Thực hiện 4 ma trận kết hợp QSPM cho 4 nhóm chiến lược (phụ lục 8 ñến phụ
lục 14), kết quả tổng sốñiểm hấp dẫn của từng chiến lược như sau:
- ðối với nhóm chiến lược SO:
+ Chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường: TAS = 214. + Chiến lược ña dạng hóa ñồng tâm: TAS = 210
- Nhóm chiến lược ST gồm:
+ Chiến lược kết hợp về phía sau: TAS = 211.
+ Chiến lược cải thiện ñiều kiện làm việc, nâng cao ñời sống vật chất và tinh thần cho người lao ñộng: TAS = 205
- Nhóm chiến lược WO gồm:
+ Chiến lược phát triển sản phẩm: TAS = 213.
+ Chiến lược nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng sử dụng ñiện:TAS = 218
- Nhóm chiến lược WT gồm:
+ Chiến lược ñầu tư xây dựng cho phát triển và hoàn thiện cơ sở hạ tầng lưới
ñiện: TAS = 206.
+ Chiến lược tái cơ cấu tổ chức, xây dựng chính sách ñãi ngộ cho người lao
ñộng, quản lý và sử dụng lao ñộng hiệu quả: TAS = 214
Nhận xét chung về các chiến lược: theo kết quả bên trên, có thể thấy tổng số ñiểm hấp dẫn của các chiến lược trong cùng nhóm chênh lệch nhau không lớn,
ñiều ñó thể hiện rằng Tổng công ty ðiện lực TP.HCM cần thực hiện một chiến lược kết hợp nội dung của nhiều chiến lược chứ không nhất thiết chỉ quan tâm ñến chiến lược có tổng sốñiểm hấp dẫn cao nhất trong nhóm.
Như vậy, qua trình bày nêu trên ñề tài chọn chiến lược kinh doanh ñiện của Tổng công ty ðiện lực TP.HCM ñến năm 2020 là chiến lược kết hợp các chiến lược nêu trên trong ñó nội dung chiến lược tập trung vào các công tác: nâng cao chất lượng cung ứng ñiện, nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng và tái cơ cấu tổ chức, quản lý và sử dụng lao ñộng hiệu quả, tăng năng suất lao ñộng.
3.4 Giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh ñiện của Tổng công ty ðiện lực TP.HCM ñến năm 2020