Có nhiều nguyên nhân, yếu tố ảnh hưởng đến công tác QTNNL ở PCHY nhưng có thể thấy rõ hai nguyên nhân chính sau:
a. Nguyên nhân khách quan:
- Công ty chưa có bộ phận làm công tác quản trị nguồn nhân lực riêng biệt và chuyên nghiệp. Đội ngũ cán bộ trực tiếp thực hiện công tác QTNNL của Công ty còn ít, còn thiếu nhiều kiến thức về kinh nghiệm về QTNNL trong điều kiện kinh tế thị trường.
- Nguồn cung cấp nhân lực cho Công ty cũng như cho các Điện lực là các Trường Đại học, Cao đẳng và Trung cấp điện. Tuy nhiên hiện tại các Nhà trường chưa có những liên hệ với các doanh nghiệp để hợp tác đào tạo – thực hành nghề một cách cụ thể và hiệu quả. Học sinh, sinh viên thường chỉ thực tập nghề nghiệp khi chuẩn bị tốt nghiệp ra trường, khả năng tiếp cận vỡ thích ứng công việc thực tế của NNL trẻ còn hạn chế nên ảnh hưởng không nhỏ đến quá trình sử dụng đào tạo nhân lực khi họ được tuyển vào làm việc tại Công ty.
- Việc xây dựng kế hoạch NNL dài hạn của Công ty gặp nhiều khó khăn vì phụ thuộc rất lớn vào cấp Tập đoàn và Tổng Công ty, thực tiễn công tác giao kế hoạch (kế hoạch lao động, nguồn nhân lực, SXKD...) ngắn, trung và dài hạn từ cấp trên chưa kịp thời.
- Việc xác định nhu cầu đào tạo của Công ty bị ảnh hưởng và bị chi phối theo chương trình đào tạo của EVN NPC và EVN (có thể một số nội dung đào tạo bị chồng chéo) cũng như việc tuyển dụng bổ sung lao động của EVN.
- Chương trình quản lý nhân sự Công ty đang sử dụng (chương trình HRMS sử dụng trong toàn EVN) chưa đáp ứng nhu cầu thực tiễn. Chương trình mới chỉ quản lý được một số thông tin liên quan đến lý lịch của NLĐ, chưa có các tính năng về tính lương, bảo hiểm xã hội, thời hạn nâng bậc lương… Công ty vẫn phải sử dụng bảng tính Excell để theo dõi, tính toán các yêu cầu này.
- Thực tiễn hàng năm có nhiều lớp đào tạo phát sinh ngoài kế hoạch dự kiến do yêu cầu SXKD, đặc biệt là các lớp tập huấn chương trình phần mềm phục vụ SXKD (phiên bản mới đáp ứng quy định hiện hành của các đơn vị).
b. Nguyên nhân chủ quan:
- Đối với công tác bố trí công việc: Nhiều đơn vị bố trí công việc cho CBCNV chưa thực sự hợp lý dẫn đến năng suất không cao.
- Mục tiêu chiến lược kinh doanh dài hạn đã xây dựng nhưng Công ty chưa quan tâm chỉ đạo các bộ phận chuyên môn xây dựng kế hoạch NNL dài hạn để làm cơ sở thực hiện phương hướng, kế hoạch đặt ra trong từng giai đoạn. Các kế hoạch NNL mới chỉ được xây dựng tầm nhìn 3-5 năm.
- Đối với công tác duy trì NNL: Chính sách thu hút, duy trì NNL có chất lượng cao của Công ty không rõ ràng, thực chất là chưa có các ưu đãi đối với người lao động có trình độ chuyên môn cao khi muốn tuyển dụng họ về làm việc cho Công ty. Mặt khác Công ty chưa tiến hành thu hút NNL có chất lượng thông qua việc liên kết với các trường học, các hệ thống giáo dục đào tạo trong nước để thu hút nhân lực ngay khi còn đang học tập trong Nhà trường.
- Trong quá trình làm việc với chính sách tuyển dụng suốt đời dẫn đến chính sách thăng cấp bậc, thăng chức vụ cũng dựa vào thâm niên, đó làm kìm hãm những người cá tài, có thành tích mà ít thâm niên công tác.
- Số lượng phòng chức năng còn nhiều dẫn đến quá trình thực hiện công việc dễ vướng phải tình trạng đun đẩy trách nhiệm, năng suất lao động chưa cao.
- Trình độ nhân lực trong Điện lực còn thấp lỡ do lịch sử để lại, dù đã có nhiều hình thức đào tạo nâng cao trình độ nhưng vẫn không thể tránh khỏi những lao động có trình độ thấp, khả năng lao động giảm sút, trong khi đó tuổi đời lại cao.
Do đó ngại đi học tập nâng cao trình độ, không muốn hoặc từ chối khi được Điện lực tạo điều kiện cho đi đào tạo nâng cao trình độ.
- Công tác đào tạo, phát triển NNL tuy đã được quan tâm nhưng vẫn còn những bất cập trong việc cử cán bộ đi đào tạo. Trong quá trình lựa chọn đối tượng đào tạo Công ty chưa xây dựng các tiêu chuẩn theo chức danh công việc tại các đơn vị sản xuất làm căn cứ để lựa chọn đối tượng cử đi đào tạo mà hoàn toàn do các đơn vị đề xuất, người lãnh đạo quyết định. Công ty chưa tập trung đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ đối với đội ngũ cán bộ, chuyên viên làm công tác chuyên môn tại các phòng ban.
- Hệ thống đánh giá chất lượng nhân viên của Công ty đưa ra chưa cụ thể rõ ràng, nhất là nội dung xét lương A, B, C gây nhiều tranh luận khi bình chọn kết quả hoàn thành công việc cuối tháng.
- Công tác kế hoạch hoá cán bộ kế cận còn nhiều bấc cập chưa có tiêu chí cụ thể cho việc tìm các ứng viên sáng giá nhất để đưa vào quy hoạch do đó cũng gây không ít tâm lý chán nản của những cá nhân tích cực.
Kết luận chương 2
Chương 2 của luận văn đã giới thiệu khái quát về lịch sử hình thành và phát triển của PCHY, chức năng nhiệm vụ, bộ máy tổ chức, kết quả SXKD của Công ty giai đoạn 2010 – 2014, đồng thời phân tích đánh giá về công tác QTNNL của PCHY.
Từ việc phân tích nêu trên ta sẽ có cái nhìn tổng quan về các nội dung công tác QTNNL của PCHY, qua đó giúp ta nhìn ra được những mặt được cũng như tồn tại và nguyên nhân. Kết quả đánh giá tương đối chính xác sẽ là cơ sở để đề ra hướng kiến nghị, giải pháp nhằm nâng cao chất lượng QTNNL, từ đó góp phần nâng cao chất lượng hoạt động của Công ty.
CHƯƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC