Trờn cơ sở xỏc định cỏc cơ hội và cỏc mối đe doạ bờn ngoài, xỏc định điểm mạnh và cỏc điểm yếu nội tại, nhập số liệu vào ma trận SWOT để lựa chọn chiến lƣợc phự hợp.
3.3.4.1. Lý thuyết chung về SWOT
Nghiờn cứu mụi trƣờng bờn trong và bờn ngoài của doanh nghiệp là một phần quan trọng trong quỏ trỡnh hoạch định chiến lƣợc.Cỏc yếu tố, hoàn cảnh bờn trong của một doanh nghiệp thƣờng đƣợc coi là điểm mạnh (S- Strengths) hay điểm yếu (W- Weakesses) và cỏc yếu tố bờn ngoài của doanh nghiệp đƣợc coi là cơ hội (O- opputunities) và nguy cơ (T- threats). Vỡ thế, phƣơng phỏp phõn tớch về mụi trƣờng chiến lƣợc đƣợc coi là phõn tớch SWOT.
Bản phõn tớch SWOT cung cấp cỏc thụng tin hữu ớch cho việc kết nối cỏc nguồn lực và khả năng của cụng ty với mụi trƣờng cạnh tranh mà cụng ty đú hoạt động. Đõy là cụng cụ trong việc hỡnh thành và lựa chọn chiến lƣợc. SWOT (Cũn đƣợc gọi là ma trận SWOT) là phƣơng phỏp nghiờn cứu cỏc điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và rủi ro.
Điểm mạnh và điểm yếu đƣợc coi là sở trƣờng và sở đoản của cụng ty nghĩa là những yếu tố nội bộ tạo nờn (hoặc làm giảm) giỏ trị. Cỏc yếu tố này cú thể là tài sản, kỹ năng nguồn lực nào đú của cụng ty so với đối thủ cạnh tranh. Cơ hội và rủi ro là cỏc yếu tố bờn ngoài tạo nờn (hoặc là giảm) giỏ trị của cụng ty mà nằm ngoài vựng kiểm soỏt của cụng ty. Cơ hội và rủi ro nảy sinh từ mụi trƣờng kinh doanh cạnh tranh, yếu tố địa lý, kinh tế, chớnh trị, cụng nghệ, xó hội, phỏp luật, văn hoỏ.
SWOT cung cấp một cụng cụ phõn tớch chiến lƣợc, rà soỏt, đỏnh giỏ vị trớ, định hƣớng của cụng ty hay của một đề ỏn kinh doanh. SWOT phự hợp với làm việc và phõn tớch theo nhúm, đƣợc sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xõy dựng chiến lƣợc, đỏnh giỏ đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phỏt triển
37
sản phẩm và dịch vụ. Những vớ dụ cú thể dựng SWOT để đỏnh giỏ gồm: một cụng ty (Vị trớ trong thị trƣờng, khả năng thƣơng mại....) phƣơng phỏp bỏn hàng, sản phẩm hay thƣơng hiệu, ý tƣởng kinh doanh (ý tƣởng sản phẩm hay ý tƣởng thƣơng mại); phƣơng ỏn chiến lƣợc (thõm nhập thị trƣờng hay tung ra sản phẩm mới); quan hệ đối tỏc; cơ hội đàu tƣ.
Phõn tớch SWOT là việc đỏnh giỏ cỏc dữ liệu đƣợc tổ chức kiếu SWOT theo thứ tự logớc, để hiểu đƣợc, trỡnh bầy đƣợc, thảo luận đƣợc và ỏp dụng đƣợc. Bốn chiều hƣớng đỏnh giỏ của SWOT là mở rộng của chiều “điểm mạnh “ và “điểm yếu”. Phõn tớch SWOT cú thể sử dụng đƣợc cho mọi kiểu ra quyết định, và khuụn mẫu SWOT cho phếp tƣ duy một cỏch tớch cực, vƣợt lờn khuụn khổ thúi quen hay bản năng.
Khi phõn tớch SWOT, điều đầu tiờn là phải xỏc định chủ đề một cỏch rừ ràng. Chỉ khi đú mới cú thể mong đợi ngƣời khỏc đúng gúp đƣợc vào quỏ trỡnh phõn tớch, và những ai xem xột qua phõn tớch đú cú thể hiểu đƣợc mục đớch của phộp đỏnh giỏ và quan hệ giữa cỏc thành phần SWOT.
Điểm mạnh (stengths)
Điểm mạnh của một doanh nghiệp bao gồm cỏc nguồn lực và khả năng cú thể sử dụng nhƣ cơ sở, nền tảng để phỏt triển lợi thế cạnh tranh, vớ dụ nhƣ: Bằng sỏng chế, nhón hiệu cú tờn tuổi, đƣợc khỏch hàng đỏnh giỏ là danh tiếng tốt, lợi thế chi phớ thấp do cú bớ quyết sản xuất riờng, khả năng tiếp cận dễ dàng với cỏc nguồn tài nguyờn thiờn nhiờn cao cấp, khả năng tiếp cận dễ dàng với cỏc mạng lƣới phõn phối.
Điểm yếu (Weaknesses)
Việc khụng cú cỏc điểm mạnh đƣợc coi nhƣ là điểm yếu. Những đặc điểm sau đõy cú thể coi là điểm yếu: Khụng cú khả năng bảo hộ bắng sỏng chế, nhón hiệu đƣợc ớt ngƣời biết đến, bị khỏch hàng cho rằng cú tiếng sấu, cơ
38
cấu vận hành đũi hỏi chi phớ cao, ớt khả năng tiếp cận với nguồn tài nguyờn thiờn nhiờn, ớt khả năng tiếp cận với cỏc nguồn phõn phối chớnh. Trong một số trƣờng hợp điểm yếu cũng chớnh là điểm mạnh mà cỏc đối thủ cạnh tranh của cụng ty này khụng cú, nhƣng cũng cú thể coi là một điểm yếu, nếu tập trung đầu tƣ quỏ lớn vào cụng suất khiến cho cụng ty khú cú thể nhanh chúng điều chỉnh phự hợp sự thay đổi của mụi trƣờng.
Cơ hội (Oppoutunities)
Việc phõn tớch mụi trƣờng bờn ngoài cú thể hộ mở những cơ hội mới để tạo ra lợi nhuận và phỏt triển, chẳng hạn nhƣ: nhu cầu khỏch hàng chƣa đƣợc đỏp ứng đầy đủ, sự xuõt hiện cụng nghệ mới, quy định lỏng lẻo,sự xoỏ bỏ cỏc rào cản thƣơng mại quốc tế.
Nguy cơ ( Thrreats)
Những thay đổi của hoàn cành, mụi trƣờng bờn ngoài cú thể tạo ra nguy cơ đối với doanh nghiệp, chẳng hạn nhƣ: Thị hiếu khỏch hàng chuyển từ sản phẩm của Cụng ty sang sản phẩm khỏc, sự xuất hiện của sản phẩm thay thế, cỏc quy định luật phỏp mới, hàng rào quốc tế chặt hơn.
3.3.4.2. Xỏc định chiến lược dựa vào SWOT
Một cụng ty khụng nhất thiết phải theo đuổi cỏc cơ hội tốt nhất mà cú thể thay vào đú là tạo dựng khả năng phỏt triển lợi thế cạnh tranh bằng cỏch tỡm hiểu mức độ phự hợp giữa cỏc điểm mạnh của mỡnh và cỏc cơ hội sắp đến. Trong một số trƣờng hợp cụng ty cú thể khắc phục điểm yếu của mỡnh để dành đƣợc những cơ hội hấp dẫn.
Để xỏc định chiến lƣợc dựa trờn bản phõn tớch SWOT, cỏc cụng ty cần phải thiết kế một ma trận cỏc nhõn tố, đƣợc coi là ma trận SWOT. Trong đú: Chiến lƣợc S-O nhằm theo đuổi những cơ hội phự hợp với cỏc điểm mạnh của cụng ty, chiến lƣợc W-T nhằm khắc phục cỏc điểm yếu để theo đuổi và nắm
39
bắt cỏc cơ hội, chiến lƣợc S-T xỏc định những thỏch thức mà cụng ty cú thể sử dụng điểm mạnh của mỡnh để giảm khả năng bị thiệt hại vỡ cỏc nguy cơ từ bờn ngoài, chiến lƣợc W-O nhằm hỡnh thành một kế hoạch phũng thủ để ngăn khụng cho cỏc điểm yếu của chớnh cụng ty làm cho nú trở lờn dễ tổn thƣơng trƣớc cỏc nguy cơ từ bờn ngoài.
3.3.4.3. Lựa chọn chiến lược
Xõy dựng cỏc phương ỏn chiến lược
Muốn xõy dựng cỏc phƣơng ỏn chiến lƣợc trƣớc hết ngƣời lập chiến lƣợc phải tổng kết đƣợc cỏc điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội cũng nhƣ những thỏch thức của doanh nghiệp. Sau đú dựng ma trận SWOT để phõn tớch một cỏch tổng hợp cỏc yếu tố trờn. Bảng 3.1: Ma trận SWOT Phõn tớch mụi trƣờng Phõn tớch doanh nghiệp
Những cơ hội (O)
(Liệt kờ cỏc cơ hội) 1.
2. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Những nguy cơ (T)
(Liệt kờ cỏc nguy cơ) 1. 2. Những điểm mạnh (S) (Liệt kờ cỏc điểm mạnh) 1. 2. Cỏc chiến lƣợc S-O 1. Phỏt huy những điểm mạnh nhằm tận dụng cỏc cơ hội. 2. .. Cỏc chiến lƣợc S-T 1. Dựng những ƣu thế của mỡnh hạn chế những nguy cơ. 2. .. Những điểm yếu (W)
(Liệt kờ cỏc điểm yếu) 1. 2. Cỏc chiến lƣợc W-O 1.Khắc phục những yếu điểm bằng cỏch tận dụng cỏc cơ hội. 2. .. Cỏc chiến lƣợc W-T 1. Hạn chế điểm yếu, trỏnh
mối đe doạ từ mụi trƣờng.
2. ..
Từ cỏc kết quả thu đƣợc qua phõn tớch ma trận giỳp nhà quản lý đƣa ra đƣợc cỏc phƣơng ỏn chiến lƣợc cú thể thay thế cho nhau. Để phự hợp với tỡnh hỡnh của doanh nghiệp, chiến lƣợc phải: (i) nhằm mục đớch theo đuổi cỏc cơ hội thớch hợp với năng lực của doanh nghiệp; (ii) tạo ra sự bảo vệ chống lại
40
mối đe doạ bờn ngoài; (iii) giải phỏp chiến lƣợc của doanh nghiệp phải phự hợp với cỏc thế mạnh, cỏc điểm yếu và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Ngoài bốn nhúm chiến lƣợc trờn, chỳng ta cú thể xõy dựng cỏc chiến lƣợc cạnh tranh điển hỡnh, qua đú doanh nghiệp phải thể hiện đƣợc những điểm nổi trội hơn so với đối thủ, gọi là lợi thế cạnh tranh. Theo Micheal Porter, để tạo đƣợc lợi thế cạnh tranh cho mỡnh, cỏc doanh nghiệp cú thể thực hiện phƣơng ỏn sau:
Thứ nhất, cung cấp những sản phẩm, dịch vụ tƣơng đƣơng nhƣng cú mức giỏ
thấp hơn để chiếm lĩnh và mở rộng thị trƣờng hoặc tăng lợi nhuận của mỡnh nhờ sự chờnh lệch lớn về chi phớ cho doanh nghiệp cựng ngành.
Thứ hai, cung cấp cỏc sản phẩm, dich vụ khỏc so với đối thủ cạnh tranh,
hƣớng tới sự thoả món một cỏch đầy đủ cỏc nhu cầu của khỏch hàng. Từ đú doanh nghiệp cú thể tăng giỏ bỏn nhờ sự khỏc biệt hoỏ nhằm tỡm kiếm thờm lợi nhuận.
Nhƣ vậy, để đƣơng đầu với cạnh tranh doanh nghiệp cú thể lựa chọn ba chiến lƣợc tổng quỏt: Chiến lƣợc chi phớ thấp (Cost leadership), chiến lƣợc khỏc biệt hoỏ (Diffrentianion) và chiến lƣợc trọng tõm( Focus). Ba kiểu chiến lƣợc này xuất phỏt từ mục tiờu kiểm soỏt thị trƣờng của doanh nghiệp cũng nhƣ mong muốn kiểm soỏt lợi thế cạnh tranh, đƣợc thể hiện thụng qua bảng 3.2
Bảng 3.2: Cỏc loại chiến lƣợc cạnh tranh
Chiến lƣợc cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh
Chi phớ Khỏc biệt
Mục tiờu Toàn ngành Chiến lƣợc chi phớ thấp Chiến lƣợckhỏc biệt hoỏ thị trƣờng Phõn đoạn Chiến lƣợc trong tấm
trờn cơ sở chi phớ thấp
Chiến lƣợc trọng tõm trờn cơ sở khỏc biệt hoỏ
41
*Chiến lược chi phớ thấp
Chiến lƣợc chi phớ thấp nờn đƣợc ỏp dụng đối với doanh nghiệp nếu sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp trờn thị trƣờng quy mụ thực sự lớn và cú thể chuẩn hoỏ, khi nhu cầu tiờu dựng cỏc sản phẩm cựng loại khụng quỏ khỏc biệt hoặc nhu cầu tiờu dựng của xó hội của xu hƣớng co gión theo giỏ bỏn sản phẩm. Chiến lƣợc chi phớ thấp đƣợc đặt cơ sở trờn lợi thế lõu dài về chi phớ, cú thể do doanh nghiệp cú đƣợc thị phần cao, do mua đƣợc giỏ nguyờn liệu rẻ, do thiết bị sản xuất hiện đại. Doanh nghiệp theo chi phớ thấp khụng nhất thiết phải thực hiện hạ giỏ bỏn mà với chi phớ sản xuất thấp đú, doanh nghiệp sẽ cú điều kiện thuận lợi để tăng lợi nhuận hoặc dựng lợi nhuận cũn lại để đầu tƣ vào quảng cỏo, xỳc tiến thƣơng mại hay một số hoạt động khỏc. Mục tiờu của doanh nghiệp theo chiến lƣợc chi phớ thấp là phỏt triển những năng lực mà cho phộp doanh nghiệp tăng hiệu quả và giảm chi phớ so với cỏc đối thủ cạnh tranh. Phỏt triển năng lực khỏc biệt trong quản lý sản xuất và nguyờn liệu là vấn đề cốt lừi dể đạt đƣợc mục tiờu này. Nhƣ vậy chức năng quản lý sản xuất và nguyờn vật liệu là trung tõm của sự chỳ ý trong cụng ty theo chiến lƣợc chi phớ thấp..
* Chiến lược khỏc biệt hoỏ sản phẩm
Chiến lƣợc khỏc biệt hoỏ sử dụng khi đơn vị kinh doanh nhận thấy những tớn hiệu sau:
- Khi thị trƣờng nhạy cảm với giỏ cả.
- Nhu cầu của ngƣời tiờu dựng cú sự khỏc biệt.
- Sản phẩm dễ tạo nờn sự khỏc biệt so với cỏc sản phẩm khỏc trờn thị trƣờng. - Khi kinh doanh muốn trỏnh một cuộc chiến giỏ cả.
Chiến lƣợc khỏc biệt nghĩa là cung cấp cho khỏch hàng một thứ giỏ trị mà đối thủ cạnh tranh khụng cung cấp. Doanh nghiệp sẽ giành đƣợc lợi thế cạnh
42
tranh trờn thị trƣờng bằng cỏch tạo ra sản phẩm hàng hoỏ hoặc dịch vụ mà khỏch hàng cho rằng cú những đặc điểm đặc biệt. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Với chiến lƣợc khỏc biệt hoỏ, khỏch hàng sẽ khụng cũn quan tõm nhiều tới giỏ cả, do đú khả năng thu nhập bằng cỏch đặt giỏ cao, cho phộp doanh nghiệp theo chiến lƣợc khỏc biệt hoỏ cú đƣợc lợi thế hơn cỏc đối thủ và cú đƣợc lợi nhuận cao hơn nhiều doanh nghiệp khỏc trong ngành. Tuy nhiờn doanh nghiệp cú thể khụng tăng giỏ bỏn mà chỉ cốt chiếm lấy sự trung thành của khỏch hàng với sản phẩm của mỡnh.
*Chiến lược trọng tõm: Nếu nhƣ chiến lƣợc khỏc biệt hoỏ sản phẩm và chiến
lƣợc chi phớ thấp bao phủ thị trƣờng trờn nhiều phõn đoạn khỏc nhau thỡ chiến lƣợc trọng tõm chỉ tập trung vào một phõn đoạn thị trƣờng nhất định, cú thể đú là một loại sản phẩm, khỏch hàng và một vựng thị trƣờng.
Khi đó lựa chọn cho mỡnh một phõn đoạn thị trƣờng, doanh nghiệp cú thể thực hiện chiến lƣợc trọng tõm theo hai con đƣờng; Khỏc biệt hoỏ sản phẩm hoặc chi phớ thấp. Mặt khỏc vỡ quy mụ nhỏ nờn rất ớt doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc trọng tõm cú thể cú sự khỏc biệt và chi phớ thấp cựng một lỳc. Do đú doanh nghiệp chỉ cú thể lựa chọn theo một, hai chiến lƣợc trọng tõm: trọng tõm trờn cơ sở khỏc biệt hoỏ hoặc trong tõm trờn cơ sở chi phớ thấp.
Doanh nghiệp cú theo đuổi chiến lƣợc trọng tõm nhằm tỏc động vào một phõn đoạn thị trƣờng nhất định, mà ở đú doanh nghiệp sẽ trỏnh đƣợc một phần sức ộp cạnh tranh của cỏc doanh nghiệp đang cựng hoạt động tronh ngành. Vỡ đõy cú thể là lỗ hổng của thị trƣờng mà cỏc doanh nghiệp trong ngành chƣa chỳ ý tới hoặc khụng muốn khai thỏc do hạn chế về nguồn lực, hoặc tiềm năng của phõn đoạn này đƣợc đỏnh giỏ chƣa thực sự lớn.
43
CHƢƠNG 4: PHÂN TÍCH MễI TRƢỜNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƢƠNG HẢI DƢƠNG
4.1. Giới thiệu khỏi quỏt về Ngõn hàng TMCP ngoại thƣơng Việt Nam (VCB)
Chớnh thức đi vào hoạt động ngày 1/4/1963, VCB hiện là một trong cỏc ngõn hàng TMCP lớn nhất Việt Nam, hiện cú gần 14.000 cỏn bộ nhõn viờn, với hơn 400 Chi nhỏnh/Phũng Giao dịch/Văn phũng đại diện/Đơn vị thành viờn trong và ngoài nƣớc, gồm 1 Hội sở chớnh tại Hà Nội, 1 Sở Giao dịch, 1 Trung tõm Đào tạo, 79 chi nhỏnh và hơn 330 phũng giao dịch trờn toàn quốc, 2 cụng ty con tại Việt Nam, 2 cụng ty con và 1 văn phũng đại diện tại nƣớc ngoài, 6 cụng ty liờn doanh, liờn kết. Bờn cạnh đú, VCB cũn phỏt triển một hệ thống Autobank với gần 2.000 mỏy ATM và trờn 43.500 điểm chấp nhận thanh toỏn thẻ (POS) trờn toàn quốc. VCB là ngõn hàng tiờn phong trong việc ứng dụng cụng nghệ hiện đại vào xử lý tự động cỏc dịch vụ ngõn hàng, phỏt triển cỏc sản phẩm, dịch vụ ngõn hàng điện tử nhƣ: VCB I-banking, VCB Money, SMS banking, Phone banking…đó thu hỳt đụng đảo khỏch hàng bằng sự tiện lợi, nhanh chúng, an toàn, hiệu quả, tạo thúi quen thanh toỏn khụng dựng tiền mặt cho đụng đảo khỏch hàng. Nhờ đú, VCB đó xõy dựng đƣợc hỡnh ảnh một ngõn hàng tiờn tiến nhằm "đƣa ngõn hàng tới gần khỏch hàng". Với những đúng gúp quan trọng cho sự phỏt triển ổn định của ngành ngõn hàng, sự phỏt triển ổn định của kinh tế - xó hội đất nƣớc suốt gần nửa thế kỷ qua, VCB đó vinh dự nhận đƣợc nhiều phần thƣởng cao quý của éảng, Nhà nƣớc và Chớnh phủ, nhiều giải thƣởng của cỏc tổ chức quốc tế nhƣ Giải thƣởng "Ngõn hàng nội địa tốt nhất Việt Nam về tài trợ thƣơng mại năm 2008-2011" do Tạp chớ Trade Finance Magazine (TFM) trao tặng; Giải thƣởng "Ngõn hàng tốt nhất Việt Nam" 5 năm liờn tiếp (2000-2004) do Tạp chớ The Banker (Anh quốc) bỡnh chọn; đạt kỷ lục “Ngõn hàng cú sản phẩm
44
thẻ đa dạng nhất Việt Nam” do tạp chớ The Asian Banker, Trade Finance, Global Trade Rewiew bỡnh chọn, năm 2011 là năm thứ 9 liờn tiếp VCB đƣợc trao biểu trƣng Top Ten “Thƣơng hiệu mạnh Việt Nam ”...
SỨ MỆNH: Ngõn hàng hàng đầu vỡ Việt Nam thịnh vƣợng
TẦM NHÌN: Đến năm 2020 phấn đấu trở thành 1 trong 300 tập đoàn
tài chớnh lớn nhất thế giới
TRIẾT Lí HOẠT ĐỘNG: Luụn đặt mỡnh vào vị trớ đối tỏc để thấu
hiểu, chia sẻ, và giải quyết tốt nhất cụng việc
HÌNH ẢNH VÀ THƢƠNG HIỆU: Một VCB xanh và mạnh, một
VCB uy tớn và hiện đại, một VCB gần gũi và biết sẻ chia
GIÁ TRỊ VĂN HểA VCB: gồm 5 giỏ trị
Tin cậy: VCB luụn giữ gỡn chữ Tớn và Lành nghề
Chuẩn mực: Luụn tụn trọng nguyờn tắc và ứng xử chuẩn mực
Sẵn sàng đổi mới: Luụn hƣớng đến cỏi mới, hiện đại và văn minh
nhằm đạt đƣợc hiệu quả và chất lƣợng cao nhất
Bền vững: Vỡ lợi ớch lõu dài, VCB luụn tụn trọng cỏc nguyờn tắc an toàn,
bỡnh đẳng và hài hoà lợi ớch cỏc bờn nhằm đạt mục tiờu phỏt triển bền vững.