Hiệu suất hay hiệu quả công việc của nhân viên đề cập đến khả năng (cả về thể chất và tâm lý) để thực hiện một nhiệm vụ cụ thể một cách cụ thể có thể đo lƣờng đƣợc. Từ "hiệu suất" có thể đƣợc sử dụng để mô tả các khía cạnh khác nhau nhƣ hiệu suất xã hội, tổ chức thực hiện, hiệu suất lao động, và cá nhân thực hiện… Các nhà nghiên cứu (Roe,1999; Campbell, McCloy, Oppler, và Sager, 1993; Campbell, 1990; Kanfer, 1990) xác định hai mặt của hiệu suất nhƣ sau: một mặt đề cập hành động (tức là khía cạnh hành vi) và một mặt đề cập kết quả (tức là khía cạnh hiệu suất). Ở đây, các khía cạnh hành vi của hoạt động đƣợc giả định là phù hợp với tình hình công việc và chi tiết kỹ thuật công việc. Sau đó khía cạnh hành vi chọn lọc này biến thành một phƣơng tiện để đạt mục tiêu tổ chức và mục tiêu đó là mức độ kết quả đạt đƣợc hoặc khía cạnh hiệu suất. Mặc dù có một loạt các hành vi có thể đƣợc sử dụng để đo hiệu suất, Motowidlo , Borman , & Schmit (1997) nhấn mạnh quá trình nhận xét và đánh
giá phải có sự thống nhất chung trong cách đánh giá các hoạt động nội tại của nó trong khi xác định hiệu suất.
Các tổ chức rất cần cá nhân có năng lực để đáp ứng mục tiêu của họ, để cung cấp các sản phẩm và dịch vụ tốt nhất cho khách hàng, và cuối cùng để đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh. Hiệu suất cũng rất quan trọng cho các cá nhân. Hoàn thành nhiệm vụ và đạt kết quả tốt có thể đƣợc xem là tín hiệu của sự hài lòng, với những cảm xúc làm chủ và niềm tự hào của nhân viên. Hiệu suất thấp và không đạt đƣợc mục tiêu có thể đƣợc xem nhƣ là một dấu hiệu của sự bất mãn hoặc thậm chí là thất bại của cá nhân. Hơn nữa, hiệu suất làm việc của một cá nhân nếu đƣợc công nhận bởi những ngƣời khác trong tổ chức và ban lãnh đạo-thƣờng đƣợc thƣởng bằng lợi ích tài chính và các lợi ích khác. Hiệu suất là yếu tố chính-mặc dù không phải là điều kiện tiên quyết duy nhất-để phát triển sự nghiệp trong tƣơng lai và thành công trong thị trƣờng lao động. Mặc dù có thể có trƣờng hợp ngoại lệ, hiệu suất làm việc cao thƣờng đƣợc thăng tiến dễ dàng hơn trong một tổ chức và thƣờng có cơ hội nghề nghiệp tốt hơn so với ngƣời làm việc với hiệu suất thấp (VanScotter, Motowidlo, và Cross, 2000).
VHDN có liên quan đến hiệu suất làm việc của nhân viên (Meyer và Allen, 1992; Ricardo and Jolly, 1997: Lau and Idris, 2001). Những khía cạnh này bao gồm: giao tiếp trong tổ chức, đào tạo và phát triển, phần thƣởng và sự công nhận, hiệu quả trong việc ra quyết định, chấp nhận rủi ro do bởi sáng tạo và cải tiến, định hƣớng về kế hoạch tƣơng lai, làm việc nhóm, sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị (Ricardo and Jolly, 1997; Lau and Idris, 2001). Trong các khía cạnh này, bốn thành phần của VHDN đƣợc xem là có ảnh hƣởng mạnh nhất đến thái độ và hành vi của nhân viên gồm: giao tiếp trong tổ chức (Nehers, 1997; Myers and Myers, 1982), đào tạo và phát triển (Karia, 1999; Karia and Ahmad, 2000; Acton and Golden, 2002), phần thƣởng và sự công nhận (Zigon, 1997; Allen and Helms, 2002), làm việc nhóm (Morrow, 1997; Osland, 1997: Karia and Ahmad, 2000; Karia and Ashari, 2006).
Nghiên cứu gắn kết tổ chức Commitment @ Work của viện Aon Consulting đƣợc phổ biến trong các nghiên cứu ứng dụng tại Mỹ, Canada, Anh, Úc) nhằm đo
lƣờng sự gắn kết của nhân viên. Theo đó, sự gắn kết và thái độ và hiệu quả làm việc của nhân viên trong tổ chức thể hiện:
- Năng suất: Nhân viên trong tổ chức nổ lực hết mình nâng cao kỹ năng để có thể cống hiến nhiều hơn cho công việc, sẵn sang hi sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để giúp đỡ nhóm, tổ chức làm việc thành công.
- Niềm tự hào: Nhân viên sẽ giới thiệu về tổ chức, về sản phầm, dịch vụ của tổ chức. DN là thức tốt nhất mà khách hàng có thể mua, là nơi tốt nhất để làm việc trong cộng đồng nơi nhân viên sống.
- Duy trì: Nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng doanh nghiệp, sẽ ở lại mặc dù có nơi khác đề nghị lƣơng bổng tƣơng đối hấp dẫn hơn (Stum, 2001).