b. KPIs cho từng vị trí chức danh:
CƠ BẢN VỀ BSC BALANCED SCORECAR D CƠNG CỤ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
cá nhân PSC cĩ nhiều điểm tương đồng. Sự khác biệt là trong kinh doanh mơ hình BSC lợi ích của cổ đơng , chủ doanh nghiệp được chú trọng, trong khi đĩ thẻ cân bằng điểm cá nhân PSC tập trung vào những mục tiêu cá nhân. Thơng thường, các chuyên gia nhân sự sử dụng chúng để định hướng các mục tiêu của nhân viên với các mục tiêu của cơng ty.
Mục tiêu cá nhân luơn phải thực tế và cung cấp cho cá nhân động lực. Chỉ như thế thẻ cân bằng điểm cá nhân PSC mới hữu dụng.
TL08
CƠ BẢN VỀ BSC BALANCED SCORECARD - CƠNG CỤ QUẢN TRỊDOANH NGHIỆP DOANH NGHIỆP
Balanced scorecard (thẻ điểm cân bằng) là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, được sử dụng tại các tổ chức kinh doanh, phi lợi nhuận và chính phủ nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tổ chức,nâng cao hiệu quả truyền thơng nội bộ và bên ngồi, theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu để ra. Khái niệm này được đưa ra bởi tiến sĩ Robert Kaplan tại trường kinh doanh Harvard và David Norton.
Đây là mơ hình đo lường hiệu quả hoạt động cĩ tích hợp thêm các chỉ số khơng thuộc về tài chính bên cạnh các chỉ số tài chính truyền thống, việc này cho phép các nhà quản lý cĩ một cái nhìn “cân bằng” hơn về hoạt động của doanh nghiệp. Cụm từ balanced scorecard được sử dụng từ những năm 1990, nhưng nguồn gốc của phương pháp này xuất phát từ sự tiên phong của General Electric (GE) trong việc đưa ra báo cáo đo lường hiệu quả hoạt động vào những năm 1950.
Balanced scorecard đã trở thành hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, xuất phát từ mơ hình đánh giá hiệu quả hoạt động doanh nghiệp đơn giản. Hệ thống này giúp doanh nghiệp triển khai những chiến lược trên giấy thành những “mệnh lệnh hành động” cho hoạt động hằng ngày của mình. Balanced scorecard giúp tạo ra các mơ hình khơng chỉ đo lường hiệu quả hoạt động mà cịn giúp hoạch định nhũng cơng việc cần phải thực hiện và đánh giá. Nĩ cho phép các nhà quản trị thực sự triển khai được các chiến lược của mình.
Phương pháp quản trị chiến lược này được mơ tả chi tiết lần đầu tiên trong một loạt series bài viết và sách của tiến sĩ Kaplan và Norton. Nhận ra những yếu điểm và sự thiếu minh bạch trong các phương pháp quản trị trước đĩ, phương pháp quản trị sử dụng balanced scorecard giúp mang lại giải pháp cụ thể và chỉ ra cho doanh nghiệp nên đánh giá yếu tố nào để ‘cân bằng’ khía cạnh tài chính. Balanced scorecard là hệ thống quản trị (khơng phải hệ thống đánh giá) cho phép doanh nghiệp hiểu rõ tầm nhìn và chiến lược và biến chúng thành những hành động cụ thể. Nĩ cũng khuyến khích phản hồi cả về quy trình kinh doanh nội bộ lẫn kết quả kinh doanh nhằm giúp nhà quản trị liên tục cải thiện và tăng hiệu quả hoạt động. Nếu đuợc sử dụng triệt để, balanced scorecard giúp chuyển những kế hoạch, chiến lược mang tính chất lí thuyết thành trung tâm điều phối mọi hoạt động trong doanh nghiệp.
Kaplan và Norton miêu tả tính đột phá của balanced scorecard như sau:
“Balanced scorecard giữ lại các chỉ số tài chính truyền thống. Những chỉ số này phản ánh tình hình hoạt động của doanh nghiêp trong quá khứ, vốn chỉ phù hợp với những doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế cơng nghiệp, trong đĩ đầu tư vào năng lực dài hạn và mối quan hệ khách hàng khơng phải là nhân tố mang lại thành cơng. Tuy nhiên trong nền kinh tế thơng tin, khi doanh nghiệp định hướng tạo ra giá trị tương lai thơng qua đầu tư vào khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên, quy trình, cơng nghệ và cải tiến, thì việc chỉ sử dụng chỉ số tài chính là chưa đủ.”
Thẻ điểm
Balanced scorecard đánh giá cơng ty dựa trên 4 thẻ điểm, phát triển các chỉ số, thu thập dữ liệu và phân tích chúng theo từng thẻ điểm.
Thẻ điểm học hỏi và phát triển
Thẻ điểm này bao gồm quá trình đào tạo nhân viên và những thái độ về văn hĩa doanh nghiệp liên quan tới sự tiến bộ cá nhân và doanh nghiệp. Với sự thay đổi khơng ngừng về cơng nghệ, nhân viên phải luơn trong trạng thái sẵn sàng học hỏi bất cứ lúc nào. Các chỉ số cĩ thể được sử dụng giúp nhà quản lí phân bổ ngân sách đào tạo một cách hiệu quả và hợp lí nhất. Trong mọi trường hợp, khả năng học hỏi và phát triển tạo ra nền mĩng vững chắc cho sự phát triển của doanh nghiệp
Kaplan và Norton nhấn mạnh rằng yếu tố “học hỏi” cần thiết hơn “đào tạo”; yếu tố này cĩ thể thực hiện thơng qua việc mời các chuyên gia đào tạo hay sử dụng chuyên gia đào tạo nội bộ, hay tạo ra mơi trường khuyến khích giao tiếp giữa các nhân viên nhằm tạo điều kiện cho họ học hỏi lẫn nhau.
Thẻ điểm quy trình kinh doanh
Thẻ điểm này đề cập tới quy trình kinh doanh nội bộ. Những chỉ số trong thẻ điểm này cho phép nhà quản lí nắm rõ tình hình kinh doanh, và sản phẩm hay dịch vụ cĩ đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Những chỉ số này phải do chính nguời hiểu rõ quy trình kinh doanh trong doanh nghiệp đưa ra
Thẻ điểm khách hàng
Triết lý quản trị hiện đại luơn đánh giá cao tầm quan trọng của khách hàng và phương pháp đáp ứng nhu cầu của họ. Đây là những chỉ số rất quan trọng: nếu khách hàng khơng hài lịng, họ sẽ tìm những nhà cung cấp khác cĩ khả năng đáp ứng nhu cầu. Việc hoạt động kém trong thẻ điểm này là dấu hiệu kinh doanh sẽ xuất hiện nhiều bất ổn trong tương lai dù bức tranh tài chính hiện tại trơng cĩ vẻ hứa hẹn.
Khi xây dựng chỉ số hài lịng của khách hàng, nên phân loại khách hàng theo nhĩm và quy trình phục vụ cho từng nhĩm đối tượng này.
Kaplan và Norton khơng phủ nhận vai trị của các thơng số tài chính. Các số liệu tài chính được tính tốn chính xác và đúng thời hạn luơn là ưu tiên hàng đầu. Trong thực tế luơn cĩ những việc nằm ngồi phạm vi xử lí các số liệu tài chính. Khi ứng dụng hệ thống cơ sở dữ liệu cơng ty, các cơng việc xử lý số liệu cĩ thể được tập trung và tự động hĩa. Nhưng xuất hiện vấn đề ở chỗ việc nhấn mạnh tại thời điểm hiện tại vào chỉ số tài chính sẽ dẫn tới tình trạng mất cân bằng so với các thẻ điểm khác. Cĩ lẽ cần phải thêm vào các số liệu liên quan tới tài chính, ví dụ như đánh giá rủi ro và chi phí - lợi nhuận.
Bản đồ chiến lược
Bản đồ chiến lược là cơng cụ truyền thơng thể hiện các giá trị được tạo ra cho doanh nghiệp. Chúng chỉ ra sự liên kết logic theo từng bước giữa các mục tiêu chiến lược dưới dạng chuỗi nguyên nhân - hệ quả. Nĩi chung, cải thiện hiệu quả với những mục tiêu đề ra trong thẻ điểm học hỏi và phát triển (dịng dưới cùng) cho phép doanh nghiệp cải thiện thẻ điểm quy trình kinh doanh (dịng thứ 2 từ dưới lên), việc này tạo ra kết quả mong đợi trong thẻ điểm khách hàng và tài chính (2 dịng tiếp theo ở trên).
TL09