản xuất đều nằm trong tỉnh Vĩnh Long. Công ty có 27 chi nhánh phân phối khắp cả nước từ khu vực miền Bắc đến các khu vực miền Nam, công ty thành viên và đại lý phân phối tại những vùng kinh tế, khu vực trên toàn quốc; địa bàn kinh doanh rộng khắp cả nước, ngoài ra công ty còn
mở rộng thị trường xuất bàn hàng sản xuất sang Campuchia, Lào, Myanmar và Nigeria.
Ngoài hệ thống nói trên công ty còn có 585 đại lý và hiệu thuốc bán lẻ tại những vùng kinh tế, khu vực trên toàn quốc. Hiện công ty có trên 3.000 khách hàng của cả các nhóm hàng kinh doanh chính trong và ngoài nước. Ngoài ra còn có một Văn phòng đại diện tại Lào và hai công ty con: Công ty TNHH Một Thành viên dược phẩm Mê Kông và công ty TNHH Một Thành viên dược phẩm VPC – Sài Gòn.
2.1.1.4 Tổ chức bộ máy quản lý của công ty
Cơ cấu bộ máy quản lý của công ty được tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng, biểu hiện sự phân công theo chiều rộng và chế độ quản lý một thủ trưởng. Các bộ phận khác cũng có quan hệ chức năng với nhau. Mô hình này phù hợp với yêu cầu sản xuất theo dây chuyền của công ty, tạo điều kiện thuận lợi cho việc hoàn thành các mục tiêu sản xuất, kinh doanh,… đồng thời đảm bảo tính nhịp nhàng, hỗ trợ lẫn nhau trong công việc và nắm bắt được thông tin kịp thời nhanh chóng.
Sơ đồ về cơ cấu tổ chức và hoạt động của công ty cổ phần dược phẩm Cửu Long được thể hiện qua sơ đồ như sau:
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý Công ty cổ phần dược phẩm Cửu Long Nhà máy SX Dược phẩm Nhà máy SX CEPHALOSPORIN Nhà máy SX CAPSULE Nhà máy SX Dụng cụ y tế Phòng đảm bảo chất lượng (QA) Phòng kiểm tra chất lượng (QC) Phòng nghiên cứu phát triển (RD) Tổng kho Phòng kinh doanh Dược phẩm Phòng kinh doanh CAPSULE Phòng kinh doanh Dụng cụ y tế Phòng kinh doanhhàng LDLK Phòng Marketing Cty TNHH MTV Dược phẩm Mekong Cty TNHH MTV VPC – Sài Gòn Các chi nhánh trong và ngoài tỉnh Văn phòng công ty Ban quan hệ cổ đông (IR) Phòng Kế hoạch – Tổng hợp Phòng Tài chính – Kế toán Phòng Công nghệ thông tin Phòng Xuất nhập khẩu Phòng Cung ứng vật tư PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC
Kỹ thuật sản xuất PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC Kinh doanh BAN KIỂM
TOÁN NỘI BỘ
BAN KIỂM SOÁT ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
TỔNG GIÁM ĐỐC HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
2.1.1.5 Một số chỉ tiêu kết quả kinh doanh
Thực trạng kết quả hoạt động kinh doanh trong năm 2013 – 2014 cùa Pharimexco được thể hiện như sau:
Bảng 2.2 : Bảng tổng hợp kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty năm 2013 – 2014
Đơn vị tính: đồng
STT Khoản mục Thực hiện 2014 Thực hiện 2013 Tăng/giảm giá trị tuyệt đối
1 Doanh thu thuần 674.570.145.414 611.828.658.186 62.741.487.228 10,3 %
2 Giá vốn hàng bán 461.091.149.945 440.904.815.831 20.186.334.114 4,6% 3 Chi phí bán hàng 82.664.577.493 66.854.021.229 15.810.556.264 23,6 % 4 Chi phí quản lý doanh nghiệp 55.787.005.182 25.875.189.842 29.911.815.340 115,6 % 5 Lợi nhuận hoạt động tài chính- 36.815.354.024 - 58.310.869.226 21.495.515.202 -36,9% 6 Lợi nhuận khác 217.809.349 - 163.291.244 381.100.593 -233,4% 7 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 38.429.868.119 19.720.470.814 18.709.397.305 94,9 % Tỷ lệ %
Nguồn: Pharimexco
Thông qua bảng tổng hợp về tình hình kết quả kinh doanh của công ty, ta thấy được năm 2014 là một năm khá thuận lợi nói chung cho Pharimexco. Doanh thu thuần năm 2014 đạt 674,5 tỷ đồng, tăng 10,2% so với năm 2013. Việc tăng trưởng này là thành quả của việc quyết định thay đổi cơ cấu sản phẩm kinh doanh, giảm những mặt hàng có lãi gộp thấp, việc cải tiến và tái cơ cấu sản phẩm phù hợp nhu cầu thị trường góp phần tăng doanh thu và hiệu quả kinh tế.