Từ khi nhận thức ựược tầm quan trọng của hoạt ựộng ngân hàng bán lẻ, BIDV ựã có những bước chuyển biến mạnh mẽ từ tư duy, chiến lược, từ mô hình quản lý ựến hành ựộng cụ thể trong hoạt ựộng kinh doanh và bước ựầu ựã ựạt dược một số thành
tựu ựáng kể. Những mặt ựạt ựược của toàn hệ thống BIDV trong hoạt ựộng bán lẻ thời gian qua ựã ựược ựánh giá rất tỉ mỉ ở phần 2.2.4 ỘThực trạng phát triển DịCH Vụ NHBL tại BIDV 2006 Ờ 2010Ợ có thể tóm tắt như sau:
Thứ nhất, về kết quả hoạt ựộng kinh doanh: giai ựoạn 2006-2010, huy ựộng vốn dân cư liên tục tăng với tốc ựộ bình quân 19,2%/năm chiếm tỷ trọng ngày càng tăng trong tổng huy ựộng vốn. Dư nợ tắn dụng bán lẻ tăng trưởng bình quân 33,5%/năm, chiếm tỷ trọng 10%-13% tổng dư nợ tắn dụng thương mại của BIDV. Chất lượng tắn dụng bán lẻ ngày càng ựược kiểm soát tốt hơn và tỷ lệ nợ xấu luôn ở mức thấp hơn mức chung toàn hệ thống. Các dịch vụ bán lẻ ựược chú trọng quan tâm phát triển, tăng tiện ắch và nâng cao chất lượng phục vụ, góp phần ựa dạng hoá danh mục sản phẩm bán lẻ của BIDV và cải thiện cơ cấu thu nhập cho BIDV.
Thứ hai, về mô hình tổ chức quản lý hoạt ựộng NHBL và phát triển nguồn nhân lực:
BIDV ựã bước ựầu hình thành mô hình tổ chức NHBL theo thông lệ quốc tế từ Hội sở chắnh ựến các Chi nhánh. Cơ chế, chắnh sách, quy trình, quy ựịnh cũng ựược từng bước xây dựng ựồng bộ, phù hợp với mục tiêu và tình hình thực tế, tăng cường kiểm soát rủi ro.
Thứ ba, về phát triển sản phẩm: BIDV ựã phát triển một danh mục tương ựối ựầy ựủ các sản phẩm bán lẻ cơ bản trên thị trường (trên 70 sản phẩm thuộc 10 dòng sản phẩm khác nhau). Các sản phẩm ựược liên tục nghiên cứu bổ sung tiện ắch nhằm ựáp ứng ngày một tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
Thứ tư, về xây dựng nền tảng công nghệ ựáp ứng hoạt ựộng kinh doanh NHBL: giai
ựoạn từ năm 2006-2010, BIDV ựã thực hiện nhiều dự án ựầu tư vào hạ tầng công nghệ và phát triển phần mềm ứng dụng phục vụ hoạt ựộng kinh doanh của BIDV nói chung và hoạt ựộng NHBL nói riêng theo xu hướng hiện ựại, hội nhập quốc tế, ựồng thời ựảm bảo vận hành ổn ựịnh, thông suốt hệ thống kỹ thuật phục vụ hoạt ựộng NHBL.
Thứ năm, về phát triển nền khách hàng bán lẻ: BIDV không ngừng gia tăng nền khách hàng bán lẻ trong giai ựoạn 2006-2010, cuối năm 2010 ựạt khoảng 3,2 triệu khách hàng, chiếm 3,4% dân số và giữ thị phần khoảng 18%, tốc ựộ tăng trưởng số lượng khách hàng bình quân 20%/năm. Cùng với việc phát triển nền tảng khách hàng bán lẻ, BIDV ựã bước ựầu chú trọng việc khuyến khắch khách hàng sử dụng nhiều sản phẩm dịch vụ, tăng cường bán chéo, bán kèm sản phẩm ựể gia tăng hiệu quả trên từng khách hàng.
Thứ sáu, về mạng lưới kinh doanh NHBL: ựã ựược chú trọng phát triển, có phân bố tương ựối hợp lý trên toàn quốc, ựược trang bị tốt và tập trung chủ yếu tại các khu vực ựô thị, có vị trắ thương mại thuận lợi cho hoạt ựộng NHBL. đến nay, BIDV có 598 ựiểm mạng lưới kinh doanh NHBL (gồm 114 chi nhánh/sở giao dịch, 349 phòng giao dịch và 135 quỹ Tiết kiệm), ựứng thứ 3 về quy mô mạng lưới. Mạng lưới ATM (trên 1.200 máy) liên tục ựược mở rộng, trải khắp các ựịa bàn ựô thị phát triển và ựã ựược kết nối với 16 ngân hàng thuộc Banknet, Smartlink và kết nối thanh toán thẻ VISA. Mạng lưới POS, các ựơn vị chấp nhận thẻ ựang ựược tiếp tục triển khai.
2.3.2 Hạn chế:
Mặc dù BIDV ựã có nhiều nổ lực trong phát triển dịch vụ NHBL và ựạt ựược một số thành tựu nhưng hoạt ựộng bán lẻ của BIDV vẫn còn yếu, chưa tạo ựược ấn tượng và chưa xây dựng ựược vị thế trong thị trường bán lẻ cạnh tranh gay gắt. Chắnh vì thế, BIDV cần phải chủựộng nhìn nhận những hạn chế của mình ựể khắc phục và có hướng thay ựổi tắch cực. Việc xác ựịnh những hạn chế của BIDV trong phát triển dịch vụ NHBL sẽ dựa trên nền tảng các nhân tố ảnh hưởng ựến phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻựược ựề cập ở mục 1.4 của luận văn. Cụ thể:
Thứ nhất, về công tác quản trị, ựiều hành:
- Công tác quản trịựiều hành còn nhiều bất cập. Chiến lược phát triển hoạt ựộng kinh doanh NHBL còn ựang trong quá trình xây dựng. Quan ựiểm phát triển kinh doanh
NHBL ở nhiều cấp ựiều hành, ựặc biệt là cấp chi nhánh còn chưa nhất quán, chưa quan tâm ựúng mức tơi kinh doanh NHBL. Nói cách khác tư duy và chiến lược hoạt ựộng kinh doanh bán lẻ chưa thấm nhuần trong nhận thức của toàn thể nhân viên nên chưa có sự chuyển biến rõ rệt trong công tác phục vụ khách hàng, nhiều nhân viên vẫn quan tâm phục vụ nhóm khách hàng là các tập ựoàn, công ty lớn mà coi nhẹ nhóm khách hàng cá nhân.
- Các thiết chế, thể chế, quy ựịnh trong quản lý, kinh doanh NHBL chưa ựầy ựủ, chưa chuẩn hoá phù hợp với thông lệ quốc tế;
- Thiếu các cơ chế chắnh sách ựộng lực ựồng bộựể thúc ựẩy và tạo ựiều kiện cho hoạt ựộng NHBL phát triển;
- Năng lực quản trị rủi ro, năng lực kiểm soát và tự kiểm soát các hoạt ựộng bán lẻ còn chưa cao ựể phòng tránh các rủi ro ựạo ựức và rủi ro tác nghiệp.
Thứ hai, về mô hình tổ chức kinh doanh cho hoạt ựộng bán lẻ: Mô hình tổ chức quản lý và kinh doanh NHBL ựang trong giai ựoạn hoàn thiện, còn chưa chuyên biệt và thiếu tắnh hệ thống.
- Mặc dù việc chuyển ựổi mô hình tổ chức theo hướng xác ựịnh rõ các khối kinh doanh (bán buôn, bán lẻ, vốn và kinh doanh vốn), khối tác nghiệp nhưng ựây mới chỉ là bước khởi ựầu. Cơ chế chắnh sách phát triển hoạt ựộng ngân hàng bán lẻ trong giai ựoạn hình thành, tại nhiều chi nhánh còn chưa có phòng QHKH cá nhân, các phòng giao dịch chỉ ựược xem là bộ phận huy ựộng vốn mà chưa thực sự xem là một ựiểm bán dịch vụ của NH.
- Việc tổ chức hoạt ựộng kinh doanh ngân hàng bán lẻ tại chi nhánh chưa chuyên nghiệp, các bộ phận QHKH cá nhân tại chi nhánh chưa thực sự thực hiện theo ựúng chức năng nhiệm vụ quy ựịnh. BIDV vẫn hoạt ựộng theo mô hình bán hàng thụ ựộng (khách hàng ựến quầy giao dịch và gặp giao dịch viên ựể ựược cung ứng dịch vụ), cán bộ QHKH cá nhân vẫn thực chất là cán bộ tắn dụng. Việc tiếp nhận triển khai các sản
phẩm mới tại chi nhánh còn phân tán tại nhiều bộ phận, chưa có ựầu mối rõ ràng, còn nhập nhằng trong phân công công việc giữa phòng QHKH và phòng DVKH . Phòng QHKH cá nhân chủ yếu vẫn quản lý nghiệp vụ tắn dụng, chưa ựi sâu triển khai, phát triển các nghiệp vụ bán lẻ khác do chưa có kinh nghiệm tiếp thị, giới thiệu sản phẩm.
- Mô hình phòng giao dịch với không gian giao dịch khách hàng bán lẻựược thiết kế theo chuẩn quốc tế (phụ lục 6) nhưng chưa có chi nhánh nào thực sự áp dụng. Một số chi nhánh như Chi nhánh SGD I, Chi nhánh TPHCM ựã tiến hành sửa sang quầy giao dịch, bố trắ phòng cho khách hàng VIP nhưng ựội ngũ CSR chủ ựộng tiếp nhận thông tin và hướng dẫn khách hàng còn chưa ựược quan tâm ựúng mức.
Thứ ba, về sản phẩm bán lẻ:
- Các sản phẩm hiện có của BIDV còn mang nặng tắnh truyền thống, nghèo nàn về chủng loại, tiện ắch chưa phong phú.
Ớ Về chủng loại sản phẩm: danh mục các loại tiền gửi của BIDV cung ứng cho ựối tượng khách hàng dân cư còn chung chung, chưa có sự phân biệt dành cho từng loại ựối tượng, nhóm khách hàng khác nhau. Tiền gửi tiết kiệm thiếu sự ựa dạng về mục ựắch gửi tiền của khách hàng như tiết kiệm ựầu tư, tiết kiệm mua xe, tiết kiệm mua nhà, tiết kiệm an sinh, tiết kiệm du học,ẦTiền gửi thanh toán của BIDV chủ yếu là tài khoản tiền gửi thanh toán sử dụng chung cho mọi hoạt ựộng: thực hiện các lệnh chuyển tiền ựi và ựến, trả lương qua tài khoản, rút tiền, sử dụng thẻ ATM và phát hành séc. Những dịch vụ này mới chỉ là dịch vụ ựơn giản nhất mà một ngân hàng có thể cung cấp cho khách hàng. Vắ dụ tại ngân hàng ANZ, chỉ riêng nhóm tiền gửi thanh toán ựã có một loạt các sản phẩm gắn với nhiều mục ựắch khác nhau như: Tài khoản vãng lai, Tài khoản quản lý quỹ, Tài khoản chi tiêu, Tài khoản thông minh, tài khoản ựa lộc.16 Trong khi nhóm sản phẩm tiết kiệm tại BIDV chỉ bao gồm : Tiết kiệm thông thường, Tiết kiệm ổ trứng vàng thì tại Techcombank nhóm sản phẩm này bao gồm: Tiết kiệm thường, Tiết kiệm ựa năng, Tiết kiệm giáo dục, Tiết kiệm trả lãi ựịnh kỳ, Tiết kiệm
ựiện tử, Tiết kiệm phát lộc, Tiết kiệm f@stsaving, Tiết kiệm ựịnh kỳ vì tương lai, Tiết kiệm theo thời gian. 17
Ớ Về tiện ắch sản phẩm: sản phẩm thẻ ATM của BIDV với các tiện ắch thông thường như rút tiền, vấn tin, in sao kê tài khoản, chuyển khoản trong hệ thống BIDV thì sản phẩm thẻ của ngân hàng đông Á lại có hàng loạt tiện ắch hấp dẫn như: gởi tiền tại máy ATM, kiểm tra tài khoản bằng tin nhắn, chuyển khoản bằng ựiện thoại di ựộngẦViệc phát triển các sản phẩm bán lẻ nói chung và ựặc biệt là sản phẩm thẻ phụ thuộc nhiều vào các yếu tố công nghệ và các ựối tác nên thời gian nghiên cứu và triển khai sản phẩm mới thường kéo dài, làm giảm hiệu quả và khả năng cạnh tranh của sản phẩm.
- Sản phẩm bán lẻ hiện có của BIDV so với NH khác còn kém sức cạnh tranh hoặc chưa thực sự giành ựược thiện cảm từ khách hàng do quy trình thủ tục còn phức tạp, mức ựộổn ựịnh của công nghệ trong sản phẩm thấp.
- Nhiều sản phẩm dịch vụ ựược nghiên cứu phát triển nhưng chưa tắnh ựến hiệu quả thực sự thu ựược của sản phẩm. Công tác nghiên cứu và triển khai các sản phẩm mới còn quá chậm, các sản phẩm dịch vụ mới triển khai trong năm của BIDV thì nhiều sản phẩm triển khai từ rất lâu và ựã trở thành lợi thế của người ựi trước như: Ngân hàng đông Á ựã triển khai thanh toán cước ựiện thoại cố ựịnh, cước internet, trả tiền ựiện, tiền nước, truyền hình cáp, phắ bảo hiểm, mua thẻ nạp tiền ựiện thoại di ựộng, ựặt chỗ máy bayẦtừ giữa năm 2005, trong khi BIDV chỉ mới bắt ựầu triển khai thanh toán tiền ựiện trong năm 2006. BIDV bắt ựầu phát hành thẻ Visa vào ựầu năm 2009 thì thẻ Visa của ACB ựã có từ năm 2003 và hiện ựang ựược sử dụng tại 220 quốc gia trên thế giới.
- Việc xây dựng sản phẩm mới không thực sự gắn với ựặc ựiểm của khách hàng cá nhân và từng phân ựoạn khách hàng nên hiệu quả sản phẩm ựem lại còn khiêm tốn.
- Chưa cung cấp các gói sản phẩm phù hợp với nhu cầu khách hàng. Chưa có hệ thống theo dõi, ựánh giá hiệu quả cho từng sản phẩm bán lẻ. Cụ thể, hiện tại BIDV cho
vay theo từng mục ựắch riêng lẻ như mua nhà, mua xe ô tô, vay tiêu dùng, du họcẦmỗi sản phẩm có những thủ tục, yêu cầu và thời gian vay khác nhau trong khi ựó nếu khách hàng ựến với sản phẩm ỘGia ựình trẻỢ của Techcombank , khách hàng vay vốn sẽựược phục vụ nhu cầu trọn gói với thời hạn cho vay tối ựa 15 năm ựối với mua nhà ở, 4 năm với mua ô tô, 2 năm mua trang bị ựồ dùng sinh hoạt gia ựình và tỷ lệ cho vay tối ựa bằng 80% giá trị căn nhà, bằng 70% giá trị ô tô, bằng 50% nhu cầu mua ựồ dùng sinh hoạtẦ ựáp ứng ựược tối ựa nhu cầu của khách hàng.
Thứ tư, về chắnh sách khách hàng:
- BIDV chưa xây dựng chắnh sách khách hàng phù hợp với mô hình bán lẻ, hầu hết các chắnh sách ựều mang tắnh ngắn hạn, tạm thời, rời rạc.
- BIDV chưa xây dựng ựược hệ thống các tiêu chắ phân ựoạn khách hàng và chắnh sách tiếp cận, ưu ựãi, chăm sóc ựối với từng phân ựoạn khách hàng.
- Các chương trình ưu ựãi, khuyến mại mà BIDV ựã triển khai chỉ tập trung vào từng nhóm sản phẩm riêng lẻ (tiền gửi hoặc tiền vay, hoặc thẻ, hoặc chuyển tiền) mà chưa chưa có một chắnh sách ưu ựãi nào khuyến khắch khách hàng sử dụng ựồng bộ nhiều sản phẩm của BIDV
- BIDV chưa tổ chức Hội nghị khách hàng cá nhân nhằm tôn vinh và bày tỏ sự cảm ơn ựối với những khách hàng cá nhân có ựóng góp lớn cho hoạt ựộng của ngân hàng, nhất là các khách hàng có quan hệ lâu năm hoặc khách hàng có giao dịch thường xuyên với số dư tiền gửi lớn.
Thứ năm, về công nghệ:
- Hệ thống công nghệ thông tin phục vụ quản trị ựiều hành còn thiếu. Cho ựến thời ựiểm hiện nay, việc báo cáo, thống kê doanh số vẫn do mỗi chi nhánh tự tổng hợp và gửi về HSC. Do việc truy xuất dữ liệu thường làm chậm hoặc gây ghẽn hệ thống nên một số báo cáo vẫn phải lập thủ công mặc dù hệ thống cho phép truy xuất dữ liệu.
- Các dự án công nghệ thông tin triển khai chậm tiến ựộ. Từ tháng 9 năm 2005, BIDV ựã hoàn thành giai ựoạn một dự án Hiện ựại hóa ngân hàng do WB tài trợ. Từ khi áp dụng hệ thống công nghệ mới, BIDV mới chỉ hoàn thiện hơn những dịch vụ ngân hàng truyền thống ựã cung cấp nhưng chưa thành công trong việc triển khai nhiều dịch vụ mới và dịch vụ ngân hàng hiện ựại có tắnh chất riêng biệt, ựộc ựáo gắn với khả năng sáng tạo, ựáp ứng nhu cầu ựa dạng của khách hàng và tạo ra thương hiệu cho BIDV. BIDV chưa quyết tâm triển khai khai thác triệt ựể thế mạnh hệ thống SIBS mang lại cũng như khách hàng khắc phục ựược các nhược ựiểm của hệ thống này (ựề án nâng cấp SIBS ựã ựược phê duyệt nhưng chưa ựược triển khai), một số vấn ựề tồn tại của hệ thống CNTT tuy ựã ựược ựưa ra nhưng chưa giải quyết triệt ựể như xử lý vấn ựề tồn tại của Gateway SIBS, các tồn tại trên các phân hệ.
- Chưa khai thác hết thế mạnh của CNTT ựể phục vụ cho công tác ựiều hành và phát triển sản phẩm. đến thời ựiểm hiện nay BIDV vẫn chưa khai thác, sử dụng hết các tắnh năng mà hệ thống công nghệ ựem lại. Vắ dụ, tắnh năng chuyển khoản tự ựộng có thể giúp BIDV cung cấp các dịch vụ như: thực hiện các lệnh thanh toán tự ựộng ựịnh kỳ,