- Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của các bộ phận
4.1.2 Các giải pháp chủ yếu
Qua nghiên cứu các học thuyết trên và nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực làm việc sáng tạo tại Viễn thông Hưng yên, như đã trình bày tại chương I, tác giả áp dụng mô hình của A.Patton vào đề tài nghiên cứu. Với mô hình của A.Patton, khi vận dụng vào thực tiễn doanh nghiệp, tác giả phát hiện ra các yếu tố có thể tạo ra động lực làm việc sáng tạo như:
- Sự thú vị của công việc, không bị quá gò bó về mặt thời gian. Thực tiễn quy
trình sản xuất kinh doanh tại DN, có những công đoạn không nhất thiết phải tuân thủ về mặt thời gian như nhân viên thị trường, nhân viên kinh doanh, kỹ sư lập
89
trình. Đây là những công việc đòi hỏi cao ở kiến thức chuyên môn, kỹ năng, năng lực của từng cá nhân, chính những phân đoạn này có vị trí định hướng chiến lược đến sự thay đổi tích cực, hay tiêu cực trong DN.
- Tính thách thức của công việc. Về mặt công nghệ, thì đây là lĩnh vực mà sự
thay đổi từng ngày, từng giờ. Về mặt kinh doanh, thì đây cũng là một trong những lĩnh vực có sự canh tranh khốc liệt nhất hiện nay.
- Có đủ điều kiện vật chất và tinh thần để thử nghiệm ý tưởng. Bất kỳ vị trí
công việc gì, việc thử nghiệm ý tưởng mới phải dựa trên yếu tố điều kiện vật chất, cũng như môi trường công việc mới có thể chứng minh được giải pháp đó có hiệu quả hay không.
- Sự chia sẻ, làm việc nhóm: Đây là cách để người lao động nâng cao kỹ
năng, kinh nghiệm và năng lực chuyên môn. Làm việc nhóm, sẽ khuyến khích người lao động nhận ra những lõm về mặt chuyên môn của mình, đồng thời phát hiện ra cái mới để cải tiến cách làm việc, cũng như sản phẩm, dịch vụ cung cấp.
- Môi trường làm việc được học tập, trải nghiệm và có tính cạnh tranh cao.
Sự cạnh tranh mới khiến người lao động có động lực nghĩ ra cách làm khác hiệu quả hơn. Nếu không có sự canh tranh, tính ỳ sẽ lấn át, và người lao động sẽ rơi vào trạng thái vô tâm, phó mặc làm theo một thói quen. Học tập và trải nghiệm chính là kiến thức và kinh nghiệm để cách nghĩ khác, làm khác của người lao động có tính thực tế và khả thi
- Sự động viên khích lệ của lãnh đạo và lãnh đạo cùng hưởng ứng để đưa sáng tạo trong việc thành thường xuyên. Đây là yếu tố quan trọng, có tính chất
quyết định. Nếu không có sự khuyến khích, hưởng ứng của lãnh đạo, thì người lao động sẽ làm theo bản năng sự cần thiết của công việc được giao. Nó không mang tính chất hệ thống, và tạo thành phong trào trong DN.
Từ nhận định trên, tác giả xin đưa ra một số giải pháp cụ thể sau:
*Giải pháp về kế hoạch và tiền lương
Điều chỉnh lại các chuẩn mực trên thẻ điểm cân bằng, coi trọng sự tăng trưởng thực của từng cá nhân người lao động và các đơn vị phụ thuộc. Trong đó giới hạn của ngưỡng không hoàn thành là mức lương tối thiểu. Mức thu nhập tối đa không giới hạn, được quy định vào tỷ lệ doanh thu vượt ngưỡng mà người đó tạo ra,
90
bởi khi người lao động tạo ra sản phẩm cũng đồng nghĩa với việc họ tạo ra doanh thu và người lao động tự trả lương cho chính mình.
Điều chỉnh cách giao kế hoạch phụ thuộc vào năng lực vùng, sở trường người lao động thay cho việc giao đều các chỉ tiêu như hiện nay. Việc giao theo sở trường sẽ khiến cho người lao động phát huy được tối đa năng lực của mình, tránh được tâm lý bị áp đặt, bất mãn.
Đối với các công việc đòi hỏi cao ở sự sáng tạo đổi mới, trong BSC giao cao trọng số này (thường từ 1 đến 2%, có thể điều chỉnh lên 5%) khuyến khích người lao động nghĩ ra giải pháp mới và phổ cập giải pháp.
*Giải pháp về thưởng thi đua.
Đề cao tập thể, tôn vinh cá nhân cả về giá trị vật chất và tinh thần. Hiện nay, DN cũng đã thực hiện khá tốt vấn đề này. Tuy nhiên, trong đánh giá chỉ tiêu để thưởng một số phong trào phát động việc đánh giá chưa được công bằng, khiến người lao động không có động lực thi đua cho các lần phát động tiếp theo.
Giá trị thưởng tháng thấp, thường hướng vào hoàn thành tốt công tác chuyên môn, thưởng sáng kiến thường chỉ thực hiện 1 lần cuối năm, làm hạn chế sức sáng tạo hàng ngày. Đề xuất, căn cứ vào giải pháp, sáng kiến thực hiện trong quý, đã có kết quả cụ thể, hội đồng thi đua sáng kiến nên xét thưởng luôn. Giá trị xét thưởng, phụ thuộc vào giá trị mà sáng kiến đó mang lại, tính theo tỷ lệ thưởng sáng kiến và thưởng chuyên môn, trích từ 5% quỹ lương theo quy định của Tập đoàn.
Khi thưởng, tổ chức các hoạt động suy tôn, biểu dương, đồng thời phổ biến các giải pháp để mọi người thực hiện. Điều đó sẽ khích lệ tính cạnh tranh trong mỗi người lao động, để tạo ra phong trào làm việc sáng tạo trong doanh nghiệp.
*Giải pháp điều kiện làm việc.
Hiện nay một số quy chế, quy định trong doanh nghiệp khá cứng nhắc, chẳng hạn như quy định về mặc đồng phục và thời gian làm việc. Theo tác giả, với những vị trí như giao dịch viên, nhân viên dây máy, thì nhất thiết phải mặc đồng phục và bảo hộ lao động theo quy định của Tập đoàn trong thời gian làm việc. Còn lại các vị trí công việc khác nên mặc đồng phục vào một ngày nhất định trong tuần thứ Hai, hội, họp,… Nhân viên kinh doanh, nhân viên thị trường chỉ nên mặc đồng phục cho những lần gặp gỡ đầu tiên với khách hàng, hoặc trong các buổi sự kiện cần nhận
91
diện thương hiệu. Việc quá cứng nhắc về mặc đồng phục sẽ tạo cho người lao động thói quen nhàm chán, không cần làm mới chính mình,việc tưởng rất đơn giảnnhưng lại dẫn đến hạn chế sự đổi mới, thiếu cảm xúc sáng tạo, đồng thời cũng khiến cho người tiếp xúc cảm giác nhàm chán, thiếu mới lạ hấp dẫn.
Về các trang thiết bị, điều kiện làm việc để người lao động phát huy tối đa năng lực cá nhân hiện cũng đang thiếu và yếu, do các trang thiết bị hiện đang sử dụng đã cũ và lạc hậu. DN cần ưu tiên chi phí cho việc đổi mới các vật tư, vật dụng này. Bởi nó là phương tiện để người lao động tương tác, tạo ra sản phẩm dịch vụ cấp cho khách hàng. Đó cũng là cái để khách hàng nhận diện DN thông qua tiến độ, khả năng cung cấp dịch vụ cho khách hàng.
*Giải pháp về môi trường làm việc
Qua điều tra cho thấy, DN chưa tạo ra một môi trường thân thiết, cởi mở. Tỷ lệ người sống khép kín, ít chia sẻ và cần sự chia sẻ khá cao, rất nguy hiểm cho sự phát triển của DN, bởi nó ảnh hưởng tới quan hệ khách hàng và đây là khâu quyết định về giá trị sản phẩm của DN.
Trong DN cần tăng cường các hoạt động văn hóa, thể thao,… như phòng trào bếp ăn tập thể hiện đang áp dụng, tổ chức các lớp học khiêu vũ, hội thể thao, hội văn nghệ, … để tạo ra độ kết dính giữa các hội nhóm cùng sở thích, tạo sự sẻ chia trong cuộc sống để tiến tới hỗ trợ, chia sẻ nhau trong công tác chuyên môn. Khi đó mới gắn kết người lao động làm việc nhóm.
Định hướng đúng về thực thi đối với lãnh đạo cấp trung về bộ quy tắc văn hóa DN VNPT, tránh nguy cơ biến văn hóa chấp hành thành văn hóa áp đặt và phục tùng.
*Đào tạo và cơ hội thăng tiến.
- Tạo mọi điều kiện để người lao động tự học tập để nâng cao khả năng tiếp thu kiến thức, chuyên môn nghiệp vụ mới, vận hành tốt công việc được giao.
- Trong công tác bổ nhiệm lãnh đạo các đơn vị sản xuất coi trọng tính hiệu quả và khả năng tập hợp, thuyết phục đám đông. Việc làm trên sẽ khiến người lao động nhìn thấy tương lai và cơ hội của mình nếu họ làm tốt. Điều đó sẽ khuyến khích người lao động thay đổi bản thân, làm mới chính mình để thuyết phục đồng nghiệp.
Khả năng sáng tạo ở mỗi con người là không ngừng, nó phụ thuộc vào năng lực tư duy, kinh nghiệm thực tế, nhận thức của từng cá nhân, và ít nhiều chịu sự ảnh
92
hưởng của trình độ kiến thức, khi có kiến thức, thì người lao động phát huy tốt hơn khả năng làm việc sáng tạo của mình. Thực tế tại Viễn thông Hưng Yên cho thấy, không phải người có bằng cấp cao nào cũng là người có khả năng tư duy tốt và có nhiều sáng kiến. Không phải cứ là công nhân, thì không có khả năng đưa ra sáng kiến. Thực tế đã chứng minh, người có trách nhiệm với công việc, có ý thức tự học tập nâng cao trình độ chuyên môn là người đưa ra được các giải pháp tích cực, áp dụng diện rộng mang lại hiệu quả cao hơn.