Trong điều kiện SXKD hiện tại của I - Resort và định hướng phát triển trong tương lai đòi hỏi phải có sự sắp xếp, bố trí lại nguồn nhân lực theo nguyên tắc đúng người, đúng việc. Đồng thời có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ cho người lao động để họ có đủ kỹ năng và kiến thức làm chủ công nghệ hiện đại, không ngừng nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm dịch vụ. Công tác quản trị nguồn nhân lực gồm nhiều vấn đề có liên quan với nhau như: Lập kế hoạch nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo, bố trí sắp xếp nhân lực, đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, trả công lao động, đảm bảo các chế độ đãi ngộ khác,…Do đó trước khi đề xuất các giải pháp hoàn thiện cần phân tích tổng thể nhân lực tại I –Resort.
2.2.1.1. Phân tích cơ cấu lao động theo nghiệp vụ
Tìm hiểu cơ cấu lao động của công ty, tác giả thu được kết quả ở bảng sau: Bảng 2.1: Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ của I – Resort, năm 2014
Chỉ tiêu Số người Tỷ lệ ( %)
1. Lao động trực tiếp 275 92
2. Lao động gián tiếp 23 8
Tổng số lao động 298 100
Nguồn: Phòng tổ chức I- Resort
Theo cơ cấu lao động theo nghiệp vụ và lấy số liệu cuối năm 2014, lực lượng lao động gián tiếp (làm việc tại các phòng ban) chiếm tỷ lệ khoảng 8%, lao động trực tiếp chiếm tới 92%, cho thấy tỷ trọng lao động theo nghiệp vụ phù hợp với điều kiện hoạt động của công ty.
92% 8%
Lao động gián tiếp Lao động trực tiêp
Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ của I – Resort, năm 2014 2.2.1.2. Phân tích cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo
Tổng hợp các kết quả điều tra cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo, tác giả thống kê lại ở bảng số liệu sau:
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo của I – Resort, năm 2014
Trình độ lao động Số người Tỷ lệ ( %) 1. Đại học 29 9,7 2. Cao đẳng 27 9,0 3. Trung cấp 24 8,0 4. Lao động phổ thông 218 73,3 Tổng số lao động 298 100 Nguồn: Phòng tổ chức I- Resort
Nếu xét cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ, tính đến cuối năm 2014 toàn công ty I - Resort chưa có người nào có trình độ sau đại học, có 29 người đạt trình độ đại học, cao đẳng là 27 người và trung cấp là 24 người, số lượng lao động phổ thông chiếm số lượng lớn tới 218 người, tương đương 73,3%. Điều này cũng dễ hiểu bởi I- Resort là công ty du lịch, nên số lượng công nhân theo thời vụ và làm việc ở các bộ phận tương đối nhiều như bộ phận lễ tân, của hàng lưu niệm, nhà hàng công ty,… 0% 73% 8% 9% 10% Sau ĐH ĐH CĐ TC LĐ phổ thông
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo của I – Resort, năm 2014 2.2.1.3. Phân tích cơ cấu lao động theo giới tính
Cơ cấu lao động nếu xét theo giới tính rõ ràng không có sự chênh lệch lớn trong tổng số 298 nhân viên thì có 155 nam chiếm tỷ trọng 52% và 143 nữ chiếm tỷ trọng 48%. Với cơ cấu lao động như vậy cho thấy hoạt động của công ty sẽ hài hòa trong mọi lĩnh vực. Các bộ phận như tiếp tân, phục vụ ăn uống, khu gian hàng đồ lưu niệm thường là nữ; công tác quản lý và bão dưỡng hồ bơi, thiết bị máy móc là nam. Đây là sự bố trí rất hợp lý của công ty, góp phần tạo nên thế mạnh và sự ổn định hoạt động của công ty về lâu dài.
2.2.1.4. Phân tích cơ cấu lao động theo độ tuổi.
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi của I – Resort, năm 2014 Độ tuổi lao động Số người Tỷ lệ ( %)
1. Dưới 30 tuổi 200 67,1 2. Từ 30 đến 39 tuổi 50 16,8 3. Từ 40 đến 49 tuổi 34 11,4 4. Trên 49 tuổi 14 4,7 Tổng số lao động 298 100 Nguồn: Phòng tổ chức I- Resort
Theo số liệu thống kê tính đến cuối năm 2014 khi xét theo độ tuổi lao động thì: dưới 30 tuổi có đến 200 nhân viên chiếm tỷ trọng 67,1%, từ 30-39 tuổi là 50 người chiếm tỷ trọng 16,8%, từ 40 – 49 tuổi là 34 người chiếm tỷ trọng 11,4% và trên 49 tuổi là 14 người chiếm tỷ trọng 4,7%. Qua số liệu trên cho thấy công ty có lực lượng lao động trẻ chiếm đa số, tạo nên một nguồn sinh khí mới mẻ, đầy năng động, phù hợp với đặc điểm của một công ty du lịch. Lượng nhân viên lớn tuổi rất ít nằm ở bộ phận quản lý và bộ phận bảo vệ của công ty I – Resort.
17% 11% 5% 67% Dưới 30 Từ 30 đến 39 Từ 40 đến 49 Trên 49
Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi của I – Resort, năm 2014
Qua phân tích trên phần nào phát họa bức tranh toàn cảnh về thực trạng đội ngũ lao động trong I - Resort hiện nay. Từ những phân tích này, chúng ta sẽ có những cái nhìn tổng thế nhằm rút ra những hạn chế và nguyên nhân của những tồn tại trong
hoạt động sản xuất kinh doanh của I - Resort đứng trên góc độ nguồn nhân lực để đánh giá và tìm giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực.
2.2.2. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty I – Resort. 2.2.2.1. Về công tác hoạch định nguồn nhân lực 2.2.2.1. Về công tác hoạch định nguồn nhân lực
Công tác hoạch định nguồn nhân lực của I – Resort trải qua đầy đủ các bước: - Phân tích môi trường, xây dựng chiến lược nhân sự
- Dự báo nguồn nhân lực – Cân đối cung cầu nhân lực - Xây dựng các chính sách
- Kiểm tra việc thực thi chính sách
2.2.2.2. Về công tác tuyển dụng, bố trí nhân lực a. Phân tích công việc tại I- Resort
Phân tích công việc, xây dựng các Bản mô tả công việc và Bản tiêu chuẩn công việc được coi là vấn đề then chốt của hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Tại I - Resort hiện chưa chính thức tiến hành công việc này. Điều kiện tiến hành công việc, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc chủ yếu do lãnh đạo cấp trên trực tiếp trao đổi với nhân viên dưới quyền mà chưa có quy định cụ thể bằng văn bản. Chính vì lẽ đó, các các nhân viên phụ trách các công việc khác nhau rất khó tìm hiểu được các công việc của của những nhân viên khác. Ngay cả trong cùng một phòng ban, đôi khi người này cũng không nắm rõ hết công việc của người kia, điều này gây trở ngại rất lớn khi cần có sự hỗ trợ, thay thế công việc cho nhau như khi nghỉ ốm, thai sản,… hoặc khi có sự điều động nhân viên từ phòng ban này sang phòng ban khác.
Ngày nay, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt. Để thành công và có chỗ đứng trên thị trường thì các doanh nghiệp phải coi trọng công tác quản trị nguồn nhân lực, trong đó công tác tuyển dụng lao động đóng vai trò đặc biệt quan trọng, quyết định chất lượng lao động, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
b. Công tác tuyển dụng tại I - Resort Nguồn tuyển dụng:
- Nguồn tuyển dụng bên ngoài:
- Đối với cán bộ quản lý: Tổ trưởng các bộ phận như tổ bơi, tổ bùn, dịch vụ cao cấp thì đa phần là nhân viên bên công ty khoáng nóng Tháp Bà
- Đối với lao động phổ thông: Nguồn tuyển từ thông báo đăng tuyển trên các phương tiện thông tin đại chúng như truyền hình, báo chí.
- Bộ phận kinh doanh: có tuyển từ công ty du lịch Long Phú và một số tuyển mới. - Nguồn tuyển dụng bên trong:
- Đối với các bộ quản lý: giám đốc các bộ phận như giám đốc kinh doanh, giám đốc nhà hàng, giám đốc dịch vụ thì được điều chuyển từ công ty cổ phần Nha Trang Seafood F17 sang.
- Bộ phận kế toán: nhân viên kế toán của công ty do bộ phận kế của công ty cổ phần Nha Trang Seafood F17 kiêm nhiệm.
Việc tuyển dụng từ nội bộ có ưu điểm: dễ nắm bắt được lý lịch của các ứng viên, dễ trao đổi, gần gũi. Tuy nhiên hạn chế của phương pháp tuyển dụng này thể hiện:
+ Làm cho một số người bên ngoài mất đi cơ hội xin việc, còn I - Resort bỏ qua dịp để có thể tuyển chọn được người giỏi.
+ Không có tính cạnh tranh, không tổ chức phỏng vấn tuyển dụng, có những lúc phải tuyển dụng cả những người không đạt yêu cầu, tạo tâm lý ỷ lại đối với những người có quen biết.
- Tiêu chuẩn tuyển dụng:
Mọi người lao động có đủ các điều kiện sau đây đều được tuyển dụng:
- Tuổi đời: Từ 18 trở lên dưới 30 tuổi trừ trường hợp đòi hỏi chuyên môn nghiệp vụ kỹ thuật cao, không kể tuổi đời.
- Sức khỏe: Có giấy chứng nhận sức khỏe công tác của bệnh viện từ cấp huyện, phòng khám đa khoa trở lên, không nghiện rượu, nghiện các chất ma túy, không nhiễm các bệnh truyền nhiễm.
- Trình độ văn hóa: Tốt nghiệp phổ thông trung học trở lên - Trình độ chuyên môn: Theo từng lĩnh vực tuyển dụng.
- Có lý lịch rõ ràng được cơ quan có thẩm quyền xác nhận, không vi phạm pháp luật. - Có nguyện vọng vào làm việc lâu dài trong Công ty.
Ngoài các tiêu chuẩn trên đây, tùy theo tính chất công việc, Công ty bổ sung các tiêu chuẩn về giới tính, sức khỏe, trình độ, năng khiếu…và được thông báo tuyển dụng.
- Quy trình tuyển dụng:
Các bước của quy trình tuyển dụng được thể hiện như sau: Nhận hồ sơ chuẩn bị tuyển dụng Kiểm tra hồ sơ Tổ chức thi tuyển – Chấm điểm và báo kết quả Hợp đồng thử việc và ra quyết định tuyển dụng
- Thực hiện tuyển dụng:
- Phòng tổ chức thông báo ngành nghề, số lượng, tiêu chuẩn cần tuyển, hạn nộp hồ sơ theo biểu mẫu.
- Phòng Tổng hợp tập hợp hồ sơ, phân loại hồ sơ, thông báo danh sách và thời gian tập trung theo biểu mẫu.
- Hội đồng tuyển dụng Công ty căn cứ vào danh sách, hồ sơ và tổ chức phỏng vấn trực tiếp. Tuyển nhân sự cho phòng ban nào thì phòng ban đó được cử người đại diện tham gia hội đồng tuyển dụng, trường hợp thi viết hỏng thì phòng ban đó phải ra đề thi kèm theo đáp án, cùng Phòng Tổng hợp tổ chức thi lý thuyết chuyên môn, sau đó chấm các bài thi và phòng Tổng hợp tổng hợp số điểm thí sinh dự thi.
- Tuyển dụng những thí sinh có số điểm từ cao xuống thấp đến khi đủ số lượng cần tuyển, nhưng tối thiểu phải đạt điểm trên trung bình mới được phổ biến nội quy và thử việc, trường hợp chưa đủ số lượng cần tuyển thì phòng Tổng hợp sẽ lên kế hoạch tuyển đợt khác.
- Phòng Tổng hợp làm các thủ tục tuyển dụng và giao người cho các bộ phận tổ chức hướng dẫn công việc và học an toàn lao động cho người mới trúng tuyển.
- Thời gian thử việc đối với những người được tuyển là 90 ngày, những người có trình độ chuyên môn, tay nghề cao được Giám đốc đặc cách không phải thông qua quy trình tuyển dụng thì không phải thử việc.
- Mức lương thử việc và sau thử việc do hai bên thỏa thuận.
- Phòng Tổng hợp tổng hợp danh sách toàn bộ thí sinh tham gia tuyển dụng, kết quả các bước tuyển dụng trình Giám đốc xem xét quyết định kết quả trúng tuyển và thông báo công khai kết quả trúng tuyển theo biểu mẫu.
Qua phân tích cho thấy:
- Công ty đã đề ra các tiêu chuẩn tuyển dụng cụ thể cho từng vị trí căn cứ vào yêu cầu thực tế của từng loại công việc đã tạo điều kiện thuận lợi cho công tác tuyển dụng được tiến hành theo đúng quy trình, nhanh chóng.
- Do ưu tiên các ứng viên trong nội bộ Công ty trong quá trình tuyển dụng vào các vị trí quản lý nên đã kích thích nhân viên làm việc hăng say, tạo bầu không khí làm việc cạnh tranh, tăng tính sáng tạo của nhân viên.
2.2.2.3. Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng đào tạo và phát triển nhân viên
a. Phân tích quy trình đào tạo
Việc đào tạo nhân viên trong một doanh nghiệp có thể thực hiện theo ba giai đoạn: lúc đầu nhận việc, trong thời gian nhận việc và để chuẩn bị cho những công việc
mới. Nội dung đào tạo có thể liên qua đến khía cạnh nghiệp vụ của công việc hoặc có thể về quan hệ con người trong công việc hoặc để nâng cao trình độ nhận thức và xử lý vấn đề:
- Đào tạo lúc mới bắt đầu nhận việc: đây là việc mà I - Resort đã và đang thực hiện, các nhân viên mới đều được hướng dẫn hay giới thiệu (chức năng nhiệm vụ, mục tiêu hoạt động, nội quy lao đọng, các chính sách và chế độ…) để họ làm quen với môi trường hoạt động mới, tạo tâm trạng thoải mái, an tâm trong những ngày đầu tiên làm việc.
- Đào tạo trong lúc làm việc: việc đào tạo này có thể tiến hành theo hai cách: vừa làm vừa học hoặc ngưng công việc để học. I - Resort chủ yếu áp dụng cách vừa làm vừa học, đề cao việc thực tập, học bằng thực hành tại chỗ. Hàng năm, căn cứ vào tay nghề, trình độ và yêu cầu sản xuất kinh doanh mà Công ty đề ra chương trình đào tạo phù hợp. Căn cứ vào chất lượng người lao động cũng như dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh mà các phòng, ban, các đội, phòng ban lập phiếu xác định nhu cầu đào tạo chuyển cho phòng tổ chức để phòng này lập kế hoạch đào tạo cho CBCNV trong Công ty.
Những năm đầu thành lập, công ty đã thuê giáo viên tiếng Anh và tiếng Nga về dạy ngoại ngữ cho toàn bộ cán bộ nhân viên. Giáo viên dạy khoảng 14h30 hàng ngày và các nhân viên chia ca ra để vừa học vừa làm. Sau khi đào tạo về trình độ ngoại ngữ, công ty I - Resort tiếp tục thuê công ty Vietdeco về huấn luyện nghiệp vụ, cách ứng xử, giao tiếp với khách hàng cho nhân viên.
Có thể nói công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực được I - Resort quan tâm sâu sắc và hàng năm đều dành ra một khoản chi phí nhất định để triển khai thực hiên. Nội dung các chương trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực chủ yếu để nâng cao tay nghề cho CBCNV và phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ, đặc biệt là các nghiệp vụ về du lịch và ngoại ngữ.
b. Đánh giá kết quả đào tạo:
Để có thể đánh giá một cách chính xác nhất, tác giả đã đo lường về công tác đào tạo bằng chỉ số KPI:
- Năm 2011: Đào tạo nghiệp vụ qua hình ảnh: 1.000.000 VNĐ cho 2 nhân viên kỹ thuật. Chi phí huấn luyện trung bình cho một nhân viên:
1000000
500000 2
- Năm 2012: Đào tạo nghiệp vụ du lịch cho 10 nhân viên lái xe: 2.564.000 VNĐ. Chi phí huấn luyện trung bình cho một nhân viên:
2564000
256400 10
KPI
- Năm 2013: Đào tạo nghiệp vụ cho 15 nhân viên Spa: 25.000.000 VNĐ. Chi phí huấn luyện trung bình cho một nhân viên:
25000000 1.670.000
15
KPI
- Năm 2013: Đào tạo nghiệp vụ cho 50 nhân viên phục vụ: 19.840.000 VNĐ. Chi phí huấn luyện trung bình cho một nhân viên:
19840000
396800 50
KPI
- Năm 2014: Đào tạo nghiệp vụ bổ sung cho 60 nhân viên: 19.980.000 VNĐ. Chi phí huấn luyện trung bình cho một nhân viên:
19980000
333000 60
KPI
Qua các kết quả trên có thể nhận thấy:
- Các hình thức đào tạo mà Công ty đưa ra đã đạt được kết quả tích cực, nâng cao chất lượng cho đội ngũ CBCNV nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh