Điện lực Hưng Yên.
Đào tạo và phát triển NNL là một trong những giải pháp có tính quyết định tới việc nâng cao chất lượng NNL, việc này sẽ giúp cho người lao động có đủ kiến thức và kỹ năng đáp ứng được yêu cầu của công việc hiện tại và tương lai. Nhu cầu đào tạo nhân viên trong các Doanh nghiệp tăng nhanh trong quá trình phát triển vừa có hợp tác vừa có cạnh tranh. Bên cạnh đó còn có những áp lực kinh tế - xã hội tác động lên Doanh nghiệp. Đặc biệt là đối với ngành điện hiện nay, khi mức độ tăng trưởng của ngành được dự báo khá cao trên 16%/năm. Công nghệ sử dụng trong tất cả các lĩnh vực từ: Phát điện, truyền tải điện, phân phối điện... liên tục thay đổi theo xu hướng hiện đại và trong thời gian tới đây khi hình thành thị trường mua bán điện cạnh tranh đầy đủ thì mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt. Chính điều này cũng tạo ra áp lực về đảm bảo an sinh xã hội cũng như an ninh năng lượng của Tập đoàn Điện lực Việt Nam đối với cả kinh tế vĩ mô và vi mô ở nước ta. Việc đào tạo trong Tập đoàn nói chung và của PCHY nói riêng cần được xem như là yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược chung của EVN và của PCHY.
3.2.3.1. Nâng cao chất lượng lập kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực
Việc xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển NNL là công việc đầu tiên và quan trọng nhất đối với công tác đào tạo phát triển NNL.
Lập kế hoạch nguồn đào tạo phát triển nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho đơn vị có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
b. Nội dung đề xuất:
Để thực hiện tốt công tác lập kế hoạch đào tạo phát triển NNL của đơn vị trong thời gian tới theo tác giả Công ty cần tập trung thực hiện một số giải pháp cụ thể sau:
Thứ nhất, Công ty cần đánh giá thực chất chất lượng NNL hiện có của Công ty nhằm xác định được điểm mạnh, điểm yếu của NNL. Thực hiện nghiêm việc rà soát chất lượng đội ngũ CBCNV; xử lý kiên quyết, triệt để những trường hợp không đảm bảo các yêu cầu chuyên môn, trình độ chuyên môn. Thông qua đó làm cơ sở cho sự dự báo cả về nhu cầu cũng như về nguồn cung cấp NNL trong tương lai.
Thứ hai, Lập kế hoạch đào tạo theo nhu cầu của các đơn vị. Khảo sát đến các Trưởng đơn vị và yêu cầu họ điều thông tin cần đào tạo vào rồi gửi lại phòng Tổ chức lao động.
Thứ ba, lập kế hoạch tổ chức tập huấn, bồi dưỡng, nâng cao trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý và chuyên viên, chú trọng đặc biệt việc bồi dưỡng, nâng cao trình độ quản trị đại học.
Thứ tư, lập kế hoạch phối hợp với các Trường Đại học, Trung tâm đào tạo tổ chức các lớp ngắn hạn như: quản lý Nhà nước; bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ phù hợp với các chức danh như: kế toán, quản trị nhân sự, quản lý đào tạo, ngoại ngữ, tin học . . .
c. Dự kiến kết quả đạt được:
Thực hiện những giải pháp trên Công ty sẽ đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch đào tạo để kịp thời điều chỉnh kế hoạch cho phù hợp với thực tiễn tại Công ty, tổ chức xây dựng và quản lý kế hoạch đào tạo một cách khoa học, chuyên nghiệp. Bên cạnh đó cũng đánh giá được nội dung, chương trình đào tạo so sánh với mục tiêu đào tạo của đơn vị có lạc hậu và quá tải không.
3.2.3.2 Hoàn thiện phương pháp đào tạo phát triển nguồn nhân lực
a. Cơ sở của đề xuất:
Hiện nay các phương pháp đào tạo ở Công ty hầu hết đều là các phương pháp đào tạo truyền thống chủ yếu là lý thuyết, đã áp dụng từ lâu. Vì vậy, để nâng cao hơn nữa chất lượng đào tạo Công ty cần áp dụng thêm các phương pháp đào tạo tiên tiến hiện nay đang được áp dụng ở các nước phát triển, có sử dụng các thiết bị kỹ thuật vào phương pháp giảng dạy.
b. Nội dung đề xuất:
- Tăng cường tổ chức các buổi hội thảo, hội nghị tại hội trường Công ty bàn về một chủ đề, lĩnh vực nào đó nào đó, trao đổi kinh nghiệm sản xuất , kinh nghiệm quản lý điều hành doanh nghiệp, thảo luận về các sự cố xảy ra khi vận hành lưới điện và cách khắc phục, hoặc một cải tiến về công nghệ nào đó... Với phương pháp này sẽ do những người lãnh đạo, những người có trình độ chuyên môn cao và nhiều
kinh nghiệm hoặc các chuyên gia từ các trường, các bộ, ban ngành... trình bày. Trang thiết bị phục vụ cho hội thảo gồm có máy chiếu, màn hình lớn, thiết bị âm thanh... Đây là phương pháp đào tạo khá hấp dẫn, đào tạo được cho nhiều người, dễ tổ chức, ít tốn kém.
- Áp dụng các phương pháp giảng dạy thu hút sự tham gia của học viên vào bài giảng như phương pháp thảo luận nhóm: Giáo viên đưa ra một chủ đề có liên quan đến nội dung học và mọi người cùng nghiên cứu, trao đổi thảo luận về vấn đề, từ đó rút ra được những kiến thức bổ ích.
- Phương pháp học theo tình huống: Giáo viên đưa ra các tình huống cụ thể xảy ra trong thực tế, giáo viên và học viên cùng phân tích tình huống và đưa ra những cách giải quyết tình huống. Các phương pháp này giúp cho phát huy tính độc lập sáng tạo của người học, giúp người học chủ động tham gia vào bài giảng, nắm bắt nhanh chóng các nội dung được đào tạo có thể vận dụng vào thực tế. Phương pháp này phù hợp để áp dụng đào tạo cho cán bộ quản lý và công nhân sản xuất.
- Đối với các nội dung đào tạo cho người kỹ sư, kỹ thuật viên, công nhân vận hành các máy móc thiết bị Công ty nên áp dụng phương pháp đào tạo trên các mô hình, hoặc mô phỏng trên máy tính các thiết bị trong dây chuyền sản xuất, giúp cho học viên có thể nắm vững các thao tác thực hiện đồng thời không gây ảnh hưởng đến sản xuất.
- Công ty có thể áp dụng phương pháp đào tạo khác như cung cấp tài liệu, băng hình cho học viên tự học, tự rèn luyện kỹ năng nghề nghiệp, sau đó sẽ tiến hành tổ chức thi. Với phương pháp này sẽ khuyến khích được NLĐ tự học đồng thời tiết kiệm chi phí.
- Đào tạo bằng phương pháp luân chuyển thuyên chuyển công việc để giúp cho người được đào tạo tích lũy được các kiến thức kinh nghiệm ở nhiều lĩnh vực, nhiều vị trí. Đặc biệt là đối với những công nhân được đào tạo thêm nghề, để họ có cơ hội vận dụng những kiến thức, kỹ năng được học.
- Công ty nên tạo điều kiện cho CBCNV tham gia các khóa học dài hạn như Đại học tại chức và đào tạo sau Đại học nhằm nâng cao trình độ của NLĐ.
- Tăng cường đào tạo theo hình thức cử người đi học tập, trao đổi kinh nghiệm thực tế ở các đơn vị trực thuộc EVN và học tập ở nước ngoài. Đào tạo theo phương pháp này sẽ giúp cho người học tiếp thu được những kiến thức kinh nghiệm quản lý doanh nghiệp tiên tiến, hiện đại, có hiệu quả. Trên cơ sở đó xem xét vận dụng vào thực tế tình hình của Công ty. Đối với phương pháp này nên cử những người có trình độ cao, có nhiều kinh nghiệm đi học, sau đó về giảng dạy lại cho các nhân viên khác trong Công ty.
- Để nâng cao tay nghề cho công nhân trực tiếp sản xuất (nhất là đào tạo công nhân sau tuyển dụng), Công ty nên xem xét đầu tư xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ thực hành tay nghề như: Hiện trường thực hành lắp đặt, sửa chữa đường dây, trạm điện (ít nhất có hai hiện trường trên địa bàn tỉnh Hải Dương) và xưởng học nghề... để giáo viên trực tiếp hướng dẫn học viên thực tế, thực hành tại hiện trường.
- Đối với các khóa đào tạo thuê giáo viên bên ngoài, do giáo viên bên ngoài hạn chế về kiến thức thực tiễn về công tác sản xuất của Công ty. Vì vậy, trong các khóa đào tạo này Công ty nên lồng ghép với giáo viên của Công ty trong quá trình giảng dạy, giáo viên của Công ty phụ trách nội dung thực tiễn thực hành để nâng cao chất lượng đào tạo.
c. Dự kiến kết quả đạt được:
Thực hiện được những nội dung trên Công ty sẽ phần nào vận dụng một cách linh hoạt và mềm dẻo trong việc đào tạo, bồi dưỡng CBCNV của đơn vị.
3.2.3.3 Tổ chức đánh giá sau đào tạo
a. Cơ sở của đề xuất:
Hiện nay ở Công ty, công tác đánh giá hiệu quả công tác đào tạo vẫn chưa được quan tâm, hiệu quả đào tạo mới chỉ được đánh giá qua kết quả học tập (điểm số kiểm tra) của học viên do đó chưa phản ánh được hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển NNL.
b. Nội dung đề xuất:
Để đánh giá chất lượng công tác đào tạo và phát triển NNL, ngoài phương pháp đánh giá thông qua kết quả học tập của học viên, Công ty nên áp dụng phương pháp sau:
Một là, Xây dựng quan niệm đánh giá đào tạo chính xác:
Công ty phải nhận thức được vai trò quan trọng của của đánh giá, thực hiện hoạt động đánh giá khách quan trung thực. Công nhân viên cần tham gia đánh giá với trạng thái chân thành, nghiêm túc, vì thông qua đánh giá, cấp quản lý mới có thể cải tiến được năng lực quản lý, giảng viên mới có thể nâng cao được năng lực giảng dạy, giúp cho công tác bồi dưỡng trúng đích, công nhân viên có thể học được nhiều tri thức, kĩ năng và thái độ đúng mức hơn.
Hai là, Xây dựng quy trình đánh giá hiệu quả:
Xây dựng quy trình đánh giá hiệu quả của người lao động sau khi được đào tạo theo các tiêu chí đánh giá phải là những dữ kiện có định lượng và dựa trên các lợi ích thực tiễn thu thập được từ khóa học của các cá nhân và đơn vị. Việc đánh giá sau đào tạo ít nhất cũng dựa trên các tiêu chí sau:
- Những thay đổi của cá nhân trong quá trình thực hiện công việc sau khi đào tạo. - Phương pháp sử dụng để đánh giá như phỏng vấn, bảng kiểm tra, câu hỏi thăm dò và các kết quả khảo sát, phỏng vấn đồng nghiệp và các nhà quản lý trước và sau khi đào tạo để ghi nhận sự tiến bộ của nhân viên tham dự . . .
- Kết quả đánh giá sẽ được báo cáo cho Ban Giám đốc và các cấp quản lý trực tiếp ghi nhận hiệu quả của chương trình đào tạo nhân viên phù hợp hay không phù hợp theo yêu cầu Công ty, bao gồm các số liệu:
+ Số lượng nhân viên tham gia đào tạo; + Số lượng nhân viên quan tâm;
+ Số lượng thành viên phản hồi về việc thỏa mãn với chương trình đào tạo; + Sự thể hiện hành vi thay đổi hoặc thành tích thay đổi đối với khóa đào tạo về kỹ năng hoặc kiến thức chuyên môn;
+ Tăng khả năng giải quyết vấn đề liên quan đến nội dung vấn đề vào cuối chương trình đào tạo;
+ Thể hiện hành vi và thái độ tích cực trong công việc áp dụng kỹ năng đào tạo sau khi kết thúc chương trình đào tạo;
Ba là, Xây dựng hệ thống phản hồi tốt, đảm bảo tính đáng tin cậy của kết quả đánh giá:
Công tác đánh giá hiệu quả bằng định tính Công ty thực hiện là căn cứ vào chứng chỉ, bằng cấp sau mỗi khoá học, số công nhân được nâng bậc sau mỗi kì thi nâng bậc. Để việc đánh giá theo cách này phản ánh đúng và khách quan kết quả học tập của các học viên thì Công ty cần phải quan tâm đến nhiều vấn đề như: yêu cầu giáo viên giảng dạy chuẩn bị bài thi chu đáo tổng hợp được lượng kiến thức của khoá đào tạo, coi thi và chấm thi nghiêm túc, không có gian lận, tiêu cực và không chạy theo thành tích. Với những học viên có thành tích học tập tốt đạt loại khá, giỏi công ty cần có chính sách khen thưởng, tuyên dương thành tích, với những học viên đạt kết quả kém, vi phạm kỉ luật, công ty phải có hình thức xử phạt để họ nhân thức được và rút kinh nghiệm. Những việc làm này nhằm khuyến khích tinh thần, ý thức học tập của các học viên.
Bốn là, Đẩy mạnh kiểm tra hiệu quả sau đào tạo từ Công ty đến các đơn vị trực thuộc, tổ chức các chương trình thi, kiểm tra một số vị trí chức danh theo định kỳ: quản lý, tổ trưởng, công nhân bậc cao . . . và được thực hiện thông qua hội đồng đánh giá bao gồm các chuyên gia kiểm soát chất lượng, các nhà tư vấn và các nhà quản lý. Trên cơ sở đó đánh giá chất lượng của các chương trình đào tạo, bồi dưỡng của toàn Công ty nhằm cải tiến, điều chỉnh chương trình để không ngừng được nâng cao.
Năm là, So sánh giữa tổng chi phí đào tạo trong suốt khóa học với tổng lợi ích do đào tạo mang lại. Tuy nhiên, nhìn chung lợi ích mang lại sau đào tạo rất khó lượng hóa do đó việc so sánh giữa chi phí đào tạo và lợi ích mang lại sau đào tạo chỉ mang tính chất tương đối và định tính. Ngoài ra, quá trình đào tạo, huấn luyện cùng với kết quả đánh giá sẽ được tính vào thành tích nhân viên trong tháng, quý, năm. Đây là một trong những yếu tố để đánh giá nhân viên về tinh thần làm việc, thái độ cầu tiến, khả năng tự hoàn thiện bản thân và là yêu cầu bắt buộc trong việc đề bạt, thăng tiến nhân viên.
c. Dự kiến kết quả đạt được:
Làm tốt những nội dung trên hoạt động đào tạo của Công ty sẽ đạt được chất lượng cao hơn hiện tại và sẽ rút ra bài học kinh nghiệm cho những lần đào tạo tiếp theo.
3.2.3.4. Hoàn thiện công tác hỗ trợ đào tạo phát triển nguồn nhân lực
a. Nâng cao chất lượng đội ngũ giáo viên đào tạo Cơ sở của đề xuất:
Như chúng ta đã biết giáo viên giữ một vai trò đặc biệt quan trọng trong công tác đào tạo vì chính họ là những người truyền đạt kiến thức, kinh nghiệm đến người học. Nếu họ không có đủ năng lực để thực hiện các nhiệm vụ thì vô tình họ sẽ trở thành lực cản cho công tác đào tạo. Trong khi đó, phát triển một đội ngũ giáo viên đạt chuẩn chất lượng, đủ về số lượng và đồng bộ về trình độ cho các nội dung công việc là một việc rất khó khăn và phải thực hiện quyết liệt trong nhiều năm mới có được.
Nội dung đề xuất:
- Kiện toàn đội ngũ cán bộ phụ trách đào tạo và giáo viên. Cụ thể gồm các đối tượng sau:
+ Phòng chuyên môn: Mỗi phòng cử ít nhất một người phụ trách đào tạo (Trưởng hoặc Phó Trưởng phòng hoặc chuyên viên có trình độ, có nhiều kinh nghiệm trong công tác chuyên môn).
+ Các Điện lực trực thuộc: Phó Giám đốc Kỹ thuật, Phó Giám đốc Kinh doanh, Trưởng Phòng Kỹ thuật, Trưởng Phòng Kinh doanh sẽ phụ trách đào tạo các công tác liên quan.
- Xác định đội ngũ cán bộ phụ trách đào tạo và đội ngũ giáo viên của Công ty là lực lượng chính trong công tác đào tạo phát triển nhân lực của Công ty. Vì vậy, Công ty cần tiến hành đào tạo đội ngũ phụ trách đào tạo các kiến thức về QTNNL, những qui định, chính sách của Nhà nước trong lĩnh vực đào tạo và phát triển NNL, kỹ năng quản lý, kỹ năng tổ chức sắp xếp công việc, kỹ năng sư phạm như cách nêu vấn đề, cách truyền đạt kiến thức, phương pháp thu hút người học vào bài giảng...