1.2.1. Các chiến lược tăng trưởng tập trung.
1.2.1.1. Chiến lược thâm nhập thị trường.
Chiến lược thâm nhập thị trường là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện R I A T S Có đủ nguồn lực thích hợp (RESOUCES)
Chiến lược có khả năng thực thi (IMPLEMENTATION) Chiến lược có lợi thế cạnh tranh (ADVANTAGE)
Chiến lược đúng thời điểm (TIMING)
đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ. Dưới đây là bảng thay đổi chiến lược thâm nhập thị trường.
Bảng 1.5: Thay đổi chiến lược thâm nhập thị trường
Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành Qui trình công nghệ Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại
Khi theo đuổi chiến lược thâm nhập thị trường, doanh nghiệp có ý định tăng khối lượng sản phẩm bán ra trên thị trường hiện có. Nói cách khác, doanh nghiệp sẽ nỏ lực bán nhiều sản phẩm hơn trên chính thị trường mục tiêu của mình.
1.2.1.2. Chiến lược phát triển thị trường.
Trong một số tình huống, để giảm cường độ cạnh tranh trên thị trường hiện tại và tìm kiếm cơ hội kinh doanh mới khi thị trường hiện tại đã bão hòa, doanh nghiệp phải nghĩ đến việc khai thác các thị trường mới. Ví dụ, những năm gần đây khi thị trường tivi màu ở các thành phố cạnh tranh mạnh mẽ, nhu cầu thị trường đã vào giai đoạn bão hòa. Do vậy, một số doanh nghiệp sản xuất và phân phối tivi màu đã phát triển xuống thị trường nông thôn. Để làm được điều này, doanh nghiệp sử dụng chiến lược phát triển thị trường.
Chiến lược phát triển thị trường là chiến lược mà doanh nghiệp tìm cách tăng trưởng bằng cách thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện
đang sản xuất.
Bảng 1.6: Thay đổi chiến lược phát triển thị trường.
Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành Qui trình công nghệ Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại
1.2.1.3. Chiến lược phát triển sản phẩm mới.
Chiến lược phát triển sản phẩm mới là tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm để tiêu thụ trên các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động.
Bảng 1.7: Thay đổi chiến lược phát triển sản phẩm mới.
Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành Qui trình công nghệ
Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại
1.2.2. Các chiến lược đa dạng hóa.
1.2.2.1. Các chiến lược đa dạng hoá theo kiểu hội nhập dọc.
Các chiến lược đa dạng hoá theo kiểu hội nhập dọc là các chiến lược thực hiện để đạt được mục tiêu tăng doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp khi môi trường
kinh doanh có nhiều cơ hội mới hoặc có những nguy cơ mà doanh nghiệp có khả năng né tránh được. Lúc tham gia hội nhập dọc, doanh nghiệp sẽ đảm nhiệm luôn cả khâu cung cấp các yếu tố đầu vào hoặc khâu phân phối sản phẩm nhằm đảm bảo lợi thế cạnh tranh lâu dài. Hay nói cách khác, doanh nghiệp đang tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh các lĩnh vực của nhà cung cấp và của khách hàng trước đây.
1.2.2.2. Các chiến lược đa dạng hoá hàng ngang.
Đây là giai đoạn 3 của xu hướng phát triển chiến lược cấp doanh nghiệp. Ở giai đoạn này, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp sẽ mở rộng ra các lĩnh vực mới. Những lĩnh vực mới này có thể có hoặc không có liên quan đến lĩnh vực kinh doanh hiện tại. Cần lưu ý rằng yếu tố có hay không có liên quan chỉ được xem xét một cách tương đối và thường được thông qua sự tương đồng về: Marketing, nguyên nhiên liệu, công nghệ, trình độ và kỹ năng quản lý hay khách hàng. Khi doanh nghiệp mở rộng sang hoạt động sản xuất kinh doanh mới có liên quan đến một hay nhiều yếu tố kể trên được gọi là đa dạng hoá đồng tâm hay đa dạng hoá có liên quan. Ngược lại, khi doanh nghiệp mở rộng sang hoạt động sản xuất kinh doanh mới không có liên quan đến một hay nhiều yếu tố kể trên thì gọi là đa dạng hoá tổng hợp.
1.2.3. Các chiến lược tăng trưởng bằng con đường hướng ngoại. 1.2.3.1. Chiến lược tăng trưởng qua sáp nhập (hợp nhất). 1.2.3.1. Chiến lược tăng trưởng qua sáp nhập (hợp nhất).
Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng về quy mô và doanh số bằng cách sáp nhập hai hay nhiều doanh nghiệp một cách tự nguyện thành một doanh nghiệp mới duy nhất.
Thông thường, hợp nhất xảy ra giữa các doanh nghiệp có quy mô tương tự nhau, các doanh nghiệp cần hợp nhất để chia sẻ hoặc chuyển giao các nguồn lực (tài chính, nhân lực, quản trị, máy móc thiết bị, hệ thống kênh phân phối, thương hiệu…) cho nhau nhằm có được một sức mạnh tổng hợp, có khả năng đương đầu với những đối thủ mạnh.
1.2.3.2. Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính (mua lại).
Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng có được thông qua sự cạnh tranh trên thị trường, nhờ có sự cạnh tranh mà các doanh nghiệp mạnh có tiềm lực lớn thôn tính cách doanh nghiệp nhỏ để phát triển thành doanh nghiệp có quy mô lớn hơn, mạnh hơn. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
1.2.3.3. Chiến lược tăng trưởng thông qua liên doanh.
Chiến lược tăng trưởng thông qua liên doanh là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng thông qua hai hay nhiều doanh nghiệp thỏa thuận với nhau cùng chia sẻ rủi ro, chi phí và lợi nhuận để khai thác cơ hội kinh doanh trên thương trường.
Chiến lược liên doanh có nhiều đặc trưng cơ bản. Một là, trong liên doanh các doanh nghiệp phải có cùng mục đích chia sẻ chi phí, lợi nhuận, rủi ro để khai thác các cơ hội kinh doanh trên thị trường. Hai là, mặc dù có cùng mục đích nhưng các doanh nghiệp phải có tính độc lập riêng và không can thiệp vào công việc nội bộ của nhau. Ba là, trong liên doanh doanh nghiệp nào có ưu thế hơn, đóng góp nhiều hơn thì sẽ được hưởng quyền lợi cao hơn.
1.2.4. Các chiến lược phục vụ mục tiêu ổn định.
Trong thực tế các chiến lược ổn định thường được sử dụng: (1) Chiến lược ổn định về sản phẩm. Khi thực hiện chiến lược này doanh nghiệp cố gắng duy trì quy mô sản xuất các sản phẩm hiện có, không tạo ra các sản phẩm mới. (2) Chiến lược ổn định về thị trường tiêu thụ. Ở trường hợp này doanh nghiệp sẽ duy trì thị trường mục tiêu và không phát triển sản phẩm sang các thị trường mới. (3) Chiến lược ổn định về ngành kinh doanh và cấp độ ngành tham gia, khi thực hiện các doanh nghiệp sẽ duy trì ngành kinh doanh hiện có, không đi vào ngành kinh doanh mới trong một cấp độ ngành hoặc mọt cấp độ ngành khác. (4) Chiến lược ổn định về công nghệ áp dụng. Lúc đó, doanh nghiệp vẫn duy trì công nghệ hiện đang sản xuất các sản phẩm hiện có mà không đầu tư vào công nghệ mới.
1.2.5. Các chiến lược phục vụ mục tiêu suy giảm. 1.2.5.1. Chiến lược thu hẹp bớt hoạt động. 1.2.5.1. Chiến lược thu hẹp bớt hoạt động.
Chiến lược thu hẹp bớt hoạt động là chiến lược tìm kiếm sự suy giảm thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản của những bộ phận làm ăn không hiệu quả trong doanh nghiệp.
Chiến lược này còn được xem như là chiến lược xem xét hay tổ chức lại các hoạt động sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp nhằm củng cố lại năng lực cạnh tranh. Mục tiêu của hoạt động này là tiết kiệm các khoản chi phí, nâng cao năng suất lao động và công suất máy móc thiết bị ở các bộ phận.
1.2.5.2. Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động.
giải thể hay bán đi một số chi nhánh, một số bộ phận của doanh nghiệp. Việc cắt bỏ bớt hoạt động sẽ giúp doanh nghiệp thu hồi vốn, loại bỏ các đơn vị kinh doanh hoạt động không hiệu quả hoặc đơn vị kinh doanh không phù hợp với các chiến lược lâu dài của doanh nghiệp (mặc dù đó có thể là một đơn vị kinh doanh mới) và sử dụng vốn để đầu tư cho các hoạt động khác có triển vọng hơn.
1.2.5.3. Chiến lược thanh lý.
Chiến lược thanh lý là chiến lược bán đi tất cả các tài sản của doanh nghiệp với một cách thức nào đó để giá trị thu được là lớn nhất. Đây là chiến lược cuối cùng trong nhóm các chiến lược phục vụ mục tiêu suy giảm có thể thực hiện để doanh nghiệp thu được giá trị lớn nhất khi doanh nghiệp đã theo đuổi cả hai chiến lược: thu hẹp bớt hoạt động và cắt bỏ bớt hoạt động và cả hai đều không thành công. Mặt khác, khi sự lựa chọn duy nhất của doanh nghiệp là phá sản, thanh lý và phương thức có trình tự và kế hoạch để nhận được khoản tiền lớn nhất cho tài sản của doanh nghiệp. Cuối cùng, khi các cổ đông của doanh nghiệp có thể giảm thiểu những lỗ của họ qua việc bán đi
những tài sản của doanh nghiệp.
Tóm tắt chương 1
Tác giả đã trình bày được tổng quan lý luận về quản trị chiến lược từ khái niệm chiến lược cũng như cách lựa chọn chiến lược tối ưu nhất . Trong môi trường kinh doanh hiện nay, có nhiều thay đổi lớn về môi trường kinh doanh, các thị trường cạnh tranh ngày càng tăng được thể hiện khá rõ ràng, doanh nghiệp muốn thành công lâu dài, ổn định và phát triển vững chắc nhất định phải có chiến lược kinh doanh. Ðể xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, chúng ta phải phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài cũng như nội bộ của doanh nghiệp để xác định được các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động đó.
Nội dung của Chương 1 trong bài luận văn đã hệ thống lại toàn bộ những kiến thức chung về chiến lược kinh doanh và quản trị kinh doanh để từ đó vận dụng vào việc xây dựng chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp; bao gồm các vấn đề chính sau đây:
Sự cần thiết của việc xây dựng chiến lược kinh doanh và cách thức xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp.
Phương pháp phân tích và đánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh bên ngoài và các nhân tố nội bộ ảnh hưởng đến việc xây dựng các chiến lược kinh doanh.
Ðưa ra một số loại hình chiến lược kinh doanh cơ bản thường được áp dụng với doanh nghiệp.
Những kiến thức cơ bản về lý thuyết chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh trên đây sẽ giúp cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Tư vấn và Xây dựng Thủy lợi Nghệ An đến năm 2020 sẽ được đề cập đến ở những chương tiếp theo.
CHƯƠNG 2:
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI VÀ BÊN TRONG ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN VÀ XÂY DỰNG THỦY LỢI NGHỆ AN
2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty CP Tư vấn và Xây dựng Thủy lợi Nghệ An
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
Tiền thân Công ty là Công ty Khảo sát, thiết kế Thủy lợi Nghệ Tĩnh được thành lập theo Quyết định số 1238/TCCB QĐ ngày 19/8/1976 của UBND tỉnh trên cơ sở sáp nhập các Đoàn khảo sát với Phòng thiết kế của Sở Thủy lợi Nghệ Tĩnh. Trải qua 38 năm xây dựng và trưởng thành, Công ty đã ghi dấu ấn, thương hiệu trên những công trình Thuỷ lợi trọng điểm của tỉnh và các tỉnh khu vực miền Trung với chất lượng tiến độ lập hồ sơ khảo sát, thiết kế Xây dựng các Dự án công trình Thuỷ lợi.
Bước phát triển mạnh có tính chất bước ngoặt của đơn vị bắt đầu từ năm 2003 khi chuyển đổi từ doanh nghiệp Nhà nước sang Công ty cổ phần, với sự năng động, tự chủ, chủ động đổi mới thiết bị máy móc đã làm tăng năng lực, hiệu quả trong việc lập hồ sơ khảo sát thiết kế. Nhờ xác định rõ “đổi mới công nghệ để tạo bước đột phá”, nên Công ty đã tập trung thực hiện chiến lược đổi mới khoa học công nghệ trong lĩnh vực Khảo sát thiết kế, Xây dựng các công trình Thủy lợi.
Do đó, kết quả sản suất, kinh doanh của đơn vị hàng năm luôn đạt được nhịp độ tăng trưởng nhanh và phát triển toàn diện bền vững. Chỉ tính từ năm 2007 đến 2013, các chỉ số đều tăng gấp 3 lần: Tổng sản lượng từ 3,4 tỷ đồng tăng lên 12 tỷ đồng; doanh thu từ 3,2 tỷ đồng lên 10,3 tỷ đồng; nộp ngân sách từ 436 triệu tăng lên 1,67 tỷ đồng; tạo việc làm ổn định cho 132 lao động với thu nhập từ 1,5 triệu đồng lên 4,65 triệu đồng/ người/ tháng; cổ tức từ 11,2% lên 25,6%.
Tại Lễ kỷ niệm 35 năm thành lập Công ty, thừa ủy quyền của Chủ tịch nước, đồng chí Đinh Viết Hồng, Phó Chủ tịch UBND tỉnh đã trao tặng cho tập thể đơn vị Huân chương Lao động hạng Nhất; trao tặng Huân chương lao động hạng 3 cho đồng chí Đinh Xuân Thông, Giám đốc điều hành Công ty; các đồng chí Phạm Xuân Tú Chủ tịch HĐQT Công ty và đồng chí Võ Văn Sơn, Phó giám đốc Công ty được Thủ tướng Chính phủ tặng Bằng khen về những thành tích xuất sắc trong thực hiện nhiệm vụ lãnh đạo Công ty.
chuyển sang nền kinh tế thị trường, Công ty cũng đã gặp rất nhiều khó khăn. Nhưng với sự cố gắng nỗ lực không mệt mỏi của tập thể lãnh đạo và cán bộ công nhân viên Công ty đã nhanh chóng chuyển đổi kịp thời phù hợp với cơ chế thị trường, giữ vững và phát triển cho tới ngày nay, đủ năng lực để cạnh tranh và khẳng định vai trò, vị thế của mình trong nền kinh tế luôn biến động và đòi hỏi sự đổi mới không ngừng này. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và ngành nghề kinh doanh
2.1.2.1. Chức năng, nhiệm vụ
Công ty được thành lập theo Quyết định số 1238/TCCB QĐ ngày 19/8/1976 của UBND tỉnh; từ năm 2003 công ty chuyển đổi từ doanh nghiệp Nhà nước sang Công ty Cổ phần Tư vấn và Xây dựng Thủy lợi Nghệ An.
Mã số thuế của Công ty: 2703000153; Số điện thoại: +84 38 383206 + Tên Công ty: Công ty cổ phần Tư vấn và Xây dựng Thủy lợi Nghệ An + Địa chỉ: Số 6, đường Nguyễn Thị Minh Khai Vinh Nghe An Province Vietnam 2.1.2.2. Ngành nghề kinh doanh
+ Điều tra, khảo sát địa hình, địa chất, thí nghiệm cơ lý đất đá bê tông, quy hoạch, lập dự án, thiết kế kỷ thuật, lập bản vẽ thi công, lập tổng dự toán, dự toán, giám sát chất lượng thi công, Xây dựng, thẩm định hồ sơ thiết kế, lập hồ sơ mời thầu, dự thầu các công trình Thuỷ lợi và Giao thông.
+ San đắp nền đường, xây lắp đường dây và trạm điện. + Sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng, bê tông đúc sẵn.
+ Khoan, khai thác nước ngầm và lắp đặt hệ thống nước sinh hoạt.
+ Công việc đào đắp, nạo vét, san nền, đào đắp mặt bằng, đào đắp kênh mương, đường giao thông bằng đất đá nhựa.
+ Công việc xây lắp kết cấu công trình: xây gạch đá, bê tông, cốt thép, kết cấu kim loại.
+ Công việc hoàn thiện xây dựng: ốp, lát, sơn, vôi, tường kính, chống thấm và các công trình hoàn thiện khác.
+ Sửa chữa phương tiện thiết bị và gia công dầm cầu thép, cấu kiện thép, các sản phẩm cơ khí khác.
+ Cung ứng, XNK trực tiếp vật tư, thiết bị. + Tư vấn đầu tư xây dựng.
+ Vận chuyển vật tư, thiết bị, cấu kiện phục vụ thi công.
+ Kinh doanh các ngành nghề khác phù hợp với qui định của pháp luật…
- Mục tiêu kinh doanh: Công ty cổ phần Tư vấn và Xây dựng Thủy lợi Nghệ An
doanh, nhằm mục tiêu thu lợi nhuận tối đa, tạo công ăn việc làm cho người lao động, đảm bảo lợi tức cho cổ đông và đóng góp ngân sách cho Nhà nước, đồng thời đẩy mạnh các hoạt động sản xuất kinh doanh đưa công ty ngày càng phát triển, đảm bảo sự