4.4.1 Phát triển mạng lưới phân phối.
* Tổ chức lực lượng bán hàng của công ty:
Với các chức năng nhiệm vụ của mình Công ty xăng dầu Nghệ An được phép hoạt động sản xuất - kinh doanh trên nhiều lĩnh vực nhiều loại sản phẩm khác nhau, trong đó kinh doanh xăng dầu là một lĩnh vực chính. Do đó để đảm bảo hiệu quả hoạt động sản xuất - kinh doanh việc tổ chức các bộ phận khác nhau để đảm nhiệm một hay một số các hoạt động liên quan là yêu cầu tất yếu. Theo đó hoạt động kinh doanh xăng dầu của Công ty cũng đòi hỏi có một bộ phận chức năng riêng, trợ giúp giám đốc và chịu trách nhiệm quản lý hoạt động này trước ban giám đốc. Bộ phận chức năng này sẽ quản lý việc phân phối xăng dầu của Công ty cho các trung gian, đồng thời bán xăng dầu cho người sử dụng qua các cửa hàng bán lẻ của Công ty.
* Tìm kiếm thêm các trung gian phân phối:
Như những phân tích ở phần trên, để hạn chế những yếu điểm và kinh nghiệm và vốn, đồng thời khai thác tối đa lợi thế của các trung gian, bên cạnh lực lượng bán hàng của mình, Công ty cần tìm kiếm các trung gian phân phối khác. Đó là các nhà buôn, những người bán sỉ và những người bán lẻ khác. Công ty phải biết cách thu hút những trung gian có chất lượng cao cho kênh phân phối đã chọn. Và tất nhiên sẽ có nhiều trung gian tự nguyện ra nhập kênh phân phối của Công ty. Song không phải tất cả họ có đủ các tiêu chuẩn trong kênh đã được chọn. Để thu hút được các trung gian chất lượng cao, Công ty cần có các công cụ, chính sách cụ thể, thoả đáng.
Công ty phải xây dựng cho riêng mình một hệ thống các chỉ tiêu lựa chọn trung gian phân phối. Các chỉ tiêu lựa chọn phải tập trung đánh giá làm nổi bật số năm cộng tác của những người trung gian, nhưng chủng loại hàng hoá đã kinh doanh, thành tích tăng trưởng và lợi nhuận, khả năng trả nợ, khả năng hợp tác, hiệu quả và uy tín kinh doanh. Ngoài ra, cũng cần xem xét đến năng lực và lực lượng bán hàng của các trung gian và địa điểm của họ...Các chỉ tiêu này cần được xây dựng rõ ràng, chi tiết cụ thể cho mỗi loại trung gian (người bán sỉ và người bán lẻ).
* Động viên các thành viên của kênh phân phối:
Những người trung gian cần được động viên liên tục để hoàn thành tốt những công việc của họ. Những điều kiện đã đưa họ tới kênh đã tạo ra một sự động viên nào đó, nhưng những điều kiện đó cần được bổ sung thêm việc huấn luyện, giám sát và
khuyến khích. Công ty phải luôn quan niệm rằng mình không chỉ bán hàng thông qua những người trung gian, mà còn là bán hàng cho họ.
Việc kích thích các thành viên kênh hoạt động có hiệu quả cao nhất, phải xuất phát từ việc hiểu được nhu cầu và mong muốn của những người trung gian.
Như vậy, ta có thể thấy điều quan tâm trước hết của những trung gian phân phối là lợi ích kinh tế. Họ chủ yếu tập trung vào việc bán những sản phẩm mà khách hàng có nhu cầu với khối lượng tiêu thụ càng lớn càng tốt và đạt được mục tiêu cao nhất là lợi nhuận tối đa. Đồng thời họ còn mong muốn có được lợi ích từ phía nhà cung cấp như tiền hoa hồng, tiền thưởng, những ưu đãi tín dụng...Bên cạnh đó có nhu cầu được tồn tại và phát triển, có chỗ đứng vững chắc trên thương trường và có vị trí xứng đáng, quan trọng trong hệ thống kênh phân phối cũng được họ coi trọng.
Để khuyến khích các thành viên của kênh phân phối, công ty phải có một phương pháp quản lý thích ứng. Có rất nhiều phương pháp quản lý mà công ty có thể vận dụng. Đó là phương pháp tổ chức - hành chính, phương pháp kinh tế, phương pháp tâm lý giáo dục...Với mỗi phương pháp quản lý này lại có hàng loạt các công cụ khác nhau cho phép công ty tác động vào nhu cầu của không gian phân phối. Các công cụ này được xây dựng dựa trên hệ thống những quyền lực nhất định của người cung cấp. Trong quản lý các thành viên của kênh phân phối, để động viên các trung gian phân phối của mình, các công ty có thể sử dụng những loại quyền lợi sau:
- Quyền lực cưỡng chế - Quyền lực khen thưởng - Quyền lực pháp lý
- Quyền lực tinh thông nghề nghiệp - Quyền lực uy tín
Căn cứ vào những điều kiện nhất định, Công ty xăng dầu Nghệ An có thể lựa chọn một hay kết hợp một số quyền lực để quản lý và kích thích các thành viên của kênh, sao cho đạt được những mối quan hệ dựa trên cơ sở của sự hợp tác, cộng tác và cùng xây dựng kế hoạch phân phối, trên nguyên tắc đôi bên cùng có lợi. Công ty sẽ tranh thủ được sự hợp tác chặt chẽ nhất trong chừng mực có thể, nếu chăm lo vun đắp quyền lực uy tín, quyền lực tinh thông nghề nghiệp, và quyền lực khen thưởng theo thứ tự đó, và nói chung là nên tránh sử dụng quyền cưỡng chế. Công ty chỉ nên sử dụng quyền lực cưỡng chế trong những trường hợp cấp thiết, khi thực sự cần thiết.
Công ty xăng dầu Nghệ An có thể lựa chọn tạo sự liên hệ cộng tác lâu dài với những người trung gian của mình. Để làm được điều này Công ty cần xây dựng một ý niệm thật rõ ràng về những gì mà công ty mong muốn ở trung gian trong việc bao quát thị trường đảm bảo mức dự trữ triển khai Marketing chăm lo công tác kế toán tư vấn cung cấp dịch vụ kỹ thuật và những thông tin thị trường Công ty nên tìm kiếm những người trung gian nhất trí với những chính sách đó. Ngoài việc trả triền cho những việc thực hiện công tác cơ bản công ty nên dành kinh phí cho khuyến khích dự trữ đủ, thanh toán đúng hạn và cung cấp thông tin về tình hình mua bán của khách hàng ...
* Tổ chức đội ngũ phân phối (nhân tố con người)
Cốt lõi của một hoạt động bán hàng thành công là phải có một đôi ngũ nhân viên bán hàng giỏi. Phải biết tuyển chọn họ, họ phải là những người có thói quen theo đuổi, luôn luôn có nhu cầu phải chiến thắng và tác động đến người khác. Đó cũng là những người giám nhận rủi ro để đạt đến mục đích biết gắn bó chặt chẽ mình với khách hàng. Họ coi trọng lợi ích của khách hàng xem mình là bạn là đồng đội với khách hàng hơn là đối thủ.
Các nhân viên bán hàng cần được đào tạo huấn luyện một cách cẩn thận và có hệ thống. Họ cần biết thăm dò đánh giá tiếp xúc với khách hàng biết cách trình bầy giới thiệu hàng hoá biết sử lí những từ chối. Người bán hàng cần được huấn luyện kỹ về kĩ năng thương thảo cách kết thúc một thương vụ biết cách hướng dẫn sử dụng lắp đặt và thực hiện hàng hoàn hảo các dịch vụ cho khách hàng. Nhân viên bán hàng cần được giám sát khuyến khích và động viên liên tục để nâng cao hiệu quả hoạt động của họ. Người bán hàng càng được động viên kích thích tốt thì càng tận tuỵ với công việc và kết quả càng tốt hơn- khi đó họ có thể được thưởng nhiều hơn do đó vui lòng hơn và càng hăng hái cố gắng hơn.
Nhân viên bán hàng phải thăm dò, tìm kiếm và vun trồng các khách hàng mới. Họ phải biết truyền đạt đầy đủ và rõ ràng những thông tin về sản phẩm và dịch vụ của công ty nhân viên bán hàng phải biết nghệ thuật bán hàng bao gồm: tiếp cận, giới thiệu, trả lời những cự tuyệt và kết thúc việc bán hàng. Họ cũng cung cấp các dịch vụ khách hàng - cố vấn trợ giúp kĩ thuật thu xếp việc hỗ trợ và giao hàng. Nhân viên bán hàng còn phải làm công việc điều tiết và tình báo về thị trường và làm những báo cáo về dịch vụ. Họ cũng tiến hành điều phối hàng hoá khan hiếm trong thời kì thiếu nguồn. Nhân viên bán hàng nên dành 80% thời gian cho khách hàng hiện tại và 20% thời gian cho khách hàng tương lai và dành 85% cho những sản phẩm đã ổn định 15% cho những sản phẩm mới. Nhân viên bán hàng phải biết cách tạo thoả mãn cho khách
và tạo lợi nhuận cho công ty. Họ phải biết cách phân tích dữ liệu và tiêu thụ đo lường tiềm năng thị trường thu nhặt tin tức thị trường và triển khai những chiến lược cùng kế hoạch tiếp thị.
* Phối hợp hoạt động trong kênh phân phối:
Đa số các công ty đều phân phối sản phẩm - dịch vụ của mình thông qua một kênh duy nhất mà là thông qua một hệ thống đa kênh. Và thực tế cho thấy cho dù hệ thống kênh được thiết kế và quản lí tốt đến đâu đi nữa thì vẫn luôn tồn tại những mâu thuẫn cạnh tranh trong lòng hệ thống. Nguyên nhân chủ yếu của tình trạng này là vì quyền lợi của các chủ thể kinh doanh độc lập không trùng hợp với nhau. Sự tồn tại của những mâu thuẫn và cạnh tranh trong hệ thống kênh phân phối là một yếu tố khách quan. Do đó khi vận hành kênh phân phối chúng ta phải tiến hành nghiên cứu các mối quan hệ trong hệ thống kênh để trả lời những câu hỏi mang tính tất yếu sẽ có những kiểu mâu thuẫn nào phát sinh trong hệ thống kênh ? Những nguyên nhân chủ yếu nào đã dẫn đến mâu thuân giữa các kênh ? và cần phải làm gì để khắc phục mâu thuẫn?
Sự mâu thuẫn và cạnh tranh trong hệ thống kênh phân phối
Hệ thống phân phối trong chiến lược phát triển mạng lưới phân phối xăng dầu của công ty (đã được xác định trong chương II) được đánh giá là một hệ thống kênh linh hoạt và hiệu quả. Hệ thống này gồm cả những người bán sỉ và những người bán lẻ Công ty xăng dầu Nghệ An cần phải đảm bảo rằng luôn có sự hợp tác chặt chẽ trong hệ thống kênh giữa các thành viên các kênh sự hợp tác như vậy thường tạo ra được tổng lợi nhuận của kênh lớn hơn rất nhiều trong trường hợp mõi thành viên của kênh chỉ hành động vì quyền lợi riêng của mình. Nhờ sự hợp tác mà các thành viên của kênh có khả năng nhạy cảm hơn, phục vụ tốt hơn và thoải mái hơn nhu cầu của thị trường.
4.4.2 Mở rộng hệ thống kho dự trữ bảo quản.
Mọi công ty đều phải tiến hành dự trữ bảo quản hàng hoá cho đến lúc bán. Tổ chức dự trữ, bảo quản hàng hoá là hoạt động quan trọng và cần thiết vì quá trình sản xuất và tiêu thụ ít khi trùng khớp với nhau tổ chức dự trữ bảo quản hợp lí giúp công ty điều phối được hoạt động tiêu thụ được góp phần thực hiện chiến lược phân phối của mình.
Trong chiến lược phát triển mạng lưới phân phối xăng dầu Công ty xăng dầu Nghệ An cần quyết định vấn đề số lượng dự trữ bảo quản cũng như quy mô của mỗi
điểm. Càng nhiều điểm dự trữ bảo quản thì càng có thể chủ động cung ứng hàng hoá nhanh chóng cho người tiêu dùng, nhưng đồng thời cũng làm tăng thêm chi phí dự trữ và quản lí do đó khi đưa ra quyết định về số điểm dự trữ bảo quản cần kết hợp hài hoà giữa việc nâng cao chất lượng và sự gia tăng chi phí phân phối.
Để đáp ứng khoảng 70 - 75% thị trường vào năm 2020 Công ty cần chuẩn bị cho mình một hệ thống các địa điểm tồn chứa xăng dầu, cũng như nhu cầu cần phải có của Petrolimex.
Công ty có thể xây dựng các kho bảo quản dự trữ một phần xăng dầu ở ngay tại nơi sản xuất hoặc kết hợp tiêu thụ tại nơi sản xuất và để ở các kho rải rác trong khu vực để thuận tiện cho việc phân phối. Công ty có thể xây một hệ thống kho hoặc thuê kho ở ngoài để chứa. Việc thuê kho chứa đã cho phép công ty tiết kiệm đáng kể các nguồn lực. Giảm thiếu mức vốn đầu tư ban đầu đồng thời khai thác tối đa các lợi thế của chúng. Bằng cách này công ty có thể phản ứng một cách linh hoạt trước sự biến động của thị trường đặc biệt là sự biến đổi cơ cấu của nhu cầu về mặt địa lí. Thay vào đó công ty phải chi phí một khoản đáng kể cho việc thuê. Những chi phí này bao gồm tiền thuê mặt bằng và thiết bị (cố định) và các khoản dịch vụ phụ khác như trông coi hàng hoá giao hàng làm thủ tục chứng từ hoá đơn ...Tuy nhiên mức độ chủ động sẽ cao hơn nếu công ty có hệ thống kho chứa riêng của mình. Điều này công ty phải tính đến vấn đề vốn, kỹ năng quản lí và khả năng chuyển đổi địa điểm đặt kho. Trong chiến lược phân phối của mình, Công ty xăng dầu Nghệ An cần phải phát triển đồng thời cả hệ thống tổng kho đầu mối và hệ thống các kho trung chuyển.
Căn cứ vào kết quả nghiên cứu về nhu cầu sự phát triển trong tương lai theo địa lí và các đối thủ cạnh tranh để đảm bảo việc phân phối xăng dầu có hiệu quả cao.
4.4.3 Xây dựng phương án vận chuyển xăng dầu hiệu quả.
Khi xây dựng chiến lược phát triển mạng lưới phân phối sản phẩm, các chuyên gia hoạch định cần phải quan tâm xem công ty mình có đã thông qua quyết định như thế nào về việc vận chuyển hàng hoá. Mức giá hàng, điều kiện cung cấp hàng kịp thời và tình trạng hàng hoá khi đến địa chỉ cuối cùng đều phụ thuộc vào việc lựa chọn người vận chuyển, cũng như phương tiện vận chuyển và tất cả những điều đó, đến lượt nó, lại ảnh hưởng đến mức độ thoả mãn người tiêu dùng.
4.4.4 Huy động tổ chức các nguồn lực để thực hiện chiến lược.
* Vốn :
Để đưa chiến lược vào thực thi và đến thành công đòi hỏi công ty phải hoạch định, phân bổ và quản lí có hiệu quả các nguồn vốn. Vốn kinh doanh có vai trò hết sức quan trọng không chỉ đối với việc thực hiện chiến lược phân phối của Công ty mà còn cả đối với quá trình hoạt động kinh doanh của Công ty. Việc thực hiện chiến lược phát triển mạng lưới phân phối xăng dầu của mình đòi hỏi Công ty phải huy động một lượng vốn rất lớn. Số vốn đó phải đủ lớn để đáp ứng cho cả qúa trình xây dựng cơ bản, tốn chứa - vận chuyển đến bán hàng. Trong điều kiện vốn kinh doanh còn hạn hẹp, vốn ngân sách Nhà nước cấp hàng năm không nhiều, để có đủ vốn kinh doanh, ngoài vốn đầu tư của mình, Công ty xăng dầu Nghệ An cần huy động thêm từ các nguồn khác như vốn Ngân hàng, vốn liên doanh. Trong đó Công ty cần coi trọng vào vấn đề huyđộng vốn từ các liên doanh. Theo các huy động này, Công ty vừa có thể giải quyết được vấn đề vốn kinh doanh vừa có thể khai thác các lợi thế.
Để quản lý sử dụng vốn đầu tư có hiệu quả đáp ứng được yêu cầu hội nhập và phát triển, Công ty cần sử dụng các giải pháp sau:
- Phải hoạch định chiến lược đầu tư phát triển cho một thời gian dài, trên cơ sở đó từng bước thực hiện đầu tư theo trọng tâm, trọng điểm, theo thứ tự ưu tiên. Trước mắt, cần tập trung ưu tiên đầu tư mở rộng mạng lưới các cửa hàng bán lẻ xăng dầu để chiếm lĩnh các địa điểm có lợi thế kinh doanh mặc dù trong giai đoạn hiện nay lợi nhuận kinh doanh xăng dầu không ổn định. Nếu không kịp thời, Công ty sẽ mất cơ hội đầu tư. Bởi lẽ, tất cả các vị trí muốn xây dựng cửa hàng xăng dầu đều phải nằm trong quy hoạch của Nhà nước và việc quy hoạch xây dựng cửa hàng xăng dầu có tính ổn định lâu dài. Đối với các loại hình kinh doanh mới cần phải nghiên cứu kỹ về thị trường và phải làm từng bước khi có hiệu quả thì mới đầu tư mở rộng. Ngoài ra, phải