7. Kết cấu của luận văn
2.2.4.4.Những thách thức trong công tác tạo động cơ
- Nền kinh tế Việt Nam hiện nay đang trong giai đoạn khó khăn, tỷ lệ lạm phát tăng cao, đời sống người dân nói chung đều vất vả. Lương tăng không đủ bù cho sự tăng giá của mọi hàng hóa. Đời sống của người giảng viên trường Đại học Lao động – Xã hội cũng không nằm ngoài quy luật chung đó. Vì vậy để tăng được thu nhập cho người giảng viên, tạo động cơ làm việc là một việc không hề đơn giản.
- Mức lương của trường thuộc vào nhóm thấp trong mặt bằng chung của các trường Đại học tại Hà Nội. Đây là một thách thức rất lớn trong việc giữ chân người giảng viên gắn bó với nhà trường. Người giảng viên không thể hoàn toàn chú tâm cho công việc giảng dạy tại trường, họ phải bươn trải lo kiếm thêm thu nhập bằng việc dạy thêm tại các trường, trung tâm khác hoặc tham gia vào các công việc khác tại các doanh nghiệp, tổ chức. Điều này cũng làm cho chất lượng giảng dạy chưa được nâng cao.
- Hiện nay số lượng trường đại học được mở ra rất nhiều, có hơn 400 trường đại học và cao đẳng trên toàn quốc, họ không chỉ cạnh tranh trong công tác thu hút sinh viên mà cả đối với đội ngũ giảng viên có trình độ và kinh nghiệm. Khi không có động cơ làm việc tại trường, lại có cơ hội tốt hơn ở một trường khác người giảng viên sẽ chuyển ngay và gây ra sự xáo trộn trong tổ chức nhà trường. Những giảng viên khác thấy vậy thì cũng không yên tâm với công việc mình đang làm, cũng muốn tìm kiếm cơ hội tốt hơn như đồng nghiệp...
64
- Là một trường đại học còn non trẻ, vị thế của trường chưa được đánh giá cao nên việc liên kết, hợp tác với các doanh nghiệp còn hạn chế. Nếu có được sự hợp tác thành công giữa nhà trường và doanh nghiệp sẽ mang lại lợi ích cho các bên tham gia và thúc đẩy cùng nhau phát triển.
65
CHƢƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHẰM TẠO ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG XÃ HỘI
Nghiên cứu thực trạng sử dụng các công cụ đãi ngộ nhằm tạo động cơ thúc đẩy cho giảng viên tại trường Đại học Lao động – Xã hội là nghiên cứu mối quan hệ giữa nhu cầu của giảng viên và khả năng cũng như mức độ đáp ứng các nhu cầu đó thông qua các công cụ đãi ngộ của nhà trường. Việc tạo ra sự thoả mãn các nhu cầu đó cho giảng viên của nhà trường chính là tạo ra động cơ cho họ. Điều này không chỉ mang lại lợi ích cho giảng viên mà còn cho cả nhà trường. Đối với giảng viên thì lợi ích mà họ nhận được khi nhà trường đáp ứng các mong muốn của họ một cách thoả đáng chính là sự thoả mãn, hài lòng trong công việc, họ sẽ cảm thấy yên tâm, thoải mái hơn trong quá trình làm việc. Về phía nhà trường, lợi ích mà họ nhận được đạt mục tiêu đào tạo, là chất lượng giảng dạy được đảm bảo, vị thế, uy tín của nhà trường cũng được nâng cao. Như vậy, việc sử dụng hợp lý, có hiệu quả các công cụ đãi ngộ nhằm nâng cao động cơ làm việc cho giảng viên là hết sức cần thiết. Trên cơ sở nghiên cứu thực trạng sử dụng các công cụ đãi ngộ tạo động cơ cho giảng viên tại trường Đại học Lao động – Xã hội cùng với những mục tiêu mà nhà trường cần đạt được, sau đây tác giả xin đề xuất một số giải pháp hoàn thiện các công cụ đãi ngộ nhằm nâng cao động cơ làm việc cho giảng viên tại trường Đại học Lao động – Xã hội.
3.1. Nhóm giải pháp liên quan đến công cụ tài chính
3.1.1. Thiết lập hệ thống trả lương phù hợp
- Trước hết nhà trường cần phải xây dựng một cơ chế trả lương phù hợp. Cơ chế trả lương luôn là mối quan tâm hàng đầu của người lao động trong tổ chức, bên cạnh các yếu tố quan trọng khác như ngành nghề, uy tín của tổ chức, môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến... Một cơ chế trả lương phù hợp có tác dụng nâng cao năng suất và chất lượng lao động, giúp tổ chức thu hút và duy trì được những cán bộ giỏi.
66
trở thành đòn bẩy kinh tế, nhà trường cần nghiên cứu và cân nhắc kỹ lưỡng các yếu tố sau:
+ Mặt bằng lương chung của xã hội, của ngành và của khu vực. Nhà trường phải xác định được mặt bằng mức lương bình quân của các vị trí trong cùng lĩnh vực và trong cùng khu vực địa lý. Điều này giúp ban lãnh đạo nhà trường đưa ra được mức tiền lương cạnh tranh, có khả năng thu hút và lưu giữ giảng viên.
+ Quy định của pháp luật: Tìm hiểu và tuân thủ đúng các quy định của pháp luật về các vấn đề lao động trước khi xây dựng cơ chế trả lương là việc làm bắt buộc.
+ Tính chất đặc thù công việc và mức độ ưu tiên đối với các vị trí chức danh: phân loại cán bộ, giảng viên theo đặc thù công việc và yêu cầu năng lực, trình độ khác nhau. Tránh trả lương cào bằng, không gắn với tính chất công việc, mục tiêu và kết quả làm việc thì không phát huy hiệu quả, thậm chí phản tác dụng.
+ Quan điểm và ý kiến của cán bộ, giảng viên: Thông qua trưng cầu ý kiến của cán bộ, giảng viên, ban lãnh đạo nhà trường có thể biết được ưu, nhược điểm của cơ chế trả lương hiện tại và những vấn đề cần khắc phục. Lãnh đạo nhà trường có thể nắm rõ mong muốn, nguyện vọng và quan điểm của họ về tính hợp lý, sự công bằng trong cách tính lương… Điều này giúp ban lãnh đạo nhà trường có thể tránh được những sai lầm mang tính chủ quan, áp đặt.
+ Khả năng chi trả của nhà trường: Vấn đề cuối cùng mà ban lãnh đạo nhà trường cần xem xét là khả năng chi trả của trường. ban lãnh đạo cần tính toán tỷ lệ tiền lương hợp lý trên các khoản thu, đảm bảo thu đủ bù chi.
- Linh hoạt trong chế độ lương bổng:
Để đảm bảo rằng mức thu nhập của nhân viên luôn đảm bảo cho cuộc sống thì chế độ lương phải không bao giờ là bất biến mà luôn linh hoạt và có tính đến độ trượt giá của giá cả thị trường. Theo đó hệ số điều chỉnh thu nhập tăng lên (H5) luôn có sự điều chỉnh thay đổi tăng lên kịp thời và tốc độ tăng của tiền lương phải lớn hơn hoặc bằng tốc độ tăng của giá cả thị trường.
67
Quy chế chi tiêu nô ̣i bô ̣ là căn cứ pháp lý để thực hiê ̣n các khoản chi trong Nhà trường. Do vâ ̣y đòi hỏi phải được xây dựng đảm bảo tính công khai , dân chủ, thống nhất trong tâ ̣p thể đô ̣i ngũ cán bô ̣, giảng viên của nhà trường.
Quy chế chi tiêu nô ̣i bô ̣ của nhà trường được lấy ý kiến đóng góp , chỉnh sửa hàng năm vào cá c kỳ đa ̣i hô ̣i công nhân viên chức . Tuy nhiên hầu như ý kiến của cán bộ, giảng viên nhà trường đưa ra đều chưa được tiếp thu với lý do là cân đối hơ ̣p lý với nguồn thu . Các mức chi hiện nay là chưa sát với thực tế và mong muố n của cán bộ, giảng viên.
Do vậy, để quy chế chi tiêu nội bộ thực sự là công cụ trong việc kiểm soát chi tiêu đòi hỏi nhà trường cần phải sửa đổi cho phù hợp với tình hình thực tế và có chiến lược dài hạn theo hướng tăng cường chi cho con người đặc biệt là đội ngũ giảng viên - những người trực tiếp tạo ra thu nhập của nhà trường và tăng cường đối với các khoản chi hỗ trợ đào tạo theo hướng sau:
+ Tăng các khoản chi trực tiếp hỗ trợ đào tạo: như coi thi, chấm thi, ra đề ở mức phù hợp để nâng cao được tinh thần trách nhiệm của giảng viên trong việc thực hiện công tác này.
+ Đẩy nhanh tốc độ thanh toán cho giảng viên các khoản thu nhập về coi thi, chấm thi, ra đề, các khoản thanh toán vượt giờ và các khoản thanh toán công tác phí cho giảng viên đi giảng ở các trung tâm liên kết đào tạo ngoài trường.
Giải quyết tốt vấn đề này, không chỉ tạo động cơ cho giảng viên hoàn thành tốt công việc mà còn tránh được ùn tắc quá nhiều công việc dễ dẫn đến sai sót ở bộ phận phòng Quản lý đào tạo và phòng Tài chính kế toán.
3.1.3. Các giải pháp góp phần tăng thu nhập cho giảng viên
Qua phân tích thực trạng chính sách đãi ngộ cho thấy vấn đề chủ yếu trong việc tạo động cơ cho đội ngũ giảng viên là thu nhập, thu nhập thấp không đủ đảm bảo cho đời sống của bản thân và gia đình mỗi giảng viên. Mà với mỗi trường đại học đều hạch toán lấy thu bù chi, thu nhập của người giảng viên phụ thuộc nhiều vào các khoản mà nhà trường thu được. Là một trường công lập, học phí chỉ có thể thu theo quy định, các khoản thu khác của trường là không đáng kể. Vì vậy làm thế
68 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
nào để tăng nguồn thu của trường và tăng thu nhập của người giảng viên là vấn đề luôn được quan tâm tới. Sau một thời gian nghiên cứu tác giả xin mạnh dạn đưa ra một số giải pháp góp phần tăng thu nhập cho giảng viên như sau:
- Đa dạng hóa các hoa ̣t đô ̣ng của các trung tâm sƣ̣ nghiê ̣p thuô ̣c trƣờng:
Các trung tâm sự nghiệp thuộc nhà trường nên được đa dạng hóa hoạt động theo hướng cung cấp di ̣ch vu ̣ giống như doanh nghiê ̣p . Các dịch vụ bao gồm cả đào tạo và tư vấn.
Đồng thời mở rộng đối tượng khách hàng bao gồm cá nh ân, các cơ quan, các doanh nghiê ̣p. Trong đó, đă ̣c biê ̣t tâ ̣p trung khai thác thi ̣ trường doanh nghiê ̣p . Đây là một thị trường rất khó khăn nhưng là một thị trường tiềm năng không chỉ giúp cho viê ̣c tăng thu nhâ ̣p của các trung tâm mà còn tăng được vị thế của nhà trường.
Điều này đòi hỏi phải tăng cường đô ̣i ngũ nhân viên của các trung tâm sự nghiê ̣p về cả số lượng và chất lượng để đảm bảo hoàn thành công viê ̣c mô ̣t cách tích cực, hiê ̣u quả. Chủ trương sử du ̣ng đô ̣i ngũ giảng viên và chuyên gia tư vấn có chất lươ ̣ng để đảm bảo uy tín đối với khách hàng.
- Tăng cƣờng mối quan hệ hợp tác giữa nhà trƣờng và doanh nghiệp:
Trong điều kiện hội nhập quốc tế ngày càng phát triển cùng sự hình thành mạnh mẽ và đa dạng của nền kinh tế tri thức thì việc xác lập mối quan hệ hợp tác mật thiết giữa các trường Đại học và doanh nghiệp sẽ trở thành nhu cầu cấp thiết thực sự cho sự phát triển kinh tế mỗi quốc gia. Sự hợp tác thành công giữa nhà trường và doanh nghiệp sẽ mang lại lợi ích cho cả hai phía và thúc đẩy cùng nhau phát triển.
Khi trường đại học và doanh nghiệp thiết lập mối quan hệ hợp tá bền chặt và năng động, sinh viên, giảng viên tại trường và các doanh nhân sẽ cùng làm việc trong một môi trường có lý thuyết và thực tiễn để thực hiện những nghiên cứu và dự án phát triển có chất lượng cao, mở các khóa đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao. Mang lại lợi ích cho tất cả các bên tham gia.
Trường Đại học Lao động – Xã hội cần tạo lập mối quan hệ sâu và rộng hơn nữa với các doanh nghiệp thực tế. Muốn vậy, nhà trường cần tăng cường các hoạt
69
động xúc tiến quan hệ phối hợp với các doanh nghiệp thông qua các chương trình quảng bá, giới thiệu hình ảnh nhà trường, giới thiệu các môn học, các ngành đào tạo của nhà trường một cách rộng rãi. Cần tạo sự thu hút, quan tâm của giới doanh nghiệp đến hoạt động đào tạo của trường. Cần thiết phải mở các cuộc tọa đàm với các đối tác, xây dựng cơ chế phối hợp rõ ràng trên cơ sở xác định vai trò, trách nhiệm và quyền lợi mỗi bên trong việc phối hợp với các khoa, với trường để nâng cao chất lượng đào tạo đáp ứng nhu cầu của nhà tuyển dụng và toàn xã hội...
- Thành lập bộ phận chuyên trách mối liên kết giữa nhà trƣờng và các doanh nghiệp:
Trong cơ cấu của nhà trường cần có bộ phận chuyên trách, chuyên lo về vấn đề hợp tác. Bộ phận này có trách nhiệm tham mưu tư vấn cho nhà trường, doanh nghiệp về lựa chọn các hình thức hợp tác và tài trợ, khớp nối giữa các định hướng phát triển của ngành giáo dục và đào tạo với các ưu tiên cũng như khả năng của doanh nghiệp.
- Tăng cƣờng quyền tự chủ cho các khoa:
Mỗi trưởng khoa cũng như các thành viên trong khoa đều có những mối quan hệ riêng. Khi nhà trường cho phép các khoa tự chủ trong việc liên kết, hợp tác thì sẽ đẩy mạnh được hoạt động này. Đặc biệt khi các hoạt động này đem lại hiệu quả, nguồn thu trực tiếp cho mỗi khoa.
Các hoạt động liên kết đào tạo, tổ chức đào tạo ngắn hạn, tự vấn cho các doanh nghiệp, lôi kéo các dự án ... sẽ được đẩy mạnh. Các hoạt động này không chỉ tăng nguồn thu nhập cho giảng viên mà còn góp phần phát triển, nâng cao trình độ chuyên môn cho họ, tạo được động cơ làm viêc rất lớn cho giảng viên.
3.2. Nhóm giải pháp liên quan đến công cụ phi tài chính
3.2.1. Nâng cao vị thế, vai trò của người lao động bằng các hoạt động kích thích tâm lý cuộc sống và tâm lý nghề nghiệp
Thường xuyên tổ chức các hội thi, thao giảng để kích thích giảng viên sáng tạo, đổi mớ i phương pháp giảng dạy.
70
Đồng thời tổ chức khen thưởng rộng rãi với các kết quả, thành tích xuất sắc mà người giảng viên đạt được để người giảng viên cảm thấy được nâng cao vị thế, vai trò của mình, được nhà trường và xã hội coi trọng hơn ...
3.2.2. Tạo nhiều cơ hội phát triển nghề nghiệp cho giảng viên
Ngày nay, người ta đi làm không phải chỉ để kiếm tiền mà vì nhiều mục tiêu khác như được đào tạo nâng cao trình độ, được phát triển nghề nghiệp… Nếu làm việc trong một tổ chức mà thành tích của họ không được công nhận, không được đánh giá và không có cơ hội thăng chức thì dù có lương cao họ cũng sẵn sàng rời tổ chức đó và đi tìm một nơi khác có thể đáp ứng được nhu cầu của họ.
Một nhân viên giỏi sẽ luôn có tinh thần cầu tiến. Do đó, họ luôn khát khao tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp của mình, vì họ quan niệm rằng: “không tiến ắt lùi”. Nắm bắt được nhu cầu này, ban lãnh đạo nhà trường nên vạch ra những nấc thang thăng tiến. Xây dựng chính sách thăng tiến một cách công bằng và hợp lý tạo cơ hội cho tất cả những giảng viên có năng lực và có chí tiến thủ.
3.2.3. Hoàn thiện môi trường làm việc
Nhìn chung môi trường làm việc của nhà trường đã tạo được động cơ cho đông đảo nhân viên. Song để mọi giảng viên của nhà trường đều cảm thấy hài lòng thì nhà trường cần duy trì và tiếp tục có một số biện pháp hoàn thiện hơn nữa môi trường làm việc cho giảng viên.
Hầu hết giảng viên đều mong muốn làm việc trong một môi trường tốt và dễ chịu. Giảng viên sẽ cảm thấy thoải mái hơn nếu họ có thể có được mối quan hệ tốt đẹp với các đồng nghiệp của mình và họ được tôn trọng. Nhà trường có thể tạo ra được một môi trường làm việc dễ chịu hơn nữa thông qua các hoạt động dưới đây: