Môi trường bên ngoài là hệ thống các yếu tố phức tạp, luôn có nhiều cơ hội lẫn nguy cơ tác ñộng ñến hoạt ñộng của doanh nghiệp theo các mức ñộ khác nhau. Dù quy mô các nguồn lực tiềm tàng rất lớn, doanh nghiệp cũng không thể nào phản
ứng với tất cả diễn biến của môi trường. Vì vậy, khi thực hiện phân tích các yếu tố
bên ngoài, các nhà quản trị muốn phát triển một danh mục các cơ hội trong môi trường có thể mang lại những lợi ích cho doanh nghiệp và các nguy cơ hay ñe dọa mà doanh nghiệp cần có biện pháp ngăn chặn hay né tránh.
Môi trường bên ngoài bao gồm: môi trường tổng quát và môi trường ngành.
a) Môi trường tổng quát:
Các yếu tố thuộc môi trường tổng quát: Môi trường kinh tế; môi trường chính trị, pháp luật; môi trường tự nhiên; môi trường xã hội, dân cư; và môi trường công nghệ.
Môi trường kinh tế: Sự tác ñộng của môi trường này có tính chất trực tiếp và năng ñộng hơn so với một số yếu tố khác của môi trường tổng quát. Những diễn biến của môi trường kinh tế vĩ mô bao giờ cũng chứa ñựng những cơ hội và ñe dọa khác nhau ñối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau, có ảnh hưởng tiềm tàng ñến các chiến lược của doanh nghiệp. Một số yếu tố cơ bản ñược quan tâm nhất: xu hướng tổng sản phẩm quốc nội (GDP) và tổng sản phẩm quốc dân
(GNP); lãi suất và xu hướng lãi suất; cán cân thanh toán quốc tế; mức ñộ lạm phát; hệ thống thuế và mức thuế ….
Môi trường chính trị, pháp luật: Bao gồm hệ thống các quan ñiểm, ñường lối chính sách của ðảng và Nhà nước, hệ thống pháp luật hiện hành. Ngoài ra cũng cần nắm vững các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ, các diễn biến chính trị trong và ngoài nước. Các yếu tố này ảnh hưởng ñến sự hình thành và phát triển của doanh nghiệp.
Môi trường tự nhiên: Những doanh nghiệp kinh doanh từ lâu ñã nhận ra những tác ñộng của hoàn cảnh tự nhiên vào quyết ñịnh kinh doanh của họ. Những
ảnh hưởng tự nhiên chính bao gồm: vị trí ñịa lý, khí hậu, ô nhiễm, thiếu năng lượng và sử dụng lãng phí các tài nguyên thiên nhiên cùng sự gia tăng các nhu cầu về
nguồn tài nguyên do thiên nhiên cung cấp.
Môi trường xã hội, dân cư: bao gồm những yếu tố chủ yếu như quan niệm về ñạo ñức, quan niệm về mức sống, phong tục tập quán, những quan tâm và ưu tiên của xã hội, trình ñộ nhận thức, học vấn chung của xã hội. Các yếu tố này ảnh hưởng
ñến việc kinh doanh của doanh nghiệp. Do ñó, doanh nghiệp cần chú ý các yếu tố
này khi hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh.
Môi trường công nghệ: Các ảnh hưởng công nghệ tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ trong quá trình quản lý chiến lược cho doanh nghiệp. Tiến bộ kỹ thuật có thể tạo ra những thị trường mới, kết quả là tạo ra những sản phẩm mới và khiến cho những sản phẩm và dịch vụ hiện có trở nên lỗi thời. Môi trường này, ảnh hưởng mạnh mẽñến các nhà sản xuất liên quan ñến lĩnh vực như viễn thông, tin học, thông tin …
b) Môi trường ngành - mô hình cạnh tranh của Michael E. Porter
Áp dụng theo mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E. Porter (1985) ñể
phân tích môi trường ngành của doanh nghiệp (còn gọi là phân tích cấu trúc cạnh tranh trong một ngành).
(1) ðối thủ cạnh tranh: Những nội dung then chốt của một sự phân tích cạnh tranh Các nội dung chủ yếu cần phân tích vềñối thủ cạnh tranh:
ðiều gì ñối thủ cạnh tranh muốn ñạt tới
ðiều gì ñối thủ cạnh tranh ñang làm và có thể làm ñược Mục ñích tương lai Ở tất cả các cấp quản trị và ña chiều. Chiến lược hiện tại
Doanh nghiệp hiện ñang cạnh tranh như thế nào?
Nhận ñịnh
Ảnh hưởng của nó và ngành công nghiệp.
Các tiềm năng
Cả mặt mạnh và mặt yếu
(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, 2013, Chiến lược & Chính sách kinh doanh)
Vài vấn ñề cần trả lời về ñối thủ
cạnh tranh
- ðối thủ có bằng lòng với hiện tại không?
- Khả năng ñối thủ chuyển dịch và ñổi hướng chiến lược như thế nào? - ðiểm yếu của ñối thủ cạnh tranh là gì?
- ðiều gì có thể giúp ñối thủ cạnh tranh trả ñũa một cách mạnh mẽ và
Hình 1.4: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter
(2) Khách hàng: Khách hàng quyết ñịnh sự tồn tại của doanh nghiệp. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp. Sự tín nhiệm ñó
ñạt ñược do biết thỏa mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với ñối thủ cạnh tranh. Áp lực từ khách hàng xuất phát từ các ñiều kiện sau: khi lượng hàng người mua chiếm tỷ lệ lớn trong khối lượng hàng hóa bán ra của người bán, khi việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém, khi người mua
ñưa ra tín hiệu ñe dọa ñáng tin cậy là sẽ hội nhập về phía sau (ngược) với các bạn hàng cung ứng, khi những hàng hóa mà khách hàng mua thuộc loại có mức ñộ
chuyên biệt hóa thấp.
(3) Nhà cung cấp: Nhà cung cấp có thể khẳng ñịnh quyền lực của họ bằng cách ñe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung ứng. Nhà cung cấp sẽ có
ưu thế nếu họ có các ñiều kiện sau: khi chỉ có một số lượng nhỏ các nhà cung cấp bán cho một lượng lớn người mua trong một ngành, khi sản phẩm thay thế không có sẵn, khi hàng hóa hay dịch vụ của nhà cung cấp thuộc loại thiết yếu và có mức ñộ
chuyên biệt hóa cao, khi nhà cung cấp ñưa ra tín hiệu ñe dọa ñáng tin cậy là sẽ hội nhập về phía trước.
(4) ðối thủ tiềm ẩn: ðối thủ mới tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận do họñưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành
ñược thị phần và các nguồn lực cần thiết. Do ñó, việc bảo vệ vị trí trong cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ
bên ngoài. Những rào cản chủ yếu là: lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn, ña dạng hóa sản phẩm, sự ñòi hỏi có nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển ñổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ vững vàng và ưu thế về giá thành mà ñối thủ cạnh tranh không tạo ra ñược.
(5) Hàng (sản phẩm) thay thế: Những sản phẩm thay thế làm giảm mức lợi nhuận tiềm ẩn của ngành bằng cách áp ñặt một mức trần ñối với mức giá mà các công ty trong ngành có thểñưa ra trong phạm vi thu ñược lợi nhuận. Những sản phẩm thay thế ñáng ñược quan tâm nhất là: những sản phẩm nằm trong xu hướng có thể cạnh tranh giá cả với sản phẩm ñang bị cạnh tranh; những ngành nghềñang có lợi nhuận
cao, các sản phẩm thay thế tham gia thị trường ồ ạt sẽ làm gia tăng sự cạnh tranh trong ngành và tạo nên sự sụt giảm giá hay cải thiện chất lượng.
* Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE Matrix – External Factor Evaluation Matrix): cho phép tóm tắt và ñánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, ñịa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh.
Theo Fred R. David, ñể xây dựng một ma trận EFE gồm 5 bước:
- Bước 1: Lập một danh mục từ 10 – 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu, có
ảnh hưởng lớn ñến sự thành bại của doanh nghiệp và ngành kinh doanh của nó. - Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) ñến 1,0 (rất
quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức ñộ ảnh hưởng của yếu tốñó ñến sự thành bại của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh của nó. Mức phân loại ñược xác ñịnh trên cơ sở so sánh với các ñối thủ cạnh tranh hoặc bằng phương pháp chuyên gia, thảo luận nhóm. Tổng số các mức phân loại
ñược ấn ñịnh cho tất cả các yếu tố này phải bằng 1,0.
- Bước 3: Xác ñịnh hệ số phân loại từ 1 ñến 4 cho từng yếu tố, hệ số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức ñộ phản ứng của doanh nghiệp ñối với yếu tố ñó, trong
ñó: 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng yếu. Như vậy, sự phân loại này dựa trên thực trạng mức ñộ phản ứng của doanh nghiệp, trong khi mức ñộ quan trọng ở bước 2 dựa theo ngành.
- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với hệ số của nó ñể xác ñịnh sốñiểm về tầm quan trọng (bước 4 = bước 2 x bước 3).
- Bước 5: Cộng tổng số ñiểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố ñể xác
ñịnh tổng sốñiểm quan trọng của doanh nghiệp.
Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối ñe dọa ñược bao gồm trong ma trận EFE, tổng sốñiểm quan trọng cao nhất mà một doanh nghiệp có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng sốñiểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số ñiểm quan trọng là 4 cho thấy rằng doanh nghiệp ñang phản ứng rất tốt với các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài, ñiều ñó cũng có nghĩa là các chiến lược hiện hành của doanh nghiệp ñã tận dụng một cách hiệu quả những cơ hội từ môi trường bên ngoài và né
tránh. Ngược lại, tổng sốñiểm quan trọng là 1 cho thấy doanh nghiệp ñã phản ứng lại tác ñộng của môi trường bên ngoài một cách rất yếu kém, những chiến lược mà doanh nghiệp ñề ra ñã không tận dụng ñược các cơ hội và không né tránh ñược các nguy cơ từ môi trường bên ngoài.
* Ma trận hình ảnh cạnh tranh: là ma trận dùng ñể so sánh doanh nghiệp với các
ñối thủ cạnh tranh chủ yếu, dựa trên các yếu tố ảnh hưởng ñến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành. Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp các nhà quản trị chiến lược nhận diện ñược những ñối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng các ưu, nhược
ñiểm chính của họ, ñồng thời cũng thấy rõ ñược lợi thế cạnh tranh của mình và các
ñiểm yếu kém cần khắc phục. ðề tài không phân tích ma trận này do ñến năm 2020 Tổng công ty ðiện lực TP.HCM vẫn còn là doanh nghiệp duy nhất kinh doanh ñiện trên ñịa bàn Thành phố Hồ Chí Minh.