cần trợ giúp)những chi tiết trong thơng điệp quảng cáo
4. Đánh giá của khách hàng về các thơng điệp quảng cáo (tính gây ấn tượng,khả năng tạoniềm tin) khả năng tạoniềm tin)
5. Mức độ ưa thích của khách hàng đối với thơng điệp và chương trình quảngcáo cáo
6. Số lượng người hỏi mua sản phẩm được quảng cáo sau chương trình quảng cáo
7. Doanh thu của sản phẩm được quảng cáo: được đo lường trước và sau chương trìnhquảng cáo
-Bạn cần đo lường tồn bộ cơng ty và nhiều kênh bán hàng khác nhau.
-Bạn cĩ thể dùng phương pháp cắt các thơng điệp quảng cáo khi đến mua hàng giảm giá để đo lường hiệu quả của từng kênh.
-Một cách theo dõi và đo lường rất thực tế, hiệu quả mà bạn đừng bỏ qua là hỏi các khách hàng, họ biết về cơng việc kinh doanh của bạn từ nguồn thơng tin nào.
KPI về hoạt động khuyến mãi
1.Tỷ lệ doanh số thời gian khuyến mãi và trước khi khuyến mãi. Nếu số lượng
khuyến mãi thấp chứng tỏ sản phẩm của bạn khơng hấp dẫn hoặc là hoạt động truyền thơng chưa được tốt.
2.Tỷ lệ doanh thu sau khuyến mãi và trước khuyến mãi. Sau thời gian khuyến mại
thường là doanh thu giảm xuống, do khách hàng chưa dùng hết sản phẩm. Do vậy tỷ lệ doanh thu thấp hơn so với trước khuyến mãi cùng khơng làm bạn lo lắng.
3.Tỷ lệ doanh thu sau khuyến mãi (một thời gian dài) / trước khi khuyến mãi. Nếu
tỷ lệ này thấp hơn so với trước khi khuyến mãi chứng tỏ hiệu quả khuyến mãi của bạn chưa tốt.
4.Tỷ số chi phí khuyến mại (giải thưởng, quảng cáo cho khuyến mại, quản lý
khuyến mại) trên doanh thu .
KPI về hoạt động quan hệ cơng chúng 1.Hiệu quả bài pr, thơng cáo báo chí
-Chỉ số này phản ánh các đơn vị truyền thơng đã đăng tải nội dung thơng điệp cĩ hiệu quả hay khơng?
-Mỗi bài pr bạn liệt kê ra các ý quan trọng mà bạn muốn truyền thơng và cho điểm trọng số vị trí quan trọng của ý đĩ. Tổng trọng số là 10.
-Bạn đánh giá xem báo nào đã đăng tải đúng bao nhiêu ý, ví dụ 3 ý thì bạn cộng các điểm lại.
-Tiếp đĩ bạn đánh giá nội dung thuyết phục của bài đĩ. Thang điểm là 10. -Điểm trung bình hiệu quả của báo đĩ = (điểm nội dung + điểm thuyết phục)/2. -Bạn đánh giá trọng số mức độ quan trọng của tất cả các tờ báo mà bạn tham gia, tổng trọng số là 10.
-Nhân trọng số với điểm hiệu quả và cộng tất cả lại / 100.
2.Thăm dị dư luận
-Mục đích là tiến hành thăm dị sự hiểu biết đúng đắn khách mời và các đại lý, nhà phân phối đã đọc thơng cáo báo chí trên báo.
-Việc tìm hiểu chia nên chia làm 2-3 kỳ, lý do là chương trình Pr cĩ tác động lâu dài, số liệu thu nhập chỉ mang tính tạm thời.
3.Mức độ biết đến doanh nghiệp thơng qua những chương trình quan hệ cơng chúng đã làm .
-Đo lường kết quả trước và sau khi thực hiện chương trình PR áp dụng cho những cơng việc cĩ kết quả dễ đo lường
4.Mức độ biết đến sản phẩm thơng qua những chương trình quan hệ cơng chúng đã làm
-Đo lường kết quả trước và sau khi thực hiện chương trình PR áp dụng cho những cơng việc cĩ kết quả dễ đo lường
5.Nhận thức của khách hàng và cơng chúng về hình ảnh của sản phẩm và doanh nghiệp
-Đo lường kết quả trước và sau khi thực hiện chương trình PR áp dụng cho những cơng việc cĩ kết quả dễ đo lường
6.Phản hồi ý kiến của đối tượng
-Các đối tượng cĩ thể viết bài nĩi về cảm nghĩ gởi đến báo chí -Lượng người gọi ĐT đến cơng ty nhằm biết thêm thơng tin -Lượng khách hàng phàn nàn về thơng tin cơng ty
TL02
Những nguyên nhân áp dụng chưa thành cơng KPI tại doanh nghiệp Việt hiện nay
Ra đời từ những năm 80 của thế kỷ XX, nhưng KPI mới chỉ thật sự rầm rộ tại Việt Nam trong khoảng một vài năm trở lại đây. Mặc dù vậy rất nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam tự xây dựng hoặc thuê tư vấn bên ngồi đã xây dựng KPI vận hành trong doanh nghiệp mình, sự thịnh hành “độ nĩng” của KPI đến mức hễ cứ nhắc đến đánh giá là người ta sẽ mong muốn xây dựng KPI. Tuy nhiên số doanh nghiệp thành cơng khi sử dụng KPI lại rất ít, vậy đâu là nguyên nhân chính, qua nghiên cứu từ lý luận và thực tiễn một số lý do cĩ thể đúc kết như sau:
Đĩ là khi đề cập đến KPI, hầu hết các doanh nghiệp chỉ hiểu KPI là cơng cụ đánh giá đơn thuần, với mục đích là xác lập và đo lường kết quả thực hiện của nhân viên vào cuối kỳ đánh giá, trong khi bản chất của KPI là một cơng cụ quản trị chiến lược từ việc xác lập mục tiêu – theo dõi quá trình thực hiện – cảnh báo hiệu suất để cải tiến – điều chỉnh mục tiêu kịp thời. Do đĩ nếu hiểu KPI đơn thuần chỉ là mục tiêu cuối cùng thì hệ thống đánh giá sẽ được hiểu là MBO chứ khơng cịn là KPI nữa, và xem như thất bại.
Một ví dụ minh họa cho xác lập mục tiêu của đơn thuần “Trong năm nay Phịng Kinh doanh thương mại bằng mọi giá cần tăng 20% doanh thu so với cùng kỳ năm ngối”. Rõ ràng khi nhìn vào chỉ tiêu này doanh nghiệp sẽ khơng quan tâm đền việc doanh thu đĩ từ khách hàng nào, trong một năm như vậy thì giá trị gia tăng sẽ nằm ở tháng nào, cĩ cần mở rộng thị trường hay khơng, các quy trình làm việc cĩ cần thay đổi, nguồn nhân lực cần nhữn yêu cầu gì?... Khi sử dụng chỉ tiêu trên, cơng ty đã quá cứng nhắc trong tầm chiến lược về phân tích khách hàng, thị trường, cũng như đảm bảo tính bền vững trong phát triển.
Nguyên nhân thứ hai được xét đến ở đây đĩ là khi xây dựng KPI với quá nhiều quy trình chuẩn hĩa trong thẻ điểm cân bằng, xác lập rất chặt chẽ quy trình giữa các đơn vị và cá nhân, trong khi lại khơng chú trọng xác lập hệ thống mục tiêu của các quy trình đĩ, hay kết quả của các quy trình đĩ khơng lượng hĩa được. Và đến khi đến cuối kỳ của quy trình khơng đo lường đánh giá được kết quả của nhân viên cũng như tổ chức đã đạt được là gì? Với cách thức xây dựng hệ thống KPI như trên, hệ thống đánh giá sẽ giống như hệ thống đánh giá theo MBP, và như thế sai lệch so với mục tiêu ban đầu của Doanh nghiệp về KPI, coi như là khơng thành cơng.
Nguyên nhân thứ ba đĩ là, hệ thống khi triển khai chưa cĩ được sự nhất quán, tạo thành một văn hĩa “Just do it – hãy làm ngay”. Thiếu đi khí thế động lực là do sự truyền đạt của người triển khai chưa cĩ chất “lửa” trong dự án, chưa làm cho người lao động nhận thức đúng về KPI, lý do cĩ thể do chưa được sự đồng thuận của đội ngũ quản lý. Với nguyên nhân này, người lao động xem KPI như một cơng cụ của quản lý giám sát mình chứ khơng phải cơng cụ để bản thân mình theo dõi kết quả của chính mình để cải tiến, điều này dẫn tới các hệ lụy của cả hệ thống. Mà lý do cĩ thể là khi xây dựng các mục tiêu, người triển khai đã thiếu những văn bản hướng dẫn, hoặc do năng lực của đội ngũ quản lý yếu trong việc đo lường và khích lệ tinh thần người lao động cùng thực hiện. Biều hiện rõ nhất là khi cơng ty luơn tự hào rằng “cơng ty tơi đang áp dụng đánh giá theo KPI” nhưng nghịch cảnh là khi hỏi một nhân viên bất kỳ thì nhận được câu trả lời “ah, cũng được nghe nĩi và hướng dẫn xác lập mục tiêu mà tơi cũng chẳng hiểu gì, viết đại thơi”. Trong khi câu trả lời được xem là hồn hảo “Vâng, cơng ty tơi mới áp dụng KPI được một thời gian, nhưng tơi thấy hiệu quả rất tốt, bởi vì tơi được hướng dẫn viết ra các mục tiêu mình cần phải làm, và tơi sẽ tự giám sát kết quả đĩ. Khi một kết quả khơng đạt được như mục tiêu, tơi sẽ cùng cấp trên bàn bạc tìm ra đựơc nguyên nhân và cải tiến ngay trong kỳ sắp tới để khắc phục cũng như nỗ lực hơn để hồn thành chỉ tiêu trước đĩ khơng hồn thành” - Chỉ cĩ 25% nhà quản lý điều hành cĩ cách khích lệ nối kết với chiến lược cơng ty.
Nguyên nhân thứ tư, đĩ là thiếu sự quyết tâm của Lãnh đạo cơng ty, mà lý do là vì khi cĩ định hướng xây dựng KPI người Lãnh đạo chưa được tham mưu để hiểu đúng các yêu cầu khi xây dựng KPI cho doanh nghiệp mình, mà xem việc triển khai KPI giống như là cách tạo lớp vỏ “cơng ty tơi cũng quản trị theo KPI” đĩ, dẫn tới sự quyết tâm khơng cao, sẽ dẫn tới khơng đi sâu và sát việc triển khai, phĩ mặc cho người chuyên trách thực hiện, khi đĩ KPI sẽ bị vướng vào một trong hai thất bại khi KPI vướng phải nguyên nhân một hoặc hai trên đây, tệ hơn nữa là chẳng cĩ kết quả nào cả. Để đánh giá nguyên nhân này, cĩ một kết quả nghiên cứu mà các bạn cĩ thể tham khảo để thấy được tầm quan trọng của Lãnh đạo, đĩ là “chỉ cĩ 5% nhân viên trong các doanh nghiệp biết đến về Tầm nhìn - Sứ mệnh của cơng ty”, điều này cho thấy sự thực trạng truyền đạt thơng tin trong các doanh nghiệp, mà một khi các tầm nhìn sứ mệnh khơng được truyền đạt thì các mục tiêu trong KPI liệu cĩ tạo được sự đồng thuận của nhân viên. Thực tế của những tập đồn thành cơng trên thế giới thì người Lãnh đạo luơn là những người cĩ những quan điểm quản trị rất rõ và họ thấu hiểu tổ chức, qua đĩ họ truyền đạt tất cả điều đĩ cho nhân viên của mình cũng như họ sẽ quyết tâm thực hiện bằng được một khi ý tưởng đã được truyền đạt, như Ơng Zhang Ruimin - Chủ của Tập đồn Haier và Ơng Herb Kelleher - Chủ tịch Tập đồn Southwest Airlines là những minh chứng cho tầm quan trọng sự quyết tâm của các Lãnh đạo trong hoạt động chiến lược của cơng ty - Chiến lược khơng tồi, nhưng triển khai tồi là 70% nguyên nhân CEO thất bại. Nguyên nhân thứ năm là năng lực của nhĩm triển khai nội bộ, vì đặc trưng của KPI là theo dõi cả một quá trình liên tục để theo đuổi mục tiêu của cả tổ chức, nhưng khi hồn thành KPI nhĩm triển khai nội bộ này thường cũng tan giã luơn trở về với cơng việc thường ngày (vì thơng thường nhĩm triển khai nội bộ này được rút ra từ những nhân viên xuất sắc đang làm một cơng việc nào đĩ trong cơng ty, và khi dự án xong nhĩm này khơng cịn nữa), điều này là sai lầm, vì KPI luơn cần phải cĩ một người hay một nhĩm chuyên trách để theo dõi và tổng hợp, để đưa ra cảnh báo kịp thời, khơng thể để đến khi cuối kỳ mới “cảnh báo” sẽ vơ nghĩa.
Nguyên nhân thứ sáu liên quan đến việc xác lập hệ thống tiêu chí, xác lập mục tiêu chưa rõ ràng, các thước đo cũng như chỉ tiêu đánh giá khơng phù hợp, mà nguyên nhân lại thường do một trong ba nguyên nhân đầu đã đề cập. Vì khĩ nhất trong xây dựng KPI là xác lập mục tiêu và thước đo phù hợp chứ khơng phải nhiều chỉ tiêu để hồnh tráng mà thất bại.
Ví dụ, một trường đại học A khi xây dựng KPI đã đặt ra mục tiêu chiến lược là “Gia tăng lợi nhuận lên 15%”, mục tiêu này xem ra khơng phù hợp vì trường học khơng phải là một tổ chức kinh doanh, nếu dùng chỉ tiêu này làm mục tiêu lớn quan trọng nhất sẽ thay đổi hồn tồn tính chất của tổ chức, mặc dù xét ở một khía
cạnh nào đĩ, chỉ tiêu này đúng khi xem xét nĩ ở một khía cạnh nhỏ trong mục tiêu hoạt động cĩ doanh thu để duy trì hoạt động cũng như phát triển cơ sở hạ tầng (vì xét theo quy định hiện nay các trường đại học chủ yếu phải tự cân đối tài chính trong hoạt động).
Nguyên nhân thứ bảy cũng là nguyên nhân cuối cùng được tổng hợp là nguyên nhân liên quan đến việc doanh nghiệp thiếu sự chuẩn bị tốt các nguồn lực để thực hiện. Doanh nghiệp cứ nghĩ rằng sẽ xây dựng một cơng cụ đánh giá nên khơng cĩ sự tập hợp tổng nguồn lực của tổ chức để phối hợp thực hiện. Một số khác do chạy chỉ tiêu nên cứ thế áp đặt vấn đề vào khuơn khổ mà khơng quan tâm tính phù hợp của giải pháp.
Hiện nay trên thị trường tư vấn rất ít đơn vị tư vấn chuyên nghiệp cĩ được những hướng đi giải pháp chi tiết và phù hợp. Vì hầu hết các đơn vị quá chú trọng lợi nhuận nên khi doanh nghiệp nĩi đến KPI là triển khai và triển khai mà khơng cĩ sự nghiên cứu và tham mưu về giải pháp để cảnh báo nếu mong muốn của doanh nghiệp so với Nhà tư vấn chưa đồng thuận.
Hồn thiện hệ thống BSC khi triển khai KPI, khi đĩ người quản trị nguồn nhân lực cơng ty, thay vì làm những thủ tục nhân lực, thì trở thành người cĩ tư duy chiến lược và làm việc rất bổ ích cho cấp trên và hĩa thân thành người lãnh đạo trong hoạt động kinh doanh. BSC làm cho doanh nghiệp và những người cùng hợp tác với doanh nghiệp được sống trong khơng khí khơng phải là "đồng sàn dị mộng" mà là đồng mộng với người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp.
TL03
KPI - BSC Đơi bạn cùng tiến cho doanh nghiệp
BSC sẽ giúp nhà lãnh đạo đưa ra được những chiến lược chi tiết và cụ thể tới từng nhân viên. Sau đĩ KPI sẽ giúp đo lường hiệu quả cơng việc của từng người, từ đĩ lãnh đạo cĩ thể dễ dàng đánh giá năng lực và định hướng cơng việc cho nhân viên của mình. Nĩi 1 cách khác đi, hiểu nhân viên, đưa được mong muốn của mình tới gần nhân viên khiến cho các chiến lược của ban lãnh đạo được thực hiện theo đúng định hướng và mục tiêu đã đề ra.