Có thể nói công tác phát triển nguồn nhân lực của Công ty cổ phần đầu tư hợp tác kinh tế Việt Lào đã có những tiến bộ và đạt được một số kết quả quan trọng trong những năm trở lại đây. Tuy nhiên, qua phân tích cho thấy công tác này vẫn còn tồn tại một số hạn chế sau đây:
Thứ nhất, chất lượng nguồn nhân lực vẫn còn hạn chế, dù đã có những bước
phát triển nhưng vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển nhanh và bền vững. + Thực trạng chất lượng và cơ cấu nguồn nhân lực hiện nay cho thấy tỷ lệ nhân lực có trình độ chuyên môn và trình độ đã qua đào tạo dễ gây sự “ngộ nhận” chất lượng cao.
+ Tỷ lệ lao động sử dụng thành thạo tin học, ngoại ngữ còn nhiều hạn chế, đặc biệt là ngoại ngữ hiếm và lao động cấp quản lý thành thạo hai ngoại ngữ.
+ Có sự chênh lệch khá lớn về chất lượng của đội ngũ lao động trực tiếp và gián tiếp, sự khác biệt không chỉ thể hiện ở chuyên môn được đào tạo mà còn thể hiện ở ý thức và thái độ làm việc.
+ Cán bộ quản lý cấp trung chưa hội đủ các tiêu chuẩn kiến thức về quản trị kinh doanh. Công tác quản trị chủ yếu theo kinh nghiệm, giải quyết vấn đề theo vụ việc. Người lao động cấp dưới thiếu chủ động, sáng tạo và tự tin nên việc duy trì chất lượng dịch vụ đã đề ra cũng gặp khó khăn.
Thứ hai, công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển NNL còn nhiều bất cập
+ Nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng là rất lớn song bộ phận đào tạo của công ty còn lúng túng vì chưa xác định được khoảng cách giữa thực tế và yêu cầu, khả năng đào tạo có thể rút ngắn được khoảng cách đó hay không, do đó hạn chế thực hiện các biện pháp nâng cao năng lực người lao động.
+ Việc phân tích, đánh giá kết quả đào tạo, những công việc đã và chưa làm trong công tác đào tạo chưa được xem xét và rút kinh nghiệm một cách nghiêm túc.
+ Công tác đào tạo tại chỗ còn chưa cao, thiếu các chương trình đào tạo chuyên nghiệp, bộ phận đào tạo chỉ mới chú trọng đến nhu cầu trước mắt, chưa chú ý đến phát triển lâu dài. Đầu tư xây dựng các chương trình đào tạo mới chưa được quan tâm đúng mức, do đó nhiều khi kế hoạch đào tạo đã được lập nhưng không đủ kinh phí và không thực thi hoặc giảm quy mô, giảm chất lượng đào tạo.
+ Kế hoạch đào tạo chỉ được lập cho từng năm, đáp ứng nhu cầu trước mắt, chưa tính đến lâu dài. Không có kế hoạch đào tạo dài hạn nên một khi nguồn nhân lực chuyên môn bị thiếu hụt, mất cân đối thì cho dù có tuyển dụng kịp thời, vẫn không đảm bảo nguồn nhân lực chất lượng cao ngay được.
+ Công tác đào tạo đôi khi là bắt buộc, chưa khuyến khích sự tự nguyện tham gia của nhân viên. Người lao động chưa có động lực, không nhìn thấy sự phát triển nào sau đào tạo nên cũng không muốn tham gia học tập. Nhiều nhân viên, kể cả quản lý cấp trung chưa nhận thức thật đầy đủ về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Những tồn tại, hạn chế trong quá trình phát triển nguồn nhân lực tại công ty xuất phát từ những nguyên nhân chủ yếu sau đây:
Chính sách thu hút nguồn nhân lực và nguồn tuyển dụng chưa phù hợp:
Công ty chưa rõ ràng chính sách về thu hút và trọng dụng nhân tài như chính sách hỗ trợ phát triển nghề nghiệp, phát triển sự nghiệp cá nhân cho người lao động, chính sách lương cạnh tranh đối với các nhân sự giỏi, có nhiều kinh nghiệm.
Nguồn tuyển dụng bổ sung thiếu hụt nhân lực của công ty hiện nay chủ yếu từ phát triển nội bộ nên nhiều ứng viên bên ngoài mất cơ hội tìm việc đồng thời công ty cũng bỏ qua cơ hội tuyển chọn được ứng viên tốt nhất. Thị trường nguồn nhân lực trong tình trạng thừa lao động giản đơn nhưng thiếu lao động chuyên môn.
Chế độ đào tạo và đào tạo lại còn chứa đựng nhiều bất cập:
Do công ty chưa xây dựng được kế hoạch tổng thể dài hạn về đào tạo nguồn nhân lực nên đã kéo theo nhiều hạn chế:
Một là, do chỉ dự báo được nhu cầu ngắn hạn nên chưa hoạch định được
nhu cầu đào tạo dài hạn cho từng bộ phận và từng giai đoạn trong dài hạn nên làm cho công tác đào tạo còn bị động và mang tính chất đối phó với tình hình.
Hai là, đào tạo theo tỉ lệ quy định tiêu chuẩn xếp hạng nên đôi khi đào tạo
còn theo số lượng hơn là chất lượng đạt được.
Ba là, công ty chưa có biện pháp bắt buộc đến công tác bồi dưỡng huấn
luyện kiến thức cho trưởng bộ phận như quản lý nhà nước, pháp luật, ngoại ngữ thứ hai. Đây là những tiêu chuẩn hầu như chưa đạt của cán bộ cấp quản lý.
Việc thực hiện chính sách kích thích, động viên và duy trì còn bất cập:
- Đối với việc đánh giá nhân viên: Việc đánh giá không mang lại kết quả mong muốn do vẫn còn mang tính hình thức, cảm nhận, đánh giá chưa sát, thực hiện theo phương pháp một chiều, phần lớn cấp trên đánh giá cấp dưới.
- Đối với chính sách lương: Mức lương chưa được canh tranh, chỉ ngang bằng với mức lương cùng vị trí với các công ty khác. Vì vậy chính sách lương của công ty cũng cần được xem xét lại, bổ sung các hệ số tính lương nếu cần thiết để đảm bảo công bằng và cạnh tranh hơn.
- Đối với chính sách thưởng: Công ty có chính sách thưởng quý, thưởng
năm khi đạt doanh số. Mức thưởng chỉ căn cứ vào thời gian công tác thực tế trong năm và mọi nhân viên được hưởng đồng đều như nhau, chưa xem xét mức độ đóng góp và hiệu quả mang lại, thậm chí nhân viên vi phạm cũng được thưởng. Điều này chưa thực sự kích thích, động viên nhiều người hăng say làm việc.
- Đối với chính sách đề bạt, bổ nhiệm: Cơ hội được thăng tiến thì không
nhiều, nên người lao động cũng không thiết tha việc học tập nâng cao trình độ để được xem xét vào vị trí cao hơn.
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Chương 2 tác giả đã tiến hành phân tích tình hình phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần đầu tư hợp tác kinh tế Việt Lào trong giai đoạn 2012 – 2014 theo các nội dung của công tác phát triển nguồn nhân lực. Đồng thời tác giả cũng đã trình bày kết quả khảo sát về công tác phát triển NNL tại công ty trong thời gian qua. Từ các kết quả phân tích và đánh giá, tác giả đã đưa ra được các hạn chế và các nguyên nhân chủ yếu của phát triển NNL tại Công ty trong thời gian qua.
Như vậy, nội dung Chương 2 đã cho thấy việc hoàn thiện công tác phát triển NNL là hết sức cần thiết và có ý nghĩa quyết định tới nâng cao hiệu quả hoạt động của Công ty trong thời gian tới.
Chương 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ HỢP TÁC KINH TẾ VIỆT LÀO 3.1. Định hướng phát triển nguồn nhân lực của công ty cổ phần đầu tư hợp tác kinh tế Việt Lào giai đoạn 2015 – 2020
3.1.1. Định hướng phát triển công ty
Không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, mở rộng qui mô sản xuất kinh doanh luôn được đánh giá là những yếu tố rất quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của Công ty cổ phần đầu tư hợp tác kinh tế Việt Lào.
Để đạt được mục tiêu đó, trong giai đoạn 2015-2020, công ty đã định hướng phát triển như sau:
- Tiếp tục đổi mới công nghệ và đa dạng hóa sản phẩm, nhằm không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm phù hợp với nhu cầu thị trường.
- Mở rộng qui mô sản xuất trên cơ sở có chiến lược về thị trường. - Dự kiến tăng lao động, doanh thu, lợi nhuận.
Với các định hướng này, công ty đã đặt ra một số nhiệm vụ cụ thể: - Duy trì ổn định các lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh hiện tại;
- Phấn đấu nâng doanh thu của tất cả các các lĩnh vực ở tất cả các vùng thị trường; - Tiếp tục áp dụng chiến lược phát triển thị trường và cũng cố vững chắc vị thế của Công ty trên những thị trường mới;
- Tập trung mọi nỗ lực để khai thác tiềm năng các khu vực thị trường khác; - Thúc đẩy mạnh mẽ công tác xúc tiến thương mại đặc biệt là công tác Marketing quảng cáo trên các khu vực thị trường sẵn có và thị trường mới;
- Ngoài các khu vực thị trường tiềm năng trong nước, cần từng bước tiếp cận sang các khu vực thị trường nước ngoài, đặc biệt là các nước láng giềng.
3.1.2. Quan điểm, mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của công ty 3.1.2.1. Quan điểm phát triển nguồn nhân lực của công ty 3.1.2.1. Quan điểm phát triển nguồn nhân lực của công ty
Từ thực trạng nguồn nhân lực của công ty cũng như việc phân tích những nhân tố ảnh hưởng đối với việc phát triển nguồn nhân lực, trong những năm tới
vấn đề phát triển nguồn nhân lực của công ty Cổ phần đầu tư hợp tác kinh tế Việt Lào cần xuất phát từ những quan điểm sau:
Thứ nhất, công tác phát triển nguồn nhân lực là vấn đề trọng tâm, là điều
kiện cơ bản nhất để công ty có nguồn nhân lực chất lượng cao, toàn diện, đáp ứng yêu cầu về số lượng, chất lượng và cơ cấu, đảm bảo tính chuyên nghiệp, đủ sức cạnh tranh với thị trường kinh doanh đang sôi động.
Thứ hai, nghiên cứu, chọn lọc các mô hình quản lý, phát triển nguồn nhân
lực của các công ty khác phù hợp với điều kiện hiện tại của đơn vị để cải tiến mô hình quản lý, nâng cao hiệu quả trong việc phát triển nguồn nhân lực. Đồng thời, tận dụng triệt để các cơ hội, tạo điều kiện cho nguồn nhân lực công ty học tập kinh nghiệm.
Thứ ba, phát triển nguồn nhân lực phải khắc phục những hạn chế còn tồn
tại, xây dựng hoàn thiện chính sách phát triển nghề nghiệp, nâng cao nhận thức, kỹ năng phát triển nguồn nhân lực của trưởng bộ phận. Gắn phát triển nguồn nhân lực với quản trị nguồn nhân lực để kiện toàn các chức năng thu hút, sử dụng, đào tạo, đãi ngộ nguồn nhân lực tạo ra động lực làm việc và phấn đấu.
Thứ tư, phát triển nguồn nhân lực trên cơ sở xem đội ngũ cán bộ nhân
viên là nguồn tài sản quý giá, là xung lực mạnh mẽ nhất thúc đẩy công ty phát triển. Do đó, công ty cần xây dựng thành công văn hóa doanh nghiệp phù hợp với môi trường doanh nghiệp để góp phần phát triển nguồn nhân lực, tạo tinh thần đoàn kết, gắn bó bền chặt của nhân viên.
Thứ năm, phát triển nguồn nhân lực phải gắn với tăng năng suất lao động,
phù hợp với điều kiện đặc thù của công ty nhằm phát huy tiềm năng và thế mạnh của mình. Đồng thời phải tận dụng được hết các cơ hội, vượt qua mọi thách thức, khai thác triệt để nguồn nhân lực địa phương, đặc biệt là lực lượng lao động đã qua đào tạo.
Tóm lại, phát triển nguồn nhân lực phải tận dụng triệt để các cơ hội, phát huy tối đa các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu, vượt qua mọi thử thách. Sử dụng một cách toàn diện, khoa học và đồng bộ nhiều giải pháp nhằm đảm bảo tối ưu hóa số lượng và cơ cấu, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng
làm việc theo nhóm, đạo đức, tác phong người lao động nhằm đáp ứng yêu cầu thực tiễn của công ty.
3.1.2.2. Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của công ty trong thời gian tới
Trên cơ sở quan điểm phát triển nguồn nhân lực, thực trạng nguồn nhân lực và chiến lược của công ty đề ra là “phát triển nhanh, bền vững, an toàn và hiệu quả”, mục tiêu phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2015 – 2020 của công ty Cổ phần đầu tư hợp tác kinh tế Việt Lào được xác định như sau:
a. Mục tiêu tổng quát:
- Tiếp tục xây dựng, phát triển, tổ chức lại bộ máy quản trị nguồn nhân lực và đội ngũ chuyên gia về phát triển nguồn nhân lực đủ mạnh để thực hiện nhiệm vụ một cách hiệu quả nhất.
- Phát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu số lượng, đạt cơ cấu hợp lý trong các bộ phận hoạt động sản xuất kinh doanh, trình độ đào tạo phù hợp với tiêu chuẩn. Theo đó, người quản lý và nhân viên phải đủ trình độ chuyên môn nghiệp vụ và ngoại ngữ: người quản lý phải tốt nghiệp đại học đúng chuyên ngành, cán bộ nhân viên phải có trình độ từ cao đẳng trở lên.
- Tập trung bồi dưỡng để nâng cao toàn diện chất lượng cho nguồn nhân lực hiện có nhằm tạo ra một bước phát triển mới về chất, đặc biệt là nâng cao kiến thức và kỹ năng nghiệp vụ đội ngũ lao động trực tiếp, đội ngũ quản lý.
- Gắn phát triển nguồn nhân lực theo mục tiêu, chiến lược phát triển của công ty với phát triển sự nghiệp cá nhân, tiến tới việc chăm lo nâng cao chất lượng cuộc sống của người lao động, gắn quyền lợi của người lao động với hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
b. Mục tiêu cụ thể:
- Xây dựng, phát triển đội ngũ cán bộ, nhân viên có đủ phẩm chất, năng lực chuyên môn và trình độ ngoại ngữ đáp ứng các yêu cầu về tổ chức quản lý và sản xuất kinh doanh.
- Hoàn thiện các kỹ năng nghề nghiệp phù hợp với kế hoạch kinh doanh, kỹ năng làm việc theo nhóm. Đối với đào tạo sau đại học, ưu tiên tập trung cho các cán bộ quản lý có thâm niên nghề nghiệp. Đối với bồi dưỡng ngoại ngữ:
phấn đấu trên 80% nhân viên tối thiểu có trình độ B tiếng Anh trở lên. Tăng cường kỹ năng sử dụng công nghệ thông tin và tiếng Anh giao tiếp đối với đội ngũ cán bộ quản lý.
- Phát triển văn hóa tổ chức phù hợp với môi trường kinh doanh, nâng cao ý thức trách nhiệm, đạo đức, kỷ luật, tác phong chuyên nghiệp. Tuyển chọn những nhân viên cùng chia sẻ các giá trị với công ty. Nỗ lực tạo ra một môi trường quan tâm chân thành, niềm tin, tôn trọng, công bằng và tinh thần đồng đội thông qua việc đào tạo, giáo dục, trao quyền, công nhận, khen thưởng và cơ hội nghề nghiệp.
Để đạt được mục tiêu, chiến lược do công ty đề ra, lãnh đạo/ ban quản lý công ty và bản thân người lao động cần phải hiểu rõ vai trò quyết định của chất lượng nguồn nhân lực đối với sự phát triển của công ty để từ đó có ý thức trong việc tự hoàn thiện mình và nâng cao các kỹ năng chuyên môn nghề nghiệp. 3.2. Một số giải pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần đầu tư hợp tác kinh tế Việt Lào giai đoạn 2015 – 2020
Thực trạng phát triển nguồn nhân lực trong thời gian qua của công ty cổ phần đầu tư hợp tác kinh tế Việt Lào đã đề cập đến một số vấn đề để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đưa ra một số chương trình và khóa đào tọa cho một số nhóm đối tượng cụ thể nhưng chưa mang tính chiến lược và toàn diện. Hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực tại công ty trong thời gian tới (giai đoạn 2015 – 2020) cần có những giải pháp mang tính tổng thể, khắc phục triệt để các hạn chế hiện nay và tác động các yếu tố bên trong có ảnh hưởng quan trọng nhất đối với công tác phát triển nguồn nhân lực.
Để đạt được mục tiêu phát triển nguồn nhân lực về cơ cấu, chất lượng đã đặt ra, đồng thời để hoàn thiện công tác này ở công ty cổ phần đầu tư hợp tác