5.1. Xác định mục tiêu định hƣớng phát triển của Công ty Tƣ vấn Thành An 191 – Binh đoàn 11 191 – Binh đoàn 11
5.1.1. Kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2013 – 2020
Hiện nay, nền kinh tế thế giới có những diễn biến phức tạp, khủng hoảng nợ công đang bùng nổ và lây lan trong các nƣớc thuộc khối liên minh Châu Âu. Nền kinh tế Việt Nam cũng đang trải qua sóng gió thị trƣờng bất động sản vẫn đóng băng, tuy có dấu hiệu phục hồi nhƣng chƣa đáng kể... Bên cạnh đó tình hình lạm phát, tham nhũng, lãi suất ngân hàng đang đẩy các doanh nghiệp Việt Nam vào điều kiện bất lợi và gặp nhiều khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Nhận định giai đoạn 2013 đến năm 2020, Công ty Tƣ vấn Thành An 191 – Binh đoàn 11 xác định đây là giai đoạn tiềm ẩn nhiều khó khăn đòi hỏi toàn thể lãnh đạo và cán bộ Công ty nỗ lực hết mình thực hiện mục tiêu kinh doanh đề ra.
Kế hoạch kinh doanh của Công ty đƣợc lập chi tiết cho từng năm sau khi chuẩn bị kết thúc kế hoạch năm trƣớc đó. Theo đó, một số chỉ tiêu chính trong kế hoạch kinh doanh của Công ty Tƣ vấn Thành An 191 – Binh đoàn 11 giai đoạn 2013 - 2020 đƣợc đặt ra nhƣ sau:
- Giữ vững vị trí số 1 cung cấp dịch vụ tƣ vấn và khảo sát thiết kế công trình trong toàn quân.
- Doanh thu: tăng trƣởng tối thiểu 10%/năm.
- Lợi nhuận: ổn định.
- Tổng số lao động: đến năm 2015 là 150 ngƣời.
Kế hoạch kinh doanh của Công ty đƣợc bảo vệ trƣớc Lãnh đạo Công ty trƣớc khi triển khai phổ biến tới các trƣởng phòng, trung tâm, bộ phận. Trong quá
trình hoạt động thực tế, kế hoạch đề ra có thể đƣợc thay đổi cho phù hợp với điều kiện và tình hình thực tế trên thị trƣờng.
5.1.2 Quan điểm và mục tiêu đào tạo của Công ty giai đoạn 2013 – 2020
5.1.2.1. Quan điểm của Công ty về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong những năm tới.
Một là, ĐT&PT NNL là vấn đề cốt lõi, là điều kiện cơ bản nhất để Công ty có thể phát huy đƣợc nội lực và phát triển ổn định bền vững.
Hai là, ĐT&PT NNL phải sử dụng một cách toàn diện, khoa học và đồng bộ nhiều giải pháp để thực hiện các nội dung ĐT&PT nguồn nhân lực. Đó là đảm bảo về số lƣợng, cơ cấu, nâng cao chất lƣợng NNL và phát triển các yếu tố động viên nhân viên trong doanh nghiệp, nhằm đáp ứng nhu cầu thực tiễn của hiện nay.
Ba là, phát triển NNL trên cơ sở xem đội ngũ cán bộ công nhân viên là nguồn tài sản quý giá, là nhân tố động lực phát triển mạnh mẽ nhất góp phần thúc đẩy Công ty phát triển, vì vậy Công ty phải tạo ra đƣợc sự gắn bó bền chặt của cán bộ công nhân viên, đồng thời lãnh đạo cần cam kết tạo mọi cơ hội về vật chất và tinh thần để cán bộ công nhân viên đƣợc học tập và phát huy năng lực và khả năng của mình, hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao, làm cho mỗi công nhân viên đều thấu suốt quan điểm này và quyết tâm tích cực tham gia vào công tác phát triển nguồn nhân lực, đóng góp cho các mục tiêu phát triển chung của tổ chức.
Bốn là, phát triển NNL phải gắn với tăng năng suất lao động.
Năm là, phát triển NNL phải xuất phát từ điều kiện đặc thù của Công ty nhằm phát huy những tiềm năng và thế mạnh của mình.
Sáu là, phát triển NNL phải tận dụng đƣợc hết các cơ hội vuợt qua mọi thách thức của tiến trình hội nhập và nền kinh tế thế giới, đồng thời và phát triển những giá trị truyền thống, bản sắc văn hóa dân tộc và văn hóa Công ty.
5.1.2.2. Mục tiêu ĐT&PT nguồn nhân lực của Công ty
Trên cơ sở quan điểm về đạo tạo và phát triển NNL của Công ty xác định mục tiêu của ĐT&PT nguồn nhân lực những năm tiếp theo nhƣ sau:
Mục tiêu tổng quát: Tạo ra một NNL đủ về số lƣợng, có cơ cấu phù hợp, có trình độ chuyên môn cao, thành thạo về kỹ năng, năng động, sáng tạo am hiểu về văn hóa và văn minh trong giao tiếp, ứng xử, đáp ứng ngày càng cao hơn các yêu cầu phát triển của Công ty.
Mục tiêu cụ thể:
- Tiếp tục xây dựng, phát triển, tổ chức lại bộ máy quản trị NNL và đội ngũ chuyên gia về ĐT&PT NNL đủ mạnh để thực hiện nhiệm vụ một cách hiệu quả nhất.
- Nâng cao toàn diện chất lƣợng NNL, 70% lao động qua đào tạo nhằm tạo ra một bƣớc phát triển mới về chất, trong đó:
+ Nâng cao kiến thức và kỹ năng quản trị doanh nghiệp cho lãnh đạo, quản lý các cấp nhằm xây dựng một đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý có đủ năng lực và bản lĩnh giải quyết các vấn đề từ thực tiễn của hoạt động của Công ty đặt ra trong tiến trình hội nhập.
+ Tăng cƣờng năng lực, đào tạo kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ cho ngƣời lao động. - Sử dụng có hiệu quả NNL nhằm tăng năng suất lao động từ 20 - 30% và nâng cao hiệu quả hoạt động của Công ty.
- Xây dựng và triển khai một cách toàn diện, đồng bộ hệ thống các chính sách động viên cán bộ công nhân viên nhằm phát huy tối đa năng lực làm việc cá nhân, nhóm nguời lao động. đồng thời, thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao về vật chất và tinh thần của ngƣời lao động và gắn quyền lợi của họ với hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty.
5.2. Xác định lại nhu cầu đào tạo của Công ty
Để việc xác định nhu cầu đào tạo tại Công ty Tƣ vấn Thành An 191 – Binh đoàn 11 đƣợc thực hiện một cách khoa học và có hệ thống, luận văn xin đƣa ra kiến nghị sau:
Phòng kế hoạch cần phải thu nhập càng nhiều thông tin dữ liệu phân tích về nguồn lao động càng tốt . Mục tiêu của việc thu thập dữ liệu về cá nhân ngƣời lao động trong Công ty để kiểm tra khả năng thực hiện công việc của họ. Qua đó biết đƣợc ai thực sự là ngƣời cần đƣợc đào tạo và có nhu cầu đào tạo. Cụ thể là Phòng kế hoạch phải tiến hành phân tích công việc đối với từng chức danh và vị trí công (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
việc, từ đó làm rõ: ở từng công việc cụ thể, cán bộ có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì; họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện nhƣ thế nào; những mối quan hệ nào đƣợc thực hiện; cũng nhƣ những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng mà ngƣời cán bộ cần phải có để thực hiện công việc… Kết quả của phân tích công việc chính là phải xây dựng đƣợc hệ thống các bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc với ngƣời thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc đối với từng vị trí công việc.
Nhƣ vậy khi xác định nhu cầu đào tạo cán bộ công nhân viên, thay vì việc giao phó hoàn toàn cho các trƣởng bộ phận thực hiện nhƣ hiện nay, Công ty (cụ thể là Phòng kế hoạch) cần phối hợp chặt chẽ với trƣởng các bộ phận để thực hiện. Có các kỹ thuật đánh giá nhu cầu đào tạo nhƣ quan sát và phỏng vấn trực tiếp; sử dụng phiếu câu hỏi điều tra; thực hiện kiểm tra; phân tích các báo cáo và dữ liệu ghi chép...
Tóm lại, Công ty cần hoàn thiện bản phân tích công việc đối với từng chức danh, vị trí. Từ đó, Phòng kế hoạch phối hợp chặt chẽ với các trƣởng bộ phận và cần phải quan tâm hơn nữa đến ý kiến của ngƣời lao động về nội dung, phƣơng pháp đào tạo để đánh giá xác định nhu cầu đào tạo thực tế.
5.3. Xác định phƣơng pháp đào tạo và hình thức đào tạo phù hợp với Công ty.
Trƣớc hết, dù là hình thức hay phƣơng pháp đào tạo nào, thì đều cần quán triệt quan điểm “Phƣơng pháp dạy học là tổng hợp các cách thức làm việc phối hợp thống nhất của thầy và trò nhằm thực hiện các nhiệm vụ dạy học”. Nhƣ vậy, phƣơng pháp dạy học bao gồm cả phƣơng pháp dạy và phƣơng pháp học. Từ đó, Công ty cần đổi mới cách thức đào tạo theo hƣớng tăng tính chủ động, tích cực của ngƣời học theo phƣơng pháp Andragogy – Lấy ngƣời học làm trung tâm và mô hình học tập kinh nghiệm David A. Korb (nhƣ phần 2.2.1 “lý thuyết học hỏi của ngƣời lớn” và phần 2.2.2.1 “mô hình học tập kinh nghiệm - David A. Korb” đã đề cập), ngƣời học cũng phải tăng cƣờng tính chủ động và trách nhiệm với việc học tập của chính mình, có nhƣ thế mới nâng cao đƣợc hiệu quả của công tác đào tạo.
- Về hình thức đào tạo: Việc lựa chọn hình thức đào tạo cần dựa vào các căn cứ sau: Mục tiêu của khóa đào tạo; đối tƣợng đào tạo; nội dung chƣơng trình đào tạo; thời gian, địa điểm tổ chức khóa đào tạo; điều kiện công tác của học viên.
Qua thực tế công việc tại Công ty Tƣ vấn Thành An 191 – Binh đoàn 11, đối với các khóa đào tạo dài hạn nên áp dụng hình thức tại chức, bán tập trung vì nhƣ vậy sẽ giúp học viên vừa có điều kiện đƣợc học tập nâng cao trình độ vừa đảm bảo công việc tại Công ty; còn đối với các khóa đào tạo ngắn hạn, để học viên lĩnh hội kiến thức đạt hiệu quả cao, cũng nhƣ tạo sự chú tâm, tránh phân tán nên áp dụng hình thức học tập tập trung. Ngoài ra, cần kết hợp giữa đào tạo tập trung với đào tạo tại chức, coi trọng đào tạo cập nhật kiến thức định kỳ với hình thức đào tạo kỹ năng thực hành trong công việc; kết hợp đào tạo chính quy với các hình thức khác cho từng đối tƣợng cán bộ và kết hợp giữa gửi đi đào tạo tại trƣờng lớp với rèn luyện qua thực tiễn công tác.
5.4. Lựa chọn đối tƣợng đƣợc đào tạo và giáo viên đào tạo
Hiện nay, Trƣởng các bộ phận tự lựa chọn đối tƣợng đào tạo sẽ dễ gây ra tình trạng lựa chọn không chính xác, ngƣời cần đƣợc đào tạo thì không đƣợc đào tạo, ngƣời không cần đào tạo thì lại đƣợc đào tạo. Nguyên nhân: do khả năng về công việc này bị hạn chế và do sự chủ quan, thiếu công bằng của Trƣởng bộ phận. Để tránh tình trạng này khi lựa chọn ngƣời cụ thể để đào tạo, Bộ phận phụ trách về đào tạo cụ thể là Phòng kế hoạch cần liên hệ chặt chẽ với trƣởng bộ phận để có đƣợc lựa chọn chính xác.
Đối với Cán bộ chuyên môn: Với mục tiêu “phát triển” thì Công ty cần quan tâm đến 3 nhóm đối tƣợng đƣợc phân chia theo cấp độ nhƣ sau:
- Cấp độ 1: Cán bộ đang giữ chức vụ nhƣng chƣa hoàn thiện tiêu chuẩn chức danh về trình độ lý luận chính trị theo quy định.
- Cấp độ 2: Cán bộ quy hoạch kế cận (đã có dự kiến bổ nhiệm trong thời ngắn sắp tới). - Cấp độ 3: Cán bộ quy hoạch dự nguồn (thƣờng là các cán bộ trẻ, xem xét bổ nhiệm trong tầm dài hạn).
Nhƣ vậy, thay vì đào tạo đồng loạt nhƣ hiện nay, Công ty nên căn cứ vào 3 cấp độ trên để lựa chọn đối tƣợng đào tạo vào những thời gian thích hợp, tùy theo mức độ cấp thiết. Điều này sẽ giúp tăng hiệu quả đào tạo và tránh lãng phí trong công tác đào tạo. Còn đối với đào tạo, bồi dƣỡng về chuyên môn, nghiệp vụ: ngoài
việc căn cứ vào các chứng chỉ đào tạo hiện có của cán bộ, thì Phòng kế hoạch nên có đánh giá về khả năng thực tế của họ, đồng thời cân nhắc đến mức độ yêu cầu của công việc. Trong đó, để sử dụng hợp lý chi phí đào tạo thì trong thời gian tới chỉ nên lựa chọn cán bộ tại các bộ phận nghiệp vụ đòi hỏi cần phải nâng cao trình độ chuyên môn trong công việc để trực tiếp tổ chức lớp đào tạo, bồi dƣỡng. Còn đối với các cán bộ còn lại, có thể xem xét áp dụng các phƣơng pháp đào tạo khác hoặc yêu cầu cán bộ tự đào tạo.
Đối với Công nhân kỹ thuật: Khi lựa chọn đối tƣợng để cử đi đào tạo có thể căn cứ vào các yếu tố nhƣ: Kết quả phân tích nhu cầu đào tạo của nhân viên (khi xác định nhu cầu đào tạo); Khi có các công trình mới, cần phải đào tạo nghề mới cho công nhân. Ngoài ra, Công ty cũng nên chú trọng đến việc cử công nhân đi đào tạo một cách đồng đều, tránh trƣờng hợp có những ngƣời đƣợc đào tạo nhiều lần, trong khi có những ngƣời chƣa đƣợc đào tạo bao giờ.
5.5. Tạo môi trƣờng học tập phù hợp với đặc điểm của Công ty
Để tạo đƣợc môi trƣờng học tập phù hợp thì mọi chƣơng trình ĐT&PT của Công ty cần phải nhắm đến lợi ích và nhu cầu của Công ty, trên cơ sở phù hợp với nhu cầu, lợi ích của nhân viên. Do vậy, Công ty cần căn cứ vào cam kết gắn bó với Công ty, vào nhu cầu đào tạo của nhân viên để xây dựng lên các chƣơng trình đào tạo riêng cho các nhân viên có tiềm năng phát triển. Khi một nhân viên triển vọng đang đƣợc nằm trong kế hoạch phát triển nhân sự thì Công ty cần nắm rõ nhu cầu về đào tạo của nhân viên này là gì. Căn cứ vào các nhu cầu của nhân viên, Công ty lựa chọn ra các khóa học hữu ích, đồng thời có cơ chế tài trợ hoặc hỗ trợ nhân viên này tham gia chƣơng trình đào tạo.
Công ty cần nâng cao chất lƣợng các chƣơng trình đào tạo do Công ty tổ chức. Xây dựng chƣơng trình đào tạo và lựa chọn đúng phƣơng pháp đào tạo đóng vai trò quan trọng đối với chất lƣợng chƣơng trình đào tạo. Xây dựng chƣơng trình đào tạo khoa học sẽ giúp cho học viên dễ dàng tiếp thu kiến thức đƣợc đào tạo, đồng thời có đƣợc những điều kiện tốt nhất phục vụ việc học tập và làm việc.
Phƣơng pháp đào tạo thích hợp sẽ góp phần chuyển tải nhanh và hiệu quả hơn lƣợng kiến thức cần đào tạo.
Công tác này cần phải chú trọng hơn nữa đến việc xây dựng thời gian biểu hợp lý để học viên vừa tham gia học tập và vừa có thời gian nghỉ ngơi hợp lý. Công tác thiết kế chƣơng trình đào tạo cần phải lôi cuốn nhân viên và kích thích sự chủ động tham gia của họ. Đồng thời, đẩy mạnh công tác truyền thông của Công ty giúp học viên xác định đƣợc lợi ích của khóa học với nhu cầu phát triển của họ. Qua đó, giáo viên và học viên có những điều kiện tốt nhất để thực hiện việc trao đổi và tiếp nhận kiến thức.
5.6. Xây dựng nội dung đào tạo thích hợp với yêu cầu phát triển của Công ty.
Công ty Tƣ vấn Thành An 191 – Binh đoàn 11 cần chủ động xây dựng nội dung chƣơng trình đào tạo, không nên để tình trạng phó mặc hoàn toàn cho các đơn vị đối tác nhƣ hiện nay (đối với đào tạo bên ngoài). Theo đó, bộ phận phụ trách về đào tạo và các cán bộ xuất sắc, có kinh nghiệm của Công ty cần phối hợp với cơ sở đào tạo và giáo viên trong việc xây dựng nội dung đào tạo, lựa chọn kiến thức, kỹ năng cần đào tạo, tài liệu học tập… Nội dung chƣơng trình đào tạo nên đƣợc xây dựng chi tiết, và có thể gửi cho các học viên trƣớc khi bắt đầu khóa học để học viên chủ động hơn trong quá trình học tập đồng thời cũng là cách để tham khảo, lấy ý kiến của học viên về đánh giá nội dung đào tạo.
Về số lƣợng của các chƣơng trình đào tạo: bên cạnh những chƣơng trình đào tạo đƣợc Công ty tổ chức hàng năm, nên tăng cƣờng thêm các chƣơng trình ĐT&PT nhằm mở ra cho cán bộ những vị trí công việc mới dựa trên cơ sở định hƣớng phát