2.2.2.1. Về công tác hoạch định nguồn nhân lực
Công tác hoạch định nguồn nhân lực của I – Resort trải qua đầy đủ các bước: - Phân tích môi trường, xây dựng chiến lược nhân sự
- Dự báo nguồn nhân lực – Cân đối cung cầu nhân lực - Xây dựng các chính sách
- Kiểm tra việc thực thi chính sách
2.2.2.2. Về công tác tuyển dụng, bố trí nhân lực a. Phân tích công việc tại I- Resort
Phân tích công việc, xây dựng các Bản mô tả công việc và Bản tiêu chuẩn công việc được coi là vấn đề then chốt của hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Tại I - Resort hiện chưa chính thức tiến hành công việc này. Điều kiện tiến hành công việc, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc chủ yếu do lãnh đạo cấp trên trực tiếp trao đổi với nhân viên dưới quyền mà chưa có quy định cụ thể bằng văn bản. Chính vì lẽ đó, các các nhân viên phụ trách các công việc khác nhau rất khó tìm hiểu được các công việc của của những nhân viên khác. Ngay cả trong cùng một phòng ban, đôi khi người này cũng không nắm rõ hết công việc của người kia, điều này gây trở ngại rất lớn khi cần có sự hỗ trợ, thay thế công việc cho nhau như khi nghỉ ốm, thai sản,… hoặc khi có sự điều động nhân viên từ phòng ban này sang phòng ban khác.
Ngày nay, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt. Để thành công và có chỗ đứng trên thị trường thì các doanh nghiệp phải coi trọng công tác quản trị nguồn nhân lực, trong đó công tác tuyển dụng lao động đóng vai trò đặc biệt quan trọng, quyết định chất lượng lao động, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
b. Công tác tuyển dụng tại I - Resort Nguồn tuyển dụng:
- Nguồn tuyển dụng bên ngoài:
- Đối với cán bộ quản lý: Tổ trưởng các bộ phận như tổ bơi, tổ bùn, dịch vụ cao cấp thì đa phần là nhân viên bên công ty khoáng nóng Tháp Bà
- Đối với lao động phổ thông: Nguồn tuyển từ thông báo đăng tuyển trên các phương tiện thông tin đại chúng như truyền hình, báo chí.
- Bộ phận kinh doanh: có tuyển từ công ty du lịch Long Phú và một số tuyển mới. - Nguồn tuyển dụng bên trong:
- Đối với các bộ quản lý: giám đốc các bộ phận như giám đốc kinh doanh, giám đốc nhà hàng, giám đốc dịch vụ thì được điều chuyển từ công ty cổ phần Nha Trang Seafood F17 sang.
- Bộ phận kế toán: nhân viên kế toán của công ty do bộ phận kế của công ty cổ phần Nha Trang Seafood F17 kiêm nhiệm.
Việc tuyển dụng từ nội bộ có ưu điểm: dễ nắm bắt được lý lịch của các ứng viên, dễ trao đổi, gần gũi. Tuy nhiên hạn chế của phương pháp tuyển dụng này thể hiện:
+ Làm cho một số người bên ngoài mất đi cơ hội xin việc, còn I - Resort bỏ qua dịp để có thể tuyển chọn được người giỏi.
+ Không có tính cạnh tranh, không tổ chức phỏng vấn tuyển dụng, có những lúc phải tuyển dụng cả những người không đạt yêu cầu, tạo tâm lý ỷ lại đối với những người có quen biết.
- Tiêu chuẩn tuyển dụng:
Mọi người lao động có đủ các điều kiện sau đây đều được tuyển dụng:
- Tuổi đời: Từ 18 trở lên dưới 30 tuổi trừ trường hợp đòi hỏi chuyên môn nghiệp vụ kỹ thuật cao, không kể tuổi đời.
- Sức khỏe: Có giấy chứng nhận sức khỏe công tác của bệnh viện từ cấp huyện, phòng khám đa khoa trở lên, không nghiện rượu, nghiện các chất ma túy, không nhiễm các bệnh truyền nhiễm.
- Trình độ văn hóa: Tốt nghiệp phổ thông trung học trở lên - Trình độ chuyên môn: Theo từng lĩnh vực tuyển dụng.
- Có lý lịch rõ ràng được cơ quan có thẩm quyền xác nhận, không vi phạm pháp luật. - Có nguyện vọng vào làm việc lâu dài trong Công ty.
Ngoài các tiêu chuẩn trên đây, tùy theo tính chất công việc, Công ty bổ sung các tiêu chuẩn về giới tính, sức khỏe, trình độ, năng khiếu…và được thông báo tuyển dụng.
- Quy trình tuyển dụng:
Các bước của quy trình tuyển dụng được thể hiện như sau: Nhận hồ sơ chuẩn bị tuyển dụng Kiểm tra hồ sơ Tổ chức thi tuyển – Chấm điểm và báo kết quả Hợp đồng thử việc và ra quyết định tuyển dụng
- Thực hiện tuyển dụng:
- Phòng tổ chức thông báo ngành nghề, số lượng, tiêu chuẩn cần tuyển, hạn nộp hồ sơ theo biểu mẫu.
- Phòng Tổng hợp tập hợp hồ sơ, phân loại hồ sơ, thông báo danh sách và thời gian tập trung theo biểu mẫu.
- Hội đồng tuyển dụng Công ty căn cứ vào danh sách, hồ sơ và tổ chức phỏng vấn trực tiếp. Tuyển nhân sự cho phòng ban nào thì phòng ban đó được cử người đại diện tham gia hội đồng tuyển dụng, trường hợp thi viết hỏng thì phòng ban đó phải ra đề thi kèm theo đáp án, cùng Phòng Tổng hợp tổ chức thi lý thuyết chuyên môn, sau đó chấm các bài thi và phòng Tổng hợp tổng hợp số điểm thí sinh dự thi.
- Tuyển dụng những thí sinh có số điểm từ cao xuống thấp đến khi đủ số lượng cần tuyển, nhưng tối thiểu phải đạt điểm trên trung bình mới được phổ biến nội quy và thử việc, trường hợp chưa đủ số lượng cần tuyển thì phòng Tổng hợp sẽ lên kế hoạch tuyển đợt khác.
- Phòng Tổng hợp làm các thủ tục tuyển dụng và giao người cho các bộ phận tổ chức hướng dẫn công việc và học an toàn lao động cho người mới trúng tuyển.
- Thời gian thử việc đối với những người được tuyển là 90 ngày, những người có trình độ chuyên môn, tay nghề cao được Giám đốc đặc cách không phải thông qua quy trình tuyển dụng thì không phải thử việc.
- Mức lương thử việc và sau thử việc do hai bên thỏa thuận.
- Phòng Tổng hợp tổng hợp danh sách toàn bộ thí sinh tham gia tuyển dụng, kết quả các bước tuyển dụng trình Giám đốc xem xét quyết định kết quả trúng tuyển và thông báo công khai kết quả trúng tuyển theo biểu mẫu.
Qua phân tích cho thấy:
- Công ty đã đề ra các tiêu chuẩn tuyển dụng cụ thể cho từng vị trí căn cứ vào yêu cầu thực tế của từng loại công việc đã tạo điều kiện thuận lợi cho công tác tuyển dụng được tiến hành theo đúng quy trình, nhanh chóng.
- Do ưu tiên các ứng viên trong nội bộ Công ty trong quá trình tuyển dụng vào các vị trí quản lý nên đã kích thích nhân viên làm việc hăng say, tạo bầu không khí làm việc cạnh tranh, tăng tính sáng tạo của nhân viên.
2.2.2.3. Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng đào tạo và phát triển nhân viên
a. Phân tích quy trình đào tạo
Việc đào tạo nhân viên trong một doanh nghiệp có thể thực hiện theo ba giai đoạn: lúc đầu nhận việc, trong thời gian nhận việc và để chuẩn bị cho những công việc
mới. Nội dung đào tạo có thể liên qua đến khía cạnh nghiệp vụ của công việc hoặc có thể về quan hệ con người trong công việc hoặc để nâng cao trình độ nhận thức và xử lý vấn đề:
- Đào tạo lúc mới bắt đầu nhận việc: đây là việc mà I - Resort đã và đang thực hiện, các nhân viên mới đều được hướng dẫn hay giới thiệu (chức năng nhiệm vụ, mục tiêu hoạt động, nội quy lao đọng, các chính sách và chế độ…) để họ làm quen với môi trường hoạt động mới, tạo tâm trạng thoải mái, an tâm trong những ngày đầu tiên làm việc.
- Đào tạo trong lúc làm việc: việc đào tạo này có thể tiến hành theo hai cách: vừa làm vừa học hoặc ngưng công việc để học. I - Resort chủ yếu áp dụng cách vừa làm vừa học, đề cao việc thực tập, học bằng thực hành tại chỗ. Hàng năm, căn cứ vào tay nghề, trình độ và yêu cầu sản xuất kinh doanh mà Công ty đề ra chương trình đào tạo phù hợp. Căn cứ vào chất lượng người lao động cũng như dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh mà các phòng, ban, các đội, phòng ban lập phiếu xác định nhu cầu đào tạo chuyển cho phòng tổ chức để phòng này lập kế hoạch đào tạo cho CBCNV trong Công ty.
Những năm đầu thành lập, công ty đã thuê giáo viên tiếng Anh và tiếng Nga về dạy ngoại ngữ cho toàn bộ cán bộ nhân viên. Giáo viên dạy khoảng 14h30 hàng ngày và các nhân viên chia ca ra để vừa học vừa làm. Sau khi đào tạo về trình độ ngoại ngữ, công ty I - Resort tiếp tục thuê công ty Vietdeco về huấn luyện nghiệp vụ, cách ứng xử, giao tiếp với khách hàng cho nhân viên.
Có thể nói công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực được I - Resort quan tâm sâu sắc và hàng năm đều dành ra một khoản chi phí nhất định để triển khai thực hiên. Nội dung các chương trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực chủ yếu để nâng cao tay nghề cho CBCNV và phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ, đặc biệt là các nghiệp vụ về du lịch và ngoại ngữ.
b. Đánh giá kết quả đào tạo:
Để có thể đánh giá một cách chính xác nhất, tác giả đã đo lường về công tác đào tạo bằng chỉ số KPI:
- Năm 2011: Đào tạo nghiệp vụ qua hình ảnh: 1.000.000 VNĐ cho 2 nhân viên kỹ thuật. Chi phí huấn luyện trung bình cho một nhân viên:
1000000
500000 2
- Năm 2012: Đào tạo nghiệp vụ du lịch cho 10 nhân viên lái xe: 2.564.000 VNĐ. Chi phí huấn luyện trung bình cho một nhân viên:
2564000
256400 10
KPI
- Năm 2013: Đào tạo nghiệp vụ cho 15 nhân viên Spa: 25.000.000 VNĐ. Chi phí huấn luyện trung bình cho một nhân viên:
25000000 1.670.000
15
KPI
- Năm 2013: Đào tạo nghiệp vụ cho 50 nhân viên phục vụ: 19.840.000 VNĐ. Chi phí huấn luyện trung bình cho một nhân viên:
19840000
396800 50
KPI
- Năm 2014: Đào tạo nghiệp vụ bổ sung cho 60 nhân viên: 19.980.000 VNĐ. Chi phí huấn luyện trung bình cho một nhân viên:
19980000
333000 60
KPI
Qua các kết quả trên có thể nhận thấy:
- Các hình thức đào tạo mà Công ty đưa ra đã đạt được kết quả tích cực, nâng cao chất lượng cho đội ngũ CBCNV nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.Việc đào tạo sẽ khuyến khích công nhân viên nâng cao trình độ, bổ sung kiến thức của bản thân để nắm bắt các kiến thức về khoa học kỹ thuật theo kịp với sự phát triển của khoa học công nghệ đồng thời nâng cao năng lực quản lý cho cán bộ quản lý.
- Công tác đào tạo và phát triển nguồn tài nguyên nhân sự của Công ty vẫn còn có một số hạn chế. Việc học tập kiểm tra kiến thức, kỹ năng cho nhân viên chưa được duy trì thường xuyên. Công ty chưa có kế hoạch xây dựng và đào tạo cán bộ chủ chốt, nhất là đội trưởng các phòng ban, vì thành phần này được luân chuyển từ công ty F17 và các nhân sự chủ chốt bên các công ty du lịch khác nên có thể chưa phù hợp với đặc điểm tình hình của công ty I - Resort.
- Bên cạnh đó, một số cán bộ công nhân viên trong Công ty còn chưa thấy được lợi ích của việc tự học, tự tu dưỡng rèn luyện nâng cao kiến thức cho mình. Một số nhân viên khách sạn theo yêu cầu của Công ty phải có trình độ tiếng Anh (mức độ yêu
cầu cho các bộ phận khác nhau) và tiếng Nga đã ghi danh học tập tại các trung tâm nhưng sau một thời gian lại không tiếp tục học nữa. Mặc dù hàng năm, Công ty có tổ chức kiểm tra trình độ ngoại ngữ của các nhân viên nhưng việc này còn chưa hiệu quả, còn vị nể nên chưa tạo được động lực cho nhân viên.
2.2.2.4. Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực tại công ty
a. Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên
Định kỳ hàng tháng, trưởng các bộ phận của công ty tiến hành đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại phòng ban, đơn vị mình. Việc đánh giá này sẽ cho biết mức độ hoàn thành công việc của nhân viên ra sao, làm cơ sở cho việc trả lương, khen thưởng cũng như bố trí, sắp xếp công việc cho nhân viên. Cách thức thực hiện như sau:
Bước 1: Xác định thành tích ở các mức độ A, B, C, D Bước 2: Lập bảng tổng hợp đánh giá thực hiện nhiệm vụ Bảng tổng hợp đánh giá thực hiện nhiệm vụ của nhân viên
Công ty Cổ phần du lịch Khoáng nóng Nha Trang Seafood – F17 (I – Resort) Bộ phận…..
Tháng….
Kết quả thực hiện nhiệm vụ
Stt Họ và tên A B C D Ghi chú 1 2 … Trưởng bộ phận, phòng ban KPI về đánh giá công việc
- Tỷ lệ nhân viên không hoàn thành công việc: Công thức :
sè nh©n viªn kh«ng hoµn thµnh
Sè nh©n viªn kh«ng hoµn thµnh c«ng viÖc= *100%
tæng sè nh©n viªn
+ Nhân viên gián tiếp:
2
0, 087 8, 7%
23
+ Nhân viên trực tiếp :
12 0, 0436 4,36%
275
KPI
Từ đó suy ra tỷ lệ nhân viên hoàn thành 100% công việc đối với nhân viên gián tiếp là 91,3% và đối với nhân viên trực tiếp là 95,64%
Kết quả trên cho thấy đa số nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao, tạo nên thế mạnh cạnh tranh cho công ty so với các đối thủ khác
Những ưu điểm của phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại I - Resort:
- I - Resort đã xây dựng được các tiêu chí đo lường kết quả thực hiện công việc của nhân viên.
- Các tiêu chí dùng để đo lường: bằng cấp, chức vụ, thâm niên, nội quy lao động,…
Những hạn chế của phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại I - Resort:
- Chú trọng đến chức vụ và thâm niên công tác, xem nhẹ kết quả hoàn thành nhiệm vụ được giao. Chính điều này đã làm giảm đi ý nghĩa của việc đánh giá kết quả thực hiện công việc, tạo ra tâm lý ỷ lại cho những người có bằng cấp, chức vụ và thâm niên lớn. Thêm vào đó riêng cách xác định A, B, C, D của từng nhân viên lại được áp dụng cho tất cả nhân viên mà chưa cụ thể hóa cho từng nhân viên đảm đương các công việc khác nhau, tức chưa phân biệt trong cách đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên hành chính, nhân viên kỹ thuật, nhân công lao động,…Hệ quả là không nêu lên được tính đặc thù công việc của từng nhân viên và kết quả đánh giá thực hiện công việc cho nhân viên không được xác đáng, dễ rơi vào cảm tính.
- Công ty chưa thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá cũng như chưa vạch ra được các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên. Với cách làm hiện nay, thiết nghĩ nếu có vạch ra phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc thì nhân viên cũng hoài nghi về hiêu quả của nó vì kết quả thực hiện công việc của nhân viên hiện nay của nhân viên chưa chuẩn xác.
Sở dĩ có những hạn chế trên là do công ty chưa huấn luyện cho các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá về kỹ năng thực hiện công việc của các nhân viên. Các trưởng phòng ban, đơn vị khi đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên thường rất cảm tính, dựa vào kinh nghiệm chủ quan là chính.
b. Tạo động lực làm việc thông qua hệ thống tiền lương
Tiền lương tại I - Resort được phân phối theo lao động, phụ thuộc vào kết quả lao động, gắn liền với năng suất và hiệu quả công việc của từng người, từng đơn vị,