Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE matrix External Factor Evaluation matrix) : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh.
Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Các yếu tố chủ
yếu bên ngoài
Mức độ quan
trọng Phân loại
Số điểm quan trọng Liệt kê các yếu tố
Tổng cộng
Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam ,2003
Có 5 bước để phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài:
Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài.
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp, tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0
Bước 3: Phân loại từ 1 dến 4 cho từng yếu tố quyết định sự thành công cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng đối với các yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược doanh nghiệp. Như vậy sự phân loại ở các bước này dựa trên quy mô doanh nghiệp, trong khi đó sự phân loại ở bước 2 dựa theo ngành.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố đối với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố.
Bước 5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp.
Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có ma trận, cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm. Nếu tổng số điểm là 4, doanh nghiệp phản ứng tốt với cơ hội và nguy cơ, nếu tổng điểm là 2,5 doanh nghiệp phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số điểm là 1 doanh nghiệp phản ứng yếu với những cơ hội và nguy cơ.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE matrix - Interal Factor Evaluation matrix): Bước cuối cùng trong việc phân tích tình hình nội bộ là xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE). Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này.
Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Các yếu tố chủ
yếu bên trong Mức độ quan trọng Phân loại
Số điểm quan trọng Liệt kê các yếu tố
Tổng cộng
Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, 2003
Bước 1: Lập danh sách mục từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm những điểm mạnh và điểm yếu ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp.
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Không kể yếu tố chủ yếu là điểm mạnh hay là điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất. Tổng cộng của tất cả các mức độ qua trọng này phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố có đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4). Như vậy sự phân loại này dựa trên cơ sở doanh nghiệp, trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành.
Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng của từng yếu tố.
Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của ma trận.
Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 điểm đến 4 điểm, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận. Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm doanh nghiệp yếu về nội bộ, nếu tổng số điểm trên 2,5 doanh nghiệp mạnh về nội bộ.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh: Ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh giữa các doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, qua đó giúp nhà quản trị chiến lược nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cùng những điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và các điểm yếu mà doanh nghiệp cần khắc phục việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng. Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
Tổng số điểm được đánh giá của các công ty đối thủ cạnh tranh được đem so với công ty mẫu, các mức phân loại đặc biệt của những công ty đối thủ cạnh tranh có
thể được đem so sánh với các mức phân loại của công ty mẫu. Việc phân tích so sánh này sẽ cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng.
Bảng 1.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh Các yếu tố Mức độ quan trọng Công ty cạnh tranh mẫu Công ty cạnh tranh 1 Công ty cạnh tranh 2 Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng Liệt kê các yếu tố
Tổng số điểm quan trọng
Nguồn: Michael E.Porter, 1996
Các yếu tố bao gồm: Thị phần, khả năng cạnh tranh, vị trí tài chính, chất lượng sản phẩm, lòng trung thành của khách hàng.
Các mức phân loại cho thấy cách thức mà theo đó các chiến lược của công ty ứng phó với mỗi nhân tố: Với 4 là tốt nhất, 3 là trên mức trung bình, 2 là trung bình và 1 là kém. Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện 5 bước sau:
Bước 1: Lập danh sách khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố, đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nghành, tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0
Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố phụ thuộc vào khả năng của doanh nghiệp đối với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố xác định tổng số điểm của ma trận So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
nguy cơ, các điểm mạnh và các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp, theo thứ tự và vị trí thích hợp. Căn cứ vào mối quan hệ giữa các điểm yếu tố, các nhà phân tích sẽ tiến hành lựa chọn những giải pháp chiến lược phù hợp thông qua những kết hợp: điểm mạnh cơ hội (SO), điểm mạnh nguy cơ (ST), điểm yếu nguy cơ (WT), điểm yếu cơ hội (WO). Tùy theo lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp mà nhà quản trị sẽ sử dụng một hoặc nhiều ma trận SWOT để tiến hành phân tích và lựa chọn giải pháp.
Mô hình SWOT thường đưa ra 4 nhóm chiến lược cơ bản:
SO: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để khai thác các cơ hội bên ngoài.
ST: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài.
WO: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để tận dụng các cơ hội từ bên ngoài.
WT: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài.
Các chiến lược gia không bao giờ xem xét tất cả các chiến lược khả thi có lợi cho công ty vì có vô số biện pháp khả thi và vô số cách để thực hiện biện pháp này. Do đó chỉ một nhóm chiến lược hấp dẫn được lựa chọn phát triển. Để lập được một ma trận SWOT, theo FERD RDAVID phải trải qua tám bước sau đây:
1) Liệt kê các cơ hội bên ngoài của công ty.
2) Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty 3) Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty 4) Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty
5) Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến lược SO vào ô thích hợp.
6) Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến lược WO vào ô thích hợp
7) Kết hợp những điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài, ghi kết quả chiến lược ST vào ô thích hợp
8) Kết hợp những điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài, ghi kết quả chiến lược WT vào ô thích hợp [4].
Bảng 1.4: Ma trận SWOT Ô luôn để trống O: những cơ hội bên ngoài
Liệt kê những cơ hội (3)
T: những nguy cơ
Liệt kê những nguy cơ (4) S: những điểm mạnh Liệt kê những điểm mạnh (1) Các chiến lược SO Sử dụng những điểm mạnh để tận dụng cơ hội (1+3) Các chiến lược ST Vượt qua những bất trắc bằng cách tận dụng những điểm mạnh (1+4) W: những điểm yếu (2) Các chiến lược WO Hạn chế những mặt yếu để tận dụng các cơ hội (2+3) Các chiến lược WT
Tối thiểu hóa những điểm yếu và tránh khỏi các mối đe dọa (2+4)
Nguồn: Lê Tử Giang, 2008
Kết quả của việc phân tích môi trường dựa trên các phương pháp phân tích vốn đầu tư (Portfolio) trên đây là để tổng hợp tốt nhất các yếu tố ảnh hưởng đến doanh nghiệp và từ đó xác định các chiến lược kinh doanh phù hợp. Biểu thị kết quả của các phân tích môi trường trên dưới dạng biểu đề như sau: trục hoành biểu hiện sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp, trục tung biểu thị tiềm năng tăng trưởng thị trường của ngành kinh doanh.
Từ biểu đồ vị thế cạnh tranh này, doanh nghiệp có thể xác định khả năng thành công của các phương án chiến lược được lựa chọn.
Sơ đồ 1.1: Cơ sở lựa chọn chiến lược kinh doanh Mức tăng trưởng thị trường cao
Mức tăng trưởng thị trường thấp Cần có chiến lược thay đổi cách
kinh doanh và củng cố sức mạnh của doanh nghiệp
Xem xét chiến lược chuyển doanh nghiệp sang ngành khác Chiến lược giảm bớt sự tham
gia của doanh nghiệp trong ngành
Các chiến lược nhằm vào việc giữ vững doanh nghiệp ở lại ngành Vị th ế c ạnh t ra nh y ếu Vị t h ế cạn h t ra n h m ạnh