Theo Goldon và DiTomaso (1992) và Denison (1990), đặc điểm VHDN có thể ảnh hƣởng đến hiệu suất nhƣng bị giới hạn hoặc kèm theo các điều kiện trong các bối cảnh cụ thể. Họ cũng cho rằng VHDN có thể dẫn đến hiệu suất cao hơn nếu nó phù hợp với những thay đổi của các yếu tố môi trƣờng. Gần đây, các nhà nghiên cứu cho rằng những đặc điểm văn hóa là riêng biệt cho từng tổ chức và không thể sao chép đƣợc, do đó nó có thể là nguồn gốc của sự bền vững của tổ chức.
Các học giả Rossman, Corbett và Firestone, 1988; Schwartz và Davis, 1981; Cooke và Rousseau, 1988; Gordon và Di Tomaso năm 1992; Schall, 1983; Schein, 1992; Rousseau, 1990) đã giải thích văn hóa nhƣ kinh nghiệm lẫn nhau và phụ thuộc về các hoạt động hành vi và xã hội. Magee (2002) trong thời điểm này lập luận rằng văn hóa tổ chức là vốn kết nối với thực tiễn tổ chức, do đó hiệu quả của tổ chức chính điều kiện của văn hóa tổ chức. Theo Hellriegel & Slocum (2009), văn hóa tổ chức có thể nâng cao hiệu suất trong pham trù rộng nếu doanh nghiệp hiểu đƣợc những gì cần làm để duy trì VHDN. Các tác giả này cho rằng văn hóa của một tổ chức cho phép các nhân viên đƣợc làm quen với cả lịch sử của công ty cũng nhƣ các phƣơng pháp hoạt động hiện tại và điều này giúp cho các nhân viên có đƣợc các hƣớng dẫn cụ thể về dự kiến và hành vi tổ chức trong tƣơng lai và các kỳ vọng. Một số mô hình lý thuyết khẳng định rằng hệ thống nguồn nhân lực hiệu quả của một tổ chức dựa trên các giá trị
hỗ trợ và sau đó các hệ thống này lần lƣợt tạo ra tác động tích cực về thái độ và hành vi của nhân viên, tạo điều kiện thuận lợi cho các hoạt động của tổ chức (Ferris et al. , 1998). Mercer và Bilson (1985) cũng chỉ ra mối tƣơng quan giữa văn hóa doanh nghiệp và hiệu quả làm việc của ngƣời lao động, và hiệu quả làm việc của nhân viên này " sau đó đƣợc chuyển sang kết quả tổ chức nhƣ sự hài lòng của khách hàng ( Schmidt , Shull , và Schmitt , 2001).
Kết quả của nghiên cứu đƣợc tiến hành bởi Renn và Vandenberd (1995) chứng minh một mối liên kết giữa các khái niệm văn hóa tổ chức và thái độ, hiệu quả làm việc của nhân viên. Hầu hết khẳng định hiệu quả của nó nhƣ là một biến phụ thuộc vào các biến độc lập nhằm tạo ra sự khác nhau về hiệu suất làm việc của nhân viên (March và Sutton ,1997). Martin và Siehl (1990) lập luận rằng văn hóa tổ chức là lý thuyết liên quan đến hiệu suất và có ảnh hƣởng tích cực đối với nó. Giải thích sự thay đổi trong hoạt động hiệu quả, Bowen et al. (1989) nhấn mạnh rằng vai trò của văn hóa là rất quan trọng trong việc nuôi dƣỡng, duy trì và nâng cao hiệu suất của các tổ chức. Thêm vào đó , Kopelmal et al. (1990) giải thích rằng hệ thống văn hóa của bất kỳ tổ chức nào đều mong muốn nâng cao hiệu suất và giảm thiểu những nỗ lực lao động không hiệu quả và giảm thiểu các nguồn lực của doanh nghiệp.
Để đáp ứng các mục tiêu tổ chức và đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh, tất cả các tổ chức cố gắng để tuyển dụng những cá nhân làm việc đạt hiệu suất cao. Mặt khác, các cá nhân cần văn hóa tổ chức hổ trợ để giúp họ đạt đƣợc mục tiêu của bản thân họ. Do đó, một tổ chức là một hệ thống có ý thức phối hợp tƣơng tác của các đặc điểm cá nhân, nhóm, tổ chức và các tƣơng tác khác, hiệu quả trong số đó rất phụ thuộc vào văn hóa tổ chức tạo nên hiệu suất của các cá nhân (Kozlowski & Klein, 2000) và trong hầu hết các trƣờng hợp nhân viên làm việc với hiệu quả cao đƣợc đánh giá và đƣợc đề bạt ở vị trí cao hơn là ngƣời có hiệu quả làm việc thấp (Cross et al. , 2000). Nhƣ đánh giá kết quả thực hiện, ngƣời lao động phụ thuộc vào các yếu tố nhƣ đánh giá kết quả, bồi thƣờng, công nhận nhân viên, khuyến khích nhân viên, đào tạo và phát triển, bảo đảm việc làm, thời gian làm việc linh hoạt, cơ cấu tổ chức, sự hài lòng của nhân viên…
Có rất nhiều nhà nghiên cứu đã xem xét tầm quan trọng của yếu tố cá nhân (tức là khả năng và nỗ lực) để tạo mối liên kết giữa văn hóa tổ chức và của ngƣời lao động (Gardner & Schermerhorn, 2004; Schermerthorn et al, 1990), nó đòi hỏi nghiên cứu thêm để hiểu rõ hơn và dự đoán mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và hoạt động của nhân viên. Theo Furnham và Gunter (1993), chức năng của văn hóa tổ chức nhƣ sự hội nhập nội bộ và phối hợp giữa các hoạt động của công ty và nhân viên của mình. Hội nhập nội bộ có thể đƣợc mô tả nhƣ sự tƣơng tác xã hội của các thành viên mới với những nhân viên cũ, tạo ra ranh giới của những bản sắc cảm xúc tin tƣởng giữa các cá nhân và cam kết tổ chức. Hệ thống chia sẻ là cơ sở truyền thông và hiểu biết lẫn nhau trong tổ chức do văn hóa của tổ chức và nếu văn hóa tổ chức không thực hiện đạt yêu cầu các chức năng này, các nền văn hóa có thể có ảnh hƣởng tiêu cực đến hiệu quả của ngƣời lao động (Furnhum và Gunter , 1993).
Các nhà nghiên cứu lập luận rằng hiệu suất của một tổ chức phụ thuộc vào mức độ mà các giá trị của VHDN đƣợc chia sẻ trong tổ chức (Peters và Waterman , 1982; Deal và Kennedy , 1982; Denison , 1990 ; Ouchi , 1981; Pascale và Athos , 1981 và Kotter và Heskett , 1992). Tƣơng tự nhƣ vậy, đó là lập luận chia sẻ và tổ chức mạnh mẽ các giá trị cho phép quản lý để dự đoán phản ứng của nhân viên, từ đó lựa chọn chiến lƣợc phù hợp để phát triển và bằng cách giảm các giá trị, các hậu quả không mong muốn (Ogbonna , 1993).
Deal (1999) định nghĩa văn hóa tổ chức nhƣ các giá trị, niềm tin và hành vi để phân biệt một tổ chức này với một tổ chức khác. Hiệu suất làm việc chính là nhân tố tạo sự khác biệt này. Từ “hiệu suất” thƣờng đƣợc sử dụng để mô tả tất cả mọi thứ từ hiệu suất và hiệu lực để cải tiến (Stannack , 1996) và các nghiên cứu trƣớc đó cho thấy bằng chứng về mối quan hệ tích cực giữa văn hóa tổ chức và hiệu quả công việc của nhân viên. Theo Hitt và cộng sự (2001), nguồn lực vô hình có nhiều khả năng hơn các nguồn tài nguyên hữu hình để tạo ra lợi thế cạnh tranh. Lý thuyết này đã đƣợc hỗ trợ bởi Tecce (2000), hiệu suất cao của một công ty phụ thuộc vào khả năng bảo vệ và sử dụng tài sản vô hình mà nó tạo ra .
Sự hài lòng và thái độ tích cực có thể đạt đƣợc thông qua việc duy trì một môi trƣờng tổ chức tích cực, chẳng hạn nhƣ bằng cách tạo ra môi trƣờng giao tiếp tốt, tự chủ, tham gia, và tin tƣởng lẫn nhau sao cho đạt đƣợc kết quả cao từ ngƣời lao động ( Argyris , 1964). Sự hài lòng và thái độ của các nhân viên là những yếu tố quan trọng trong việc xác định hành vi và phản ứng của họ tại nơi làm việc và thông qua những hành vi và phản ứng, hiệu quả của tổ chức có thể đạt đƣợc . Do đó, sự hài lòng và hạnh phúc của nhân viên có thể dẫn đến hiệu quả tổ chức thông qua các hành vi liên quan đến việc cải tiến năng suất tiềm ẩn (McGregor, 1960).
Lòng trung thành và cam kết có thể giải thích mối liên kết tình cảm giữa các cá nhân và nhóm văn hóa của mình, nhƣ vậy, hàm ý sẵn sàng đƣa ra nỗ lực và hy sinh thay mặt cho nhóm (Druckman, 1994). Tuy nhiên, cho dù lòng trung thành và cam kết có tƣơng quan dƣơng với hiệu suất mong muốn của tổ chức hoặc không thể phụ thuộc vào những giá trị và định mức của các nhóm văn hóa mục tiêu có liên quan đến hiệu suất. O'Reilly (1989) cho thấy cam kết của nhân viên cho tổ chức sẽ gia tăng bởi vì họ quan tâm đến số phận của tổ chức, và chăm sóc của họ làm tăng sức mạnh của các chỉ tiêu tổ chức để kiểm soát hành vi của họ . Từ một nền văn hóa có quan điểm khác nhau cho thấy có sự ảnh hƣởng đến hiệu suất bằng cách thông qua cách cƣ xử của nhân viên ít nhiều nâng cao hiệu quả về hiệu suất ( Druckman , Singer và Cott , 1997).