b. KPIs cho từng vị trí chức danh:
VAI TRỊ VÀ Ý NGHĨA CỦA BSC
Vai trị và ý nghĩa của BSC
BSC là gì? ..câu trả lời đã cĩ ở bài viết trước, tơi xin mở rộng về vai trị và ý nghĩa của phiếu cân bằng thẻ.
Phiếu cân bằng điểm cho phép chúng ta đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức dưới nhiều gĩc độ khác nhau, giúp ta hiểu các mối quan hệ biện chứng giữa những thay đổi trong nội bộ cơng ty, sự thành cơng cạnh tranh và kết quả tài chính, qua đĩ giúp ta xác định được những viễn cảnh mà tổ chức cần hồn thiện trong tương lai.
Về cơ bản, BSC cùng một lúc đĩng 3 vai trị: hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược và cơng cụ trao đổi thơng tin.
BSC là một hệ thống đo lường:
Các phép đo hiệu quả tài chính thường được gọi là các “chỉ số trễ” bởi vì chúng cho thấy rất rõ những điều đã xảy ra trong quá khư nhưng lại khơng nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực của ngày hơm nay – đĩ là các tài sản vơ hình như kiến thức và mạng lưới các mối quan hệ… BSC đĩng vai trị bổ sung cho những “chỉ số trễ” này bằng những định hướng chiến lược của tổ chức. BSC ra đời cho phép tổ chức làm rõ những viễn cảnh và chiến lược của tổ chức bằng cách tiếp cận mới: thay vì tập trung vào việc kiểm sốt các yếu tố cĩ ảnh hưởng trực tiếp đến việc đạt được chiến lược. Như vậy, sử dụng các thước đo này như thế nào để biến chiến lược thành hiện thực là bài tốn đối với mỗi đơn vị.
BSC là một hệ thống quản lý chiến lược:
Mục đích ban đầu của Phiếu cân bằng điểm là cân bằng các chỉ số tài chính với định hướng giá trị trong tương lai của đơn vị. Nhưng ngày càng cĩ nhiều tổ chức sử dụng cơng cụ này để gắn kết các hoạt động hàng ngày với chiến lược của mình. Theo cách này, BSC khắc phục được rất nhiều vấn đề liên quan đến áp dụng chiến lược hiệu quả nhờ:
+ Vượt qua rào cản định hướng bằng giải thích các chiến lược
BSC được đưa ra với lý tưởng chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, phép do và những chỉ tiêu cụ thể. Việc giải thích định hướng chiến lược yêu cầu phải xác định cụ thể những gì cịn mơ hồ trong định hướng của tổ chức? Ví dụ: “dịch vụ số một” được hiểu như thế nào? Nĩ cĩ thể cụ thể hĩa bằng mục tiêu 95% giao hàng đúng hạn. Theo đĩ, tồn thể nhân viên của tổ chức giờ đây cĩ thể tập trung nỗ lực trong các cơng việc hàng ngày nhằm đạt được “dịch vụ số 1”. Như vậy, BSC là cơ sở để giải thích rõ ràng chiến lược, các tổ chức sẽ tạo ra một ngơn ngữ mới để thực hiện đo lường nhằm hướng dẫn tất cả mọi người hướng tới việc đạt được những định hướng đã được cơng bố.
Để thực hiện thanh cơng mọi chiến lược, thì bản thân những chiến lược đĩ cần phải được hiểu rõ và thực hiện tại mọi cấp của tổ chức. Phổ biến và truyền đạt Phiếu cân bằng điểm đồng nghĩa với việc đưa nĩ đến mọi bộ phận phịng ban của tổ chức và tạo cho con người lao động cĩ cơ hội liên kết giữa cơng việc hàng ngày của họ với chiến lược chung. Mọi cấp độ của tổ chức sẽ nhận ra các hoạt động tạo ra giá trị thơng qua mối liên hệ giữa việc triển khai những Phiếu điểm của họ với các mục tiêu của cấp cao hơn. Bằng cách phổ biến và truyền đạt, cơng ty sẽ tạo ra một luồng thơng tin hai chiều. Như vậy, các cá nhân sẽ phát triển BSC cho riêng mình, trong đĩ xác định sự đĩng gĩp của cá nhân họ cho cả nhĩm nhằm giúp đạt được mục tiêu tổng thể. Các nhà quản lý thay vì đưa ra những khuyến khích và khen thưởng khi đạt được những chỉ tiêu tài chính trong ngắn hạn, nay lại cĩ cơ hội trao phần trường cho các nhĩm, phịng ban một cách trực tiếp tới những khu vực mà họ đã cĩ những nỗ lực thực hiện. Theo cách đĩ, tất cả người lao động giờ đây cĩ thể tập trung vào định hướng hiệu quả của các giá trị kinh tế trong tương lai và đưa ra các quyết định và hành động cần thiết để đạt được kết quả mong muốn.
+ Vượt qua rào cản về nguồn lực
Hầu hết các cơng ty đều cĩ quá trình hoạch định chiến lược và hoạt định ngân sách riêng biệt. Xây dựng Phiếu cân bằng điểm cung cấp cơ hội rất tốt để gắn kết các quá trình quan trọng này với nhau. Khi đưa ra BSC, các tổ chức khơng chỉ nghĩ về những mục tiêu chung, chỉ số đo lường, từng chỉ tiêu cụ thể cho bốn viễn cảnh mà cịn phải xem xét một cách cẩn thận các ý tưởng và kết hoạch hành động sẽ phục vụ cho các mục tiêu của Phiếu điểm. Nếu chúng ta đưa ra mục tiêu dài hạn cho các chỉ số đo lường, chúng ta cĩ thể thấy những bước phát triển trên suốt chặng đường đi đến thành cơng. Nguồn nhân lực và tài chính cần thiết để đạt được mục tiêu của Phiếu điểm địi hỏi phải thực sự tạo nền tảng cho việc xây dựng quá trình dự tốn ngân sách hàng năm. Khi đĩ, sẽ khơng cịn tình trạng các bộ phận chuyên mơn và phịng kinh doanh trình dự tốn ngân sách theo kiểu lấy số ngân sách năm trước cộng với một số phần trăm nào đĩ. Các chi phí cần thiết kết hợp với các mục tiêu cụ thể của Phiếu cân bằng điểm phải được nêu rõ ràng trong các văn bản và được đưa ra xem xét. Cĩ như thế, phiếu cân bằng điểm sẽ giúp doanh nghiệp vượt qua được rào cản về nguồn lực.
Ngày nay chúng ta phải đối mặt với sự thay đổi rất nhanh của mơi trường kinh doanh, do đĩ các tổ chức cần làm nhiều hơn là chỉ phân tích những biến động thực tế về các chỉ số tài chính để ra quyết định chiến lược. Thật khơng may, trong thực tế nhiều nhĩm quản lý dành quá nhiều thời gian để thảo luận về những biến động tài chính và tìm kiếm phương pháp khắc phục những “sai lỗi” này. BSC là cơng cụ hữu hiệu cung cấp các yếu tố cần thiết để thốt khỏi tình trạng này và đưa ra mơ hình mới trong đĩ các kết quả của Phiếu điểm trở thành yếu tố đầu vào cho việc xem xét, đặt vấn đề và nghiên cứu về chiến lược. Phiếu cân bằng điểm chuyển chiến lược và tầm nhìn thành một loạt các phép đo cĩ liên kết chặt chẽ với nhau. Ngay lập tức chúng ta cĩ nhiều thơng tin hơn là các dữ liệu tài chính cần phải được xem xét. Khi xem xét tồn bộ các mối liên hệ mật thiết, kết quả của việc đo lường hiệu quả của Phiếu cân bằng điểm mơ tả rõ ràng chiến lược đến từng chi tiết nhỏ và tạo cơ sở cho việc đặt câu hỏi liệu kết quả thu được cĩ đưa chúng ta tới gần việc đạt được chiến lược hay khơng. Chúng ta thấy bất kỳ chiến lược nào để cĩ thể thành cơng. Để chứng minh ý nghĩa của những phép đo, trong Phiếu điểm phải liên hệ tất cả các thơng tin với nhau để cĩ bức tranh tồn cảnh về chiến lược của tổ chức. Ví dụ, nếu tin tưởng vào việc đầu tư đào tạo cho nhân viên sẽ làm cho thời gian phát triển sản phẩm mới được rút ngắn, thì cần phải kiểm tra giả thuyết qua những phép đo được thể hiện trong Phiếu điểm. Nếu tăng việc đào tạo cho nhân viên để đáp ứng mục tiêu nhưng thực tế việc phát triển sản phẩm lại bị chậm, như vậy cĩ lẽ giả định này khơng phù hợp và chúng ta nên tập trung vào cải tiến việc truy cập những thơng tin quan trọng của nhân viên. Sẽ mất khá nhiều thời gian để thu thập đầy đủ dữ liệu nhằm kiểm tra những mối tương quan này, nên thơng thường các nhà quản lý bắt đầu đưa vấn đề giả định theo chiến lược là cải tiến cơ bản về việc ra quyết định dựa trên hồn tồn những con số tài chính.
BSC là cơng cụ để trao đổi thơng tin:
Những năm gần đây cĩ rất nhiều tài liệu viết về chiến lược quản lý tri thức trong tổ chức. Nét đặc trung phổ biến của tất cả những hệ thống này là muốn kiến thức tiểm ẩn bên trong của người lao động phải được bộ lộ ra, sẵn sàng trao đổi và chia sẻ. Chúng ta sống trong một kho kiến thức của người lao động. Người lao động, khơng giống tổ chức là dựa vào tài sản hữu hình của cơng ty, mà họ dựa vào phương tiện sản xuất: đĩ là tri thức. Ngày nay thách thức lớn mà cơng ty phải đối mặt đĩ là hệ thống hĩa và kiểm sốt tri thức đĩ. Peter Drucker đã gọi quản lý tri thức người lao động một cách hiệu quả là một thách thức lớn nhất trong thế kỷ 21.
Chia sẻ kết quả của Phiếu cân bằng điểm trong tổ chức giúp người lao động cĩ cơ hội thảo luận về những giả định trong chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả khơng mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai. Hiểu chiến lược của cơng ty cĩ thể mở ra những khả năng tiềm tang, cĩ thể lần đầu tiên được biết tổ chức đang ở đâu và họ sẽ đĩng gĩp như thế nào. Một tổ chức ở nước ngồi đã tiến hành khảo sát nhân viên trước và sau khi xây dựng BSC: trước khi thực hiện dưới 50% người lao động nhận thức và hiểu về chiến lược của tổ chức. Một năm sau khi thực hiện BSC con số này đã tăng lên 87%. Như vậy cĩ thể thấy BSC đĩng một vai trị quan trọng như là một cơng cụ hiệu quả để trao đổi thơng tin.
Từ đĩ ta rút ra ý nghĩa của phiếu cân bằng điểm: Phiếu cân bằng điểm hướng tồn bộ tổ chức vào những khâu chính để thực hiện sự đột phá; giúp hợp nhất các chương trình khác nhau của tổ chức, như là chất lượng, cải tiến, sáng kiến khách hàng… Ngồi ra, Phiếu cân bằng điểm cịn phá vỡ các phép đo chiến lược cục bộ, vì thế mà các giám đốc đơn vị, các quản lý viên và nhân viên cĩ thể thấy rõ vai trị của họ trong việc thực thi chiến lược của tồn tổ chức và tồn tâm hướng vào các chiến lược đĩ. Tuy nhiên, đây là một phương pháp rất khĩ áp dụng, nĩ địi hỏi sự đồng tâm của tồn tổ chức, cần nhiều thời gian, nguồn lực.
TL11