Mục đích chính của nghiên cứu này nhằm cho thấy đƣợc thái độ, hiệu quả làm việc của nhân viên đƣợc quyết định bởi 4 nhân tố ảnh hƣởng rõ ràng và mạnh mẽ nhất đến thái độ, hiệu quả làm việc của nhân viên đó là:
1. Nhân tố Phần thƣởng và sự công nhận: Trong số tác động của các nhân tố, nhân tố Phần thƣởng và sự công nhận có tác động mạnh nhất. Đây là kết quả nhận định rất khách quan, cụ thể nhân tố Phần thƣởng và sự công nhận có 3 biến quan sát (từ PT2, PT3, PT4) đƣợc thực hiện qua nhiều kiểm định. Tuy nhiên kết quả về mức độ cảm nhận của nhân viên về nhân tố này chỉ ở mức trung bình. Kết quả cho thấy công ty phải quan tâm hơn về vấn đề này. Điều này cũng cho thấy công ty cần phải có các chính sách về lƣơng thƣởng một cách hợp lý sao cho nhân viên cảm thấy hài lòng hơn mà công ty cũng có lợi. Nhân viên cũng xem trọng việc đƣợc sự ghi nhận của những ngƣời quản lý. Hai yếu tố đó tạo động lực mạnh cho nhân viên làm việc. Ở kiểm định One – Way ANOVA ta thấy đƣợc sự khác biệt khá rõ về hiệu quả làm việc của từng nhóm thu nhập. Nhà quản trị nên xem xét về vấn đề Phần thƣởng sao cho hợp lý hơn.
2. Nhân tố Đào tạo và phát triển: Bên cạnh sự quan trọng của nhân tố Lƣơng thƣởng và sự ghi nhận, nhân tố Đào tạo và phát triển cũng có sự tác động mạnh đến thái độ, hiệu quả làm việc của nhân viên. Nhóm nhân tố Đào tạo và phát triển gồm có 3 biến quan sát (DTPT1, DTPT2, DTPT3), kết quả về mức độ cảm nhận của nhân viên về nhân tố này ở mức trung bình. Điều này cũng đáng để các nhà quản trị của công ty quan tâm hơn về đào tạo và chính sách phát triển cho nhân viên. Mặc dù ở mức trung
bình nhƣng nhân viênvẫn luôn muốn mình đƣợc đào tạo để có chuyên môn ngày càng cao và chứng tỏ đƣợc năng lực. Kèm theo đó là nhân viên muốn mình có sự thăng tiến trong sự nghiệp,và phát triển bền vững. Từ kiểm định Levene cũng cho thấy sự khác biệt đáng kể về hiệu quả của làm việc của từng nhóm trình độ chuyên môn và thâm niên. Đây cũng là vấn đề cần quan tâm.
3. Nhân tố Giao tiếp trong tổ chức: Nhân tố thứ 3 có tác động khá mạnh đến thái độ, hiệu quả làm việc của nhân viên là nhân tố Giao tiếp gồm có 4 biến quan sát (từ GT1 đến GT4), kết quả mức độ cảm nhận của nhân viên về nhân tố này cũng chỉnh ở mức trung bình. Kết quả này cho thấy thực tế trong công ty vấn đề giao tiếp và trao đổi thông tin đang gặp vấn đề, nó cũng đặt ra vấn đề cho các nhà quản trị của công ty cần xem xét và giải quyết . Quả cũng cho thấy nhân viên cũng rất quan tâm đến vấn đề giao tiếp và trao đổi thông tin trong công ty.
4.Nhân tố Làm việc nhóm: Nhân tố thứ 4 có tác động tƣơng đối đến thái độ, hiệu quả làm việc của nhân viên là nhân tố Làm việc nhóm gồm có 3 biến quan sát (LVN1, LVN2, LVN4), kết quả mức độ cảm nhận của nhân viên về nhân tố này ở mức trung bình khá. Dù làm việc nhóm có sự tác động thấp nhất đến hiệu quả làm việc nhƣng dƣợc nhân viên đánh giá tốt nhất trong các nhân tố, vậy công ty cần duy trì cách thức làm việc theo nhóm và khuyến khích nhân viên làm việc theo nhóm.
5.2 Những đề xuất nhằm nâng cao thái độ, hiệu quả làm việc của nhân viên
Theo kết quả nghiên cứu đƣợc tóm tắt ở trên, tác giả xin đƣa ra những hàm ý và kiến nghị để công ty có thể xây dựng những chính sách, chiến lƣợc nhằm cải thiện hiệu quả làm việc của công ty.
1. Tăng thái độ, hiệu quả làm việc của nhân viên thông qua chính sách Phần thƣởng và sự công nhận
Sự khen thƣởng và công nhận của nhà quản trị đối với nhân viên cấp dƣới sẽ phát huy tác dụng nâng cao tinh thần làm việc, khuyến khích, động viên sự nỗ lực hết
mình của họ vì tổ chức. Sự công nhận năng lực làm việc, tiếp thu lắng nghe ý kiến của cấp dƣới khiến họ cảm thấy đƣợc trọng dụng, cảm thấy tự tin hơn trong công việc và tạo động lực làm việc hiệu quả hơn cho doanh nghiệp. Đôi khi, một vấn đề nhỏ nhƣng lại mang về một hiệu quả rất lớn, vì vậy về phía cấp quản lý cần phải quan tâm và chú trọng hơn. Việc khen thƣởng không thỏa đáng sẽ gây bất mãn cho những ngƣời đang mong chờ đƣợc khen thƣởng và họ có thể cảm thấy thất vọng với những gì mà họ nhận đƣợc. Việc khen thƣởng cho ngƣời lao động phải công bằng, công khai. Mọi ngƣời đều mong muốn sự công bằng trong đánh giá năng lực thực hiện công việc và phần thƣởng họ đƣợc nhận. Sự công bằng không chỉ thể hiện ở phần thƣởng mà ngƣời lao động nhận đƣợc phải phù hợp với những đóng góp, cống hiến của họ, và còn phải phù hợp giữa phần thƣởng của các cá nhân với nhau. Nếu không, phần thƣởng sẽ không tạo ra đƣợc những động viên, khuyến khích ngƣời lao động làm việc tốt hơn mà ngƣợc lại còn làm mất giá trị của phần thƣởng và làm mất đi sự hăng hái, nỗ lực của ngƣời lao động. Doanh nghiệp cần đánh giá lƣơng thƣởng trên nhiều tiêu chí để có sự công bằng hơn, hệ thông đánh giá phải luôn đƣợc cập nhật các tiêu chí để nhân viên thấy đƣợc sự công bằng và chính xác trong lƣơng thƣởng.
Hiện nay công ty đang phát triển hệ thống đánh giá định kỳ mỗi 6 tháng làm việc, trong đó sẽ đề ra mục tiêu cụ thể cho từng nhân viên, mặt nào cần phát huy, các hạn chế phải khắc phục, và định hƣớng phát triển cho nhân viên trong tƣơng lai
Chính sách thƣởng cho nhân viên đƣợc giao về cho các trƣởng bộ phận quyết định và có thể phát ngay cho nhân viên vào cuối tháng trong buổi họp toàn thể nhân viên. Việc chăm lo cho đời sống nhân viên cũng đƣợc công ty và công đoàn chú trọng.
2. Nâng cao thái độ, hiệu quả làm việc của nhân viên thông qua công tác đào tạo và phát triển
Doanh nghiệp cần quan tâm đến công tác đào tạo và phát triển do bởi đây là vũ khí chiến lƣợc, gắn với việc sinh lợi lâu dài và công cụ quan trọng để đạt đến mục tiêu của tổ chức do đó đƣợc xem là phƣơng tiện để đạt đƣợc sự phát triển tổ chức có hiệu quả nhất. Tầm quan trọng này đang tăng nhanh trên toàn thế giới nhất là trong hội nhập kinh tế quốc tế. Hơn nữa, chất lƣợng nguồn nhân lực trở thành một trong những
lợi thế cạnh tranh quan trọng trong môi trƣờng kinh doanh hiện đại và là một trong nhiều yếu tố động viên con ngƣời tại nơi làm việc. Doanh nghiệp nên xem đào tạo và phát triển là một cách thức động viên tinh thần làm việc của nhân viên và là cách giữ chân họ trong tổ chức. Để phát triển các chƣơng trình đào tạo có hiệu quả cần thu thập một cách có hệ thống các thông tin về nhu cầu của doanh nghiệp trong hiện tại và tƣơng lai. Muốn xác định nhu cầu đào tạo cần thực hiện các nghiên cứu: Phân tích doanh nghiệp – đánh giá chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức (năng suất, chất lƣợng thực hiện công việc, chi phí lao động, vắng mặt…), kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và môi trƣờng tổ chức; phân tích tác nghiệp – xác định kỹ năng và các hành vi cần thiết cho nhân viên thực hiện tốt công việc; phân tích nhân viên – đánh giá đúng khả năng cá nhân và kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên. Từ đó, lựa chọn hình thức và phƣơng pháp đào tạo phù hợp với năng lực, quy mô và định hƣớng của doanh nghiệp. Các hình thức đào tạo rất đa dạng phân loại theo các tiêu chí khác nhau, ví dụ nhƣ: Đào tạo, hƣớng dẫn công việc cho nhân viên; đào tạo, huấn luyện kỹ năng; đào tạo chuyên môn kỹ thuật; kèm cặp tại chỗ; đào tạo tại nơi làm việc hay ngoài nơi làm việc; đào tạo mới, đào tạo lại…Ngoài ra, doanh nghiệp cũng cần đánh giá hiệu quả của chƣơng trình đào tạo thông qua hai phƣơng pháp, gồm định tính – thăm dò, bài kiểm tra, định lƣợng – chi tiêu lợi nhuận trên doanh thu, năng suất lao động, lợi nhuận thuần trên tổng số lao động…
Thực tế hiện nay công ty đã và đang mời các chuyên gia bên ngoài về công ty để huấn luyện cho nhân viên về các kiến thức về hệ thống quản lý chất lƣợng theo tiêu chuẩn quốc tế, hay các phƣơng quản lý chuỗi sản phẩm từ lúc cung ứng, sản xuất đến qui trình cuối là giao sản phẩm đến khách hàng.
3. Nâng cao thái độ, hiệu quả làm việc của nhân viên thông qua cải thiện giao tiếp trong tổ chức
Doanh nghiệp cần phải chú trọng, khuyến khích giao tiếp trong tổ chức, trong đó đẩy mạnh việc trao đổi thông tin hỗ trợ lẫn nhau giữa các bộ phận, phòng ban, tạo điều kiện thuận lợi cho việc hoàn thành công việc của tổ chức. Ngoài ra, cũng cần nhấn mạnh tầm quan trọng của giao tiếp thông tin hai chiều giữa cấp trên và cấp dƣới
giúp nhân viên có đầy đủ thông tin để thực hiện công việc và khi gặp những khó khăn, vƣớng mắc họ có thể nhận đƣợc sự hƣớng dẫn kịp thời của cấp trên cũng nhƣ cấp trên sẽ phản hồi thông tin về việc thực hiện công việc của cấp dƣới giúp họ cải tiến và thực hiện công việc tốt hơn. Thêm vào đó, tổ chức cần xây dựng bầu không khí làm việc hòa đồng, hợp tác, tôn trọng lẫn nhau, sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm và hỗ trợ khi cần thiết trong tập thể nhân viên nhằm tạo ra nét văn hóa liên kết. Và những thay đổi về các chính sách liên quan đến nhân viên trong công ty nên đƣợc thông báo đầy đủ, rõ ràng giúp họ hiểu rõ quyền lợi cũng nhƣ trách nhiệm của mình đối với tổ chức, từ đó thu hút sự quan tâm nhiều hơn của họ đối với tổ chức. Các buổi họp nhanh để thông báo các thông tin quan trọng giữa các phòng ban và ban giám đốc công ty đƣợc tiến hành vào mỗi sáng. Công ty cũng thông báo các số điện thoại khẩn cho nhân viên để nhân viên có thể liên lạc với cấp trên bất cứ lúc nào.
4. Nâng cao thái độ, hiệu quả làm việc của nhân viên thông qua Làm việc nhóm
Doanh nghiệp cần quan tâm hơn nữa trong việc tạo môi trƣờng làm việc nhóm thuận lợi cho đội nhóm và nâng cao tinh thần, kĩ năng làm việc nhóm. Cần phải làm cho nhân viên hiểu rằng làm việc theo nhóm và sự hợp tác tƣơng trợ giữa họ thật sự đƣợc mong đợi. Nên trƣớc tiên phải là công tác đào tạo và khuyến khích mọi ngƣời nỗ lực hơn trong việc xây dựng tinh thần đội nhóm. Doanh nghiệp cần phải có một môi trƣờng văn hóa tốt, giá trị tập thể và định hƣớng rõ ràng cho tƣơng lai bằng cách ứng dụng các chƣơng trình Teambuilding tập thể, các chƣơng trình văn nghệ, thể thao, đào tạo nội bộ và các chƣơng trình khích lệ tinh thần đồng đội của doanh nghiệp để nâng cao tinh thần làm việc nhóm của các thành viên. Doanh nghiệp cần quan tâm để nâng cao hơn nữa sự liên kết giữa các bộ phận. Những nhà điều hành xây dựng mô hình đội nhóm thông qua mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân và với các bộ phận khác của tổ chức tạo thành sự liên kết chặt chẽ và hoạt động hiệu quả hơn. Doanh nghiệp cần làm cho nhân viên thấm nhuần muc tiêu chung của doanh nghiệp.
5.3Những hạn chế của đề tài nghiên cứu và đề xuất hƣớng nghiên cứu tiếp theo 1. Hạn chế của đề tài 1. Hạn chế của đề tài
Tác giả thực hiện đề tài trong khuôn khổ của một luận văn tốt nghiệp thạc sĩ nên còn có một số hạn chế nhất định về kết quả nghiên cứu.
Đề tài chỉ giới thiệu đƣợc một số cơ sở lý thuyết liên quan đến các nội dung văn hóa doanh nghiệp và một số cơ sở lý thuyết này còn dựa vào nguồn tham khảo thứ cấp. Điều này có ảnh hƣởng đến hàm lƣợng khoa học của đề tài. Bên cạnh đó, nguồn lực và thời gian còn hạn chế nên đề tài chƣa tổng quan một cách đầy đủ cho các nội dung cần thiết nên giảm khả năng thuyết phục của đề tài. Ngoài ra, đề tài còn có một số hạn chế về phƣơng pháp chọn mẫu và kết quả thống kê nhƣ chỉ chọn mẫu với câu trả lời của các nhân viên đang làm việc tại công ty mà chƣa có sự khảo sát với qui mô lớn nhƣ khảo sát các công ty trong khu công nghiệp hoặc các công ty trên địa bàn tỉnh Bình Dƣơng hoặc Thành phố Hồ Chí Minh nên các số liệu khảo sát chƣa phản ánh hết đƣợc các yếu tố ảnh hƣởng đến thái độ và hiệu quả làm việc của nhân viên.
Trong phần khảo sát số liệu, tác giả chƣa thu thập đƣợc ý kiến của các thành phần lãnh đạo cấp cao tro ng công ty nói riêng và các công ty khác trên cùng địa bàn tỉnh Bình Dƣơng cũng nhƣ thành phố Hồ Chí Minh.
2. Hƣớng nghiên cứu tiếp theo
Căn cứ vào kết quả nghiên cứu và những hạn chế của đề tài, tác giả đề xuất hƣớng nghiên cứu tiếp theo cụ thể nhƣ sau:
Để chứng minh cho các giả thuyết bác bỏ trong nghiên cứu, tác giả đề xuất lặp lại nhiều cuộc khảo sát, phân tích để chứng minh đƣợc một cách đầy đủ tất cả các nội dung đã nêu trong mô hình ngiên cứu.
Để nâng cao giá trị nội dung và giá trị thống kê, các nghiên cứu trong tƣơng lai cần tăng thêm các nhân tố phân tích và thêm các biến quan sát để tạo nên một tập hợp mẫu có tính đại diện cao hơn và cần mở rộng thêm mẫu nghiên cứu.
TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
1. Doanh nhân sài gòn online
2. Đinh Phi Hổ, 2011. Phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng & Những nghiên cứu thực tiễn trong kinh tế phát triển – nông nghiệp TP.HCM: Nhà xuất bản Phƣơng Đông.
3. Hoàng Trọng - Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008). Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS – Tập 1,2 Đại học Kinh tế TP.HCM. Nhà xuất bản Hồng Đức.
4. Nguyễn Đình Thọ, 2011. Phƣơng pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh. Hà nội: Nhà xuất bản lao động xã hội.
5. Nguyễn Hữu Lam (1998), Hành vi tổ chức, Nhà xuất bản giáo dục.
6. Nguyễn Văn Điệp (2007), Các yếu tố ảnh hƣởng đến sự thỏa mãn và sự gắn kết của nhân viên Liên hiệp hợp tác xã thƣơng mại Tp.HCM, Luận văn thạc sĩ, Trƣờng Đại học kinh tế TP.HCM.
7. Trần Kim Dung & Nguyễn Thị Mai Trang (2007), Ảnh hƣởng của văn hóa tổ chức và phong cách lãnh đạo đến kết quả làm việc của nhân viên và lòng trung thành của họ đối với tổ chức, Đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ, Trƣờng Đại học kinh tế TP.HCM.
8. Trần Kim Dung ( 2005), Đo lƣờng mức độ thõa mãn đối với công việc trong điều kiện Việt Nam, Tạp chí phát triển khoa học công nghệ, ĐHQG TPHCM 9. Trần Kim Dung (2000), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Đại học quốc
gia TP.HCM
10.Trần Kim Dung (2006), Thang đo ý thức gắn kết đối với tổ chức, Tạp chí phát triển kinh tế, số tháng 2/2006.
11.Võ Văn Huy (1997), Ứng dụng SPSS for Windows, Nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật.
Tiếng Anh
1. Mohammad Jasim Uddin, Rumana Huq Luva & Saad Md. Maroof Hossian,
Impact of Organizational Culture on Employee Performance and Productivity: A Case Study of Telecommunication Sector in Bangladesh, International Journal of Business and Management; Vol. 8, No. 2; 2013 ISSN 1833-3850 E-ISSN 1833-8119 Published by Canadian Center of Science and Education
2. Sabine Sonnentag, Michael Frese, Psychological Management of Individual Performance. Edited by Sabine Sonnentag, 2002 John Wiley & Sons, Ltd.