2.2.1. Đánh giá nguồn nhân lực của công ty TNHH Trường Giang A
Trong điều kiện SXKD hiện tại của công ty TNHH Trường Giang A và định hướng phát triển trong tương lai đòi hỏi phải có sự sắp xếp, bố trí lại nguồn lao động theo nguyên tắc đúng người, đúng việc. Đồng thời có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ cho người lao động để họ có đủ kỹ năng và kiến thức làm chủ công nghệ hiện đại, không ngừng nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, dịch vụ. Công tác quản trị nguồn nhân lực gồm nhiều vấn đề có liên quan với nhau như: Lập kế hoạch nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo, bố trí sắp xếp nhân lực, đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, trả công lao động, đảm bảo các chế độ đãi ngộ khác,... Do đó trước khi đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cần phân tích tổng thể nhân lực tại công ty.
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của Công ty TNHH Trường Giang A giai đoạn 2012 - 2014
Phân loại lao động 2012 2013 2014
Tổng số 112 100% 105 100% 118 100% Theo độ tuổi - Dưới 30 57 51 56 53,3 61 51,7 - Từ 31 – 40 34 30,35 34 32,4 36 30,5 - Từ 41 – 50 21 18,75 15 14,3 21 17,8 Theo tính chất lao động - Trực tiếp 83 74,1 77 73,3 85 72 - Gián tiếp 29 25,9 28 26,7 33 28 Theo giới tính - Nam 76 67,85 73 69,5 78 66,8 - Nữ 36 32,15 32 30,5 40 33,2 Theo trình độ học vấn - Học vấn lớp 12 và dưới lớp 12 43 38,4 41 39 41 34,75 - Trung cấp, cao đẳng 52 46,4 50 47,6 59 50 - Đại học, trên đại học 17 15,2 14 13,3 18 15,25
Nhận xét:
Qua bảng trên ta thấy số lao động của Công ty có sự biến động trong thời gian từ năm 2012-2014, dao động trong khoảng từ 105 đến 118 người. Cụ thể: - Xét theo giới tính và nhóm tuổi:
Cho thấy lao động nam tại Công ty chiếm đa số và có xu hướng giảm nhẹ về tỷ trọng trong khoảng 67% đế 78%, trong khi đó tỷ trọng nữ có xu hướng tăng tương ứng từ 30% lên 33% (bảng 2.1).
Đối với một ngành sản xuất điện gia dụng với đặc thù công việc cơ khí thì phù hợp với lao động nam hơn lao động nữ như vậy cơ cấu giới tính của Công ty TNHH Trường Giang A là hoàn toàn hợp lý. Tuy phần lớn số lao động tại công ty là nam nhưng nhu cầu đối với công việc của .nam và nữ là khác nhau nên khi tiến hành công đào tạo lao động cũng cần phải quan tâm đến việc xác định nhu cầu của lao động theo giới tính để đưa ra các biện pháp đào tạo cho phù hợp với đặc thù sản xuất kinh doanh của Công ty, thỏa mãn nhu cầu đào tạo của người lao động.
Độ tuổi trung bình của lực lượng lao động trong là 29,4 trong đó nhóm độ tuổi từ 20 tuổi đến dưới 40 tuổi chiếm tỷ trọng cao nhất trên 80%, đây chính là nhóm tuổi nhiệt tình, cẩn thận trong công việc đồng thời đảm bảo sức khỏe để thực hiện công việc sản xuất kinh doanh, là lực lượng nòng cốt tạo điều kiện để phát triển cho Công ty. Do đặc điểm về độ tuổi khác nhau nên nhu cầu đào tạo trong công việc của mỗi nhóm tuổi cũng khác nhau. Đối với những người lao động trẻ có độ tuổi dưới 30, đặc biệt là lứa tuổi dưới 20 thì nhu cầu đào tạo, nâng cao tay nghề tăng, do họ mới vào nghề nên họ có thể quan tâm hơn cơ hội học tập khi đó những người lao động cao tuổi và có thâm niên công tác thì nên thiết kế lại công việc theo hướng làm mới mẻ công việc, giao thêm trách nhiệm, hướng dẫn chỉ bảo đối tượng là người lao động còn non yếu, thiếu kinh nghiệm và chuyên môn trong công việc. Điều này vừa tiết kiệm được chi phí đào tạo nếu thuê chuyên gia, vừa tạo mối quan hệ gần gũi giữa người lao động với nhau. Và một ưu điểm nữa là làm cho người có kinh nghiệm cảm thấy tự hào về bản thân.
- Xét theo trình độ học vấn:
Nếu xét theo khía cạnh trình độ học vấn chuyên môn: qua bảng 2.1 cho thấy lực lượng lao động tại Công ty TNHH Trường Giang có chất lượng tương đối cao trong đó và có xu hướng tăng lên về tỷ trọng lao động có trình độ đại học và trên đại học, công nhân kỹ thuật có trình độ trung cấp và cao đẳng, tuy nhiên tốc độ tăng tương đối chậm. Trong khi đó tỷ trọng lao động có trình độ lớp 12 hoặc dưới 12 vẫn còn cao mặc dù có xu hướng giảm. Cụ thể, chiếm 38,4% năm 2012 và 34,75% năm 2014. Lực lượng lao động có trình độ ngày càng cao thì khả năng nắm bắt công việc, làm chủ thiết bị càng tốt từ đó nâng cao hiệu quả thực hiện công việc, đạt nhiều thành tích. Còn đối tượng có trình độ học vấn thấp thì khả năng tiếp thu công việc còn hạn chế, thiếu kinh nghiệm, điều này đòi hỏi ban lãnh đạo quan tâm hơn nữa tới công tác đào tạo để người lao động được nâng cao trình độ, tay nghề, thành thạo trong công việc.
- Theo tính chất lao động:
Do đặc thù của Công ty là hoạt động sản xuất và kinh doanh thiết bị điện gia dụng nên lực lượng lao động trực tiếp chiếm tỷ lệ khá lớn, dao động trong khoảng 72 – 74%. Hầu hết lao động trực tiếp của Công ty là tham gia quá trình sản xuất tại nhà máy của công ty. Đồng thời phần lớn đối tượng lao động trực tiếp là công nhân có trình độ học vấn hạn chế, điều này có thể ảnh hưởng tới chất lượng, độ thẩm mỹ cũng như năng suất lao động. Vì vậy đối tượng này thường được ban lãnh đạo quan tâm để triển khai công tác đào tạo tay nghề cho người lao động. Bên cạnh đó, nhân viên bán hàng, nhân viên Marketing cũng cần phải tham dự các khóa đào tạo như kỹ năng giao tiếp, nghiệp vụ bán hàng để thuận lợi hơn nữa trong quá trình kinh doanh của Công ty.
2.2.2. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Trường Giang A trong thời gian qua A trong thời gian qua
2.2.2.1. Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng thu hút, bố trí nhân lực tại Công ty
a. Phân tích công việc tại Trường Giang A
Phân tích công việc, xây dựng các Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc được coi là vấn đề then chốt của hoạt động quản trị nguồn
nhân lực, tại Công ty Trường Giang A hiện chưa chính thức tiến hành công việc này. Điều kiện tiến hành công việc, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc chủ yếu do lãnh đạo cấp trên trực tiếp trao đổi với nhân viên dưới quyền mà chưa quy định cụ thể bằng văn bản. Chính vì lẽ đó, các nhân viên phụ trách những công việc khác nhau rất khó tìm hiểu được công việc của những nhân viên khác. Ngay cả đồng nghiệp trong cùng phòng ban đôi khi người này cũng không nắm rõ hết công việc của người kia, điều này gây trở ngại rất lớn mỗi khi cần có sự hỗ trợ, thay thế công việc cho nhau (lúc đồng nghiệp nghỉ ốm, thai sản, nghỉ phép theo chế độ,...) hoặc khi có sự điều động nhân viên từ đơn vị này sang đơn vị khác, bản thân nhân viên được điều động cũng hết sức bị động vì không biết cụ thể công việc mới là gì. Điều quan trọng hơn là: Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc là cơ sở cho việc tuyển chọn, đào tạo, bố trí, sử dụng và đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Để khắc phục những vấn đề này Công ty cần tổ chức phân tích công việc để xây dựng hai văn bản quan trọng là Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc để có cơ sở tuyển dụng, đào tạo, bố trí hoặc hoán đổi công việc khi cần thiết.
b. Công tác tuyển dụng tại Trường Giang A Nguồn tuyển dụng:
Là một công ty TNHH, Trường Giang A thường đăng quảng cáo tuyển nhân viên trên các phương tiện thông tin đại chúng, do đó những người có nhu cầu tìm việc rất dễ tiếp cận được thông tin về tuyển dụng của Công ty.
Nguồn tuyển dụng tại Trường Giang A qua các năm được thống kê dưới đây: Bảng 2.2: Nguồn tuyển dụng của công ty
STT Tiêu chí Tần suất Tỷ lệ % 1 Từ quảng cáo tuyển dụng 45 46,9 2 Từ các trường đào tạo, trung tâm dịch vụ việc làm 34 35,4 3 Nhân viên cũ của doanh nghiệp 0 0 4 Nhân viên trong công ty giới thiệu 17 17,7 5 Cộng đồng nhân sự giới thiệu 0 0
Tổng 96 100
Theo kết quả khảo sát, nguồn tuyển dụng bổ sung thiếu hụt nhân lực của công ty hiện nay chủ yếu từ quảng cáo tuyển dụng (chiếm 46,9%). Hình thức này bù đắp được nhân sự ngay và tạo cơ hội cho người lao động trong xã hội, tuy nhiên chính sách này mang lại những hạn chế đối với việc cạnh tranh trong tuyển dụng, nhiều lao động công nhật bên trong công ty có thể mất cơ hội trở thành lao động chính thức, đồng thời công ty cũng bỏ qua cơ hội tuyển chọn được ứng viên tốt nhất từ chính những lao động đã làm việc tại công ty. Ngoài ra, giải pháp tuyển dụng tại các trường đào tạo, trung tâm dịch vụ việc làm cũng đáp ứng được yêu cầu trong bối cảnh thị trường lao động khan hiếm nguồn lực chất lượng cao (chiếm 35,4%) và một phần nhỏ người lao động được tuyển dụng từ nguồn nhân viên trong công ty giới thiệu (17,7%).
Tiêu chuẩn tuyển dụng:
Tiêu chuẩn tuyển dụng của công ty được quy định tùy theo từng vị trí tuyển dụng và tùy vào từng thời điểm tuyển dụng của công ty. Tuy nhiên thực tế ít được áp dụng, chỉ giữ lại một vài tiêu chuẩn cơ bản, còn lại mang tính chủ quan hoặc theo các mối quan hệ. Hầu như chưa có trường hợp tuyển dụng nào vì không đáp ứng được yêu cầu thử việc mà bị sa thải. Một số tiêu chuẩn tuyển dụng thường được Trường Giang A áp dụng trong thời gian qua:
- Trình độ học vấn và trình độ chuyên môn. - Giới tính, sức khỏe, nơi thường trú.
- Kinh nghiệm làm việc.
- Có khả năng làm việc độc lập hay làm việc theo nhóm.
Do đó tiêu chuẩn tuyển chọn hiện nay tại Trường Giang A cũng chưa đầy đủ hoàn chỉnh và cụ thể.
Các bước của quy trình tuyển dụng:
Các bước của quy trình tuyển dụng được thể hiện như sau:
Sơ đồ 2.2: Các bước của quy trình tuyển dụng hiện nay tại Trường Giang A
Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính Ra quyết định tuyển dụng Phỏng vấn và báo kết quả Kiểm tra hồ sơ Nhận hồ sơ chuẩn bị tuyển dụng
- Bước chuẩn bị tuyển dụng:
Để chuẩn bị tuyển dụng, Trường Giang A giao cho phòng tổ chức hành chính lên kế hoach theo nhu cầu hiện tại của công ty về số lượng lao động và đề xuất của các bộ phận khác về nhân sự.
- Bước thu nhận và sơ tuyển hồ sơ:
Tất cả các hồ sơ đều được chuyển về Phòng Tổ chức, tại đây chủ yếu kiểm tra tính đầy đủ của hồ sơ: Đơn xin việc, Bản khai lý lịch có chứng thực của địa phương, Giấy khám sức khỏe của các cơ quan y tế có thẩm quyền và bản sao có công chứng các bằng cấp, Giấy chứng nhận trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Tất cả bộ hồ sơ đều theo mẫu chung thống nhất của Nhà nước, Trường Giang A chưa có bộ mẫu hồ sơ riêng cho từng loại ứng viên vào các chức vụ và cho công việc khác nhau.
- Bước phỏng vấn:
Phỏng vấn được tiến hành rất hình thức, chủ yếu để hỏi thêm các thông tin về ứng viên vì đa phần các hồ sơ xin việc đều do CBCNV trong Công ty “gửi” hoặc sinh viên mới tốt nghiệp từ các trường CĐ-ĐH trong tỉnh, chưa chú trọng vào các kiến thức và kỹ năng liên quan đến khả năng thực hiện công việc.
- Bước ra quyết định tuyển dụng:
Các hồ sơ sau khi phỏng vấn đạt yêu cầu, công ty sẽ báo kết quả trúng tuyển và các ứng viên sẽ được giới thiệu sơ lược về Công ty, nội quy lao động,... sau đó được ký hợp đồng thử việc, thời gian thử việc theo quy định (thường là 1 tháng) và được hưởng 80% lương theo thỏa thuận. Khi hết thời gian thử việc, nếu không có gì trở ngại, người lao động sẽ có quyết định tuyển dụng và được ký hợp đồng lao động không xác định thời hạn. Trong quyết định tuyển dụng có nêu rõ: Chức vụ, nơi làm việc, hệ số lương cấp bậc. Kể từ khi ký hợp đồng lao động, người lao động được hưởng 100% lương theo thỏa thuận, được tham gia BHXH, BHYT, BHTN theo quy định.
c. Phân công, bố trí và đề bạt nhân viên * Phân công, bố trí nhân viên:
Đối với những người lao động mới vào làm việc được phân công, bố trí công việc phù hợp với khả năng; đối với những người đang làm việc, thỉnh
thoảng cũng được phân công thêm, giảm bớt hay hoán chuyển công việc trong nội bộ một phòng ban, đơn vị. Tất cả động thái này đều do trưởng phòng ban, đơn vị tự quyết định. Tuy nhiên nhìn chung toàn Trường Giang A tồn tại nhiều tầng nấc quản lý, bộ máy cồng kềnh, vấn đề giải quyết nhân viên dôi dư hoặc không phù hợp với vị trí đang đảm nhận gặp rất nhiều khó khăn đã ảnh hưởng không nhỏ đến năng suất lao động cũng như nghị lực làm việc, khả năng cống hiến, ý chí phấn đấu của những CBCNV khác có tâm và có tầm.
Điều động CBCNV từ phòng ban, đơn vị này sang phòng ban, đơn vị khác đôi khi cũng diễn ra. Việc điều động do Giám đốc Công ty ra quyết định mà nguyên nhân có thể xuất phát từ:
- Điều phối lại lao động giữa nơi này với nơi khác cho phù hợp hơn.
- Một số CBCNV thông qua tự học tập từ bên ngoài hoặc được Trường Giang A tổ chức đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, tay nghề sẽ được điều động sang nơi khác đảm trách công tác mới.
- Do mắc phải sai phạm nên thuyên chuyển công tác, điều động sang nơi khác. - Điều động vì lý do tổ chức cán bộ, điều này có nghĩa các cán bộ trong diện quy hoạch được điều động kinh qua nhiều vị trí khác nhau trước khi được đề bạt, bổ nhiệm.
- Một ít trường hợp giải quyết theo nguyện vọng của người lao động (để làm việc gần nhà, để thuận đường đưa đón con đi học,...).
- Điều động lao động tạm thời đến một nơi để hỗ trợ nơi này giải quyết các công việc trong một khoảng thời gian nhất định, sau đó sẽ trả về lại nơi cũ.
Như vậy việc phân công hợp lý hay không hợp lý có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên, đến hiệu quả làm việc của cả một phòng ban, đơn vị và sau cùng là ảnh hưởng đến thành quả của toàn Công ty.
* Vấn đề đề bạt, bổ nhiệm:
Về nguyên tắc, qua quá trình làm việc những người có trình độ chuyên môn cao, tay nghề giỏi, phấn đấu tốt, có năng lực lãnh đạo, có đạo đức lối
sống lành mạnh,... tức hội đủ các điều kiện trong Quy chế này sẽ được đưa vào diện cán bộ quy hoạch. Đến thời điểm thích hợp, cán bộ trong diện quy hoạch sẽ được đề bạt, bổ nhiệm. Tuy nhiên thực tế đôi khi không diễn ra như vậy, những người trong diện quy hoạch không phải lúc nào cũng “vừa hồng, vừa chuyên”, danh sách cán bộ quy hoạch hết sức kín đáo, tế nhị và là việc “rất riêng” của Ban giám đốc và Phòng Tổ chức hành chính. Một số trường hợp xứng đáng được đề bạt, bổ nhiệm nhưng vướng phải rào cản phải là đảng viên, trong khi để phấn đấu trở thành đảng viên lại là một vấn đề khác; c hưa kể một vài người được đề bạt, bổ nhiệm nhưng không thuộc diện cán bộ quy hoạch.
Xem xét quy trình đề bạt, bổ nhiệm trong thời gian qua cho thấy