DOANH
Để hoàn thiện công tác tổ chức sản xuất kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả
kinh doanh, theo tác giả Bưu điện TPHCm cần sớm thực hiện việc tổ chức lại sản xuất của nhóm bưu cục, đơn vị trung tâm và giảm thời gian mở cửa giao dịch ở
những khu vực có lưu lượng khách hàng thấp, nội dung cụ thểở từng giải pháp như
sau:
3.2.4.1. Sáp nhập các Bưu cục nhỏthành bưu cục cụm
Với thực trạng cơ cấu tổ chức tại các bưu cục đang chưa hiệu quả, lao động
dôi dư nhiều, Bưu điện TPHCM nên mạnh dạn tổ chức lại sản xuất, sáp nhập các
bưu cục thành từng cụm theo hướng như sau:
Nguyên tắc sáp nhập: sáp nhập từ 2 – 3 bưu cục có địa bàn hoạt động liền kề thành 1 bưu điện cụm. Bưu cục chính của cụm thường là những bưu cục có doanh
thu cao hơn. Chuyển các bưu cục có doanh thu thấp thành thành viên bưu cục trong cụm.
Đối tượng tinh giảm: là các vịtrí trưởng bưu cục, kiểm soát viên, nhân viên. + Hiệu quả mang lại sau khi sáp nhập:
Tinh giảm bộ máy quản lý tại các đơn vịbưu cục, đơn vịbưu điện trung tâm khoảng 40 lao động, số lao động này sẽđược đào tạo lại nghề mới để bổ sung cho
lao động trực tiếp sản xuất kinh doanh, góp phần tăng năng suất lao động chung
cho toàn đơn vị. Giữa chi phí thực hiện và chi phí tiết kiệm đơn vị giảm được 2.460 triệu đồng.
Cơ cấu tổ chức sẽđược tinh giản tối đa, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh
trên toàn địa bàn, số lao động này sẽ được chuyển chức năng để định hướng phát triển lĩnh vực hành chính công trên địa bàn của bưu điện trung tâm, bưu điện huyện trong thời gian tới.
3.2.4.2. Giảm thời gian mở cửa giao dịch
Lý do nên giảm thời gian mở cửa giao dịch: Doanh thu về dịch vụ điện thoại, fax công cộng; dịch vụ bán thẻ viễn thông trả trước tại các điểm giao dịch
trong giai đoạn từnăm 2005 – 2009 liên tục giảm. Năm 2008 tổng doanh thu của dịch vụ này trên toàn mạng lưới là 87.476 triệu đồng thì năm 2009 còn 39.374 triệu
đồng, năm 2010 còn 19.348 triệu đồng, đến năm 2012 thì doanh thu chỉ còn 2.306 tỷđồng.
Doanh thu của dịch vụ thu cước viễn thông cũng giảm đáng kể. Năm 2008 doanh thu đạt 105.223 triệu đồng thì năm 2009 còn 85.433 triệu đồng, đến năm
2010 còn 61.336 triệu đồng, và năm 2012 chỉ còn 26.426 triệu đồng - Thay đổi thời gian mở cửa giao dịch
Thời gian mở cửa giao dịch hiện nay : từ 7 giờđến 20h
Thời gian mở cửa theo đề nghị của tác giả : Sáng từ 7 giờ30 đến 11 giờ 30
Chiều từ 14 giờđến 18 giờ
- Công tác chuẩn bị trước khi thay đổi thời gian mở cửa giao dịch:
Giờđóng mở cửa sẽ có ảnh hưởng rất lớn đến thói quen của khách hàng. Vì vậy để có quyết định chính xác, Bưu điện tỉnh cần phải thống kê sản lượng, doanh thu của từng dịch vụ tại những giờ thấp điểm như từ 7 – 8 giờ sáng và từ 11 giờ 30
đến 14 giờ, từ 18 giờđến 20 giờ trong vòng một tháng tại các điểm giao dịch.
Sau đó so sánh doanh thu với chi phí bỏ ra trong khoảng thời gian tương ứng
như chi phí điện, nước, ấn phẩm nghiệp vụ, công cụ dụng cụ, tiền lương….để xác
định hiệu quả kinh doanh. Nếu thời gian thống kê này mà kinh doanh không hiệu quả thì mới có quyết định điều chỉnh thời gian mở cửa giao dịch.
- Biện pháp thực hiện nhằm hạn chế mức độ ảnh hưởng đến khách hàng:
Khi thực hiện giảm thời gian mở cửa giao dịch cần thực hiện ngay một số
biện pháp nhằm hạn chếđến sựảnh hưởng của khách hàng như sau:
Thông báo trước cho khách hàng ít nhất nửa tháng về việc thay đổi thời gian mở cửa giao dịch qua các phương tiện thông tin đại chúng và tại các quầy giao dịch
để khách hàng biết.
Phục vụvà hướng dẫn khách hàng: Trường hợp có khách hàng đến giao dịch ngoài giờ đóng cửa thì đơn vị phải phân công, giao nhiệm vụ cho nhân viên bảo vệ
thực hiện việc bán sim, thẻ cho khách hàng hoặc hướng dẫn cho khách hàng đến
các điểm đại lý của Bưu điện để sử dụng dịch vụ. + Hiệu quả của việc rút ngắn thời gian giao dịch:
động trên toàn tỉnh tương đương với số tiền tiết kiệm được là 1.800 triệu đồng (bằng 63,4 triệu đồng x 28 người). Tuy nhiên doanh thu của năm đầu tiên sau khi rút ngắn thời gian mở cửa có thể bị giảm khoảng 1.100 triệu đồng (91 triệu
đồng/tháng)
Số lao động tiết kiệm tại mỗi đơn vị sẽ được tăng cường cho công tác bán hàng trực tiếp, tập trung xử lý các đơn hàng khách hàng lớn, thay thế lao động về hưu trước tuổi hoặc bổ sung lao động cho việc mở các dịch vụ mới; góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng lao động, nâng cao năng suất lao động tại đơn vị.
3.2.5.HOÀN THIỆN BỘ MÁY QUẢN LÝ VÀ CÔNG TÁC QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
3.2.5.1. Hoàn thiện bộ máy quản lý
Để từng bước hội nhập với xu hướng quản lý tiên tiến, đơn vị cần tập trung thực hiện một số giải pháp cơ bản sau:
Tăng cường công tác giáo dục chính trị tư tưởng nhằm nâng cao nhận thức của cán bộ công nhân viên về tầm quan trọng của công tác quản lý trong quá trình phát triển của công ty để cho mọi người, nhất là đội ngũ cán bộ chủ chốt thấy được nhiệm vụ của mình trong việc nghiên cứu xây dựng các biện pháp quản lý mới có hiệu quả và phù hợp với thực tiễn tại đơn vị.
Xác định rõ chức năng nhiệm vụ của các đơn vị cơ sở trực thuộc một cách cụ thể là công việc hết sức quan trọng, từđó Bưu điện TP.HCM cần mở rộng quyền hạn nhiều hơn cho các đơn vịcơ sở trực thuộc so với hiện nay. Giám đốc các đơn vị cơ sở trực thuộc được quyền tự quyết định và tự chịu trách nhiệm về hoạt động sản xuất kinh doanh tại đơn vị mình sao cho đảm bảo thực hiện hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu kế hoạch do Bưu điện TP.HCM giao hằng năm.
Hiện đại hóa và tin học hóa hoạt động quản lý, mạnh dạn áp dụng các mô hình quản lý hiện đại, tạo áp lực cũng như động lực để nâng cao trình độ nhân viên làm chủ phương tiện và mô hình quản lý tiên tiến. Đặc biệt là thiết lập hệ thống mạng thông tin điều hành và quản lý doanh nghiệp theo chiều sâu ứng dụng.
3.2.5.2. Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực tốt là cái gốc của mọi vấn đề, nó là nền tảng vững chắt nhất
đảm bảo cho sự phát triển lâu dài và bền vững cho một doanh nghiệp nói riêng, một ngành hay một quốc gia nói chung. Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực với hai mục tiêu cơ bản đó là:
Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực nhằm nâng cao năng suất lao động và nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho
nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc trên cơ sởđó nhân viên sẽ trung thành, tận tâm làm việc với doanh nghiệp.
Để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực, Bưu điện TP.HCM cần thực hiện các giải pháp chủ yếu sau:
- Nâng cao chất lượng tuyển dụng lao động
Tuyển dụng lao động là một vấn đề phức tạp. Để đạt được mục tiêu tuyển dụng, công tác tuyển dụng cần phải được thực hiện một cách chặt chẽ, khoa học. Quá trình tuyển dụng lao động tại đơn vị trong những năm qua gặp nhiều khó khăn,
tốn kém cả về thời gian và chi phí nhưng chất lượng tuyển dụng không cao. Để
hoàn thiện nâng cao chất lượng tuyển dụng lao động, đơn vị cần thực hiện một số
vấn đề chính sau:
Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực hiện có và đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên trong đơn vị. Đồng thời căn cứ vào chiến lược kinh doanh của đơn vị, xây dựng chiến lược, chính sách nguồn nhân lực. Trên cơ sở đó lập kế hoạch, nhu cầu các loại lao động trong từng thời kỳở từng bộ phận về số lượng lao động, tiêu chuẩn chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp… để có kế hoạch tuyển dụng. Đồng thời tiến hành phân tích các công việc có tại đơn vịđể xây dựng các bảng mô tả công việc, bảng tiêu chuẩn công việc ở từng vị trí một cách cụ thể, từđó xây dựng hoàn thiện hệ thống tiêu chuẩn các chức danh công việc cho đơn vị.
cung cấp như trường học, tự đào tạo, doanh nghiệp khác… Liên kết với
các trường dạy nghề, các trường trung cấp, đại học để tuyển chọn ứng viên đạt yêu cầu.
- Tăng cường công tác đào tạo, huấn luyện
Đơn vị cần phải thường xuyên tăng cường công tác đào tạo, huấn huyện nhằm không ngừng nâng cao năng lực quản lý, trình độ chuyên môn, tay nghề cho
đội ngũ cán bộcông nhân viên trong đơn vị. Công tác đào tạo, huấn luyện cần được phân loại theo từng đối tượng như sau:
Đối với Ban Giám đốc Bưu điện TP.HCM: Ngoài trình độ chuyên môn của ngành cần phải được đào tạo qua các lớp quản trị dài hạn, đặc biệt là quản trị chiến lược vì trong thực tế giám đốc doanh nghiệp nào có kiến thức tốt về quản trị chiến lược thì doanh nghiệp đó có nhiều khả năng đạt hiệu quả kinh doanh cao
hơn. Trình độ quản trị của Ban giám đốc là rất quan trọng. Toàn bộ các giải pháp đã nêu ở phần trên, nếu Ban giám đốc của đơn vị không hiểu thấu đáo thì khó có khả năng triển khai thực hiện được tốt.
Đối với Trưởng, Phó các phòng trong Bưu điện TP.HCM: Đòi hỏi phải có trình độ đại học chuyên ngành, nghe nói được ngoại ngữ. Do vậy cần phải có kế
hoạch đào tạo bồi dưỡng cán bộ quản lý có trình độ chuyên môn yếu, khả năng
quản lý không cao bằng những cán bộ trẻcó năng lực và đạo đức tốt.
Đối với Ban Giám đốc Bưu điện Trung tâm, Bưu điện huyện: Cần phải được chuẩn hoá về trình độ, nhất là trình độ quản trị doanh nghiệp cấp cơ sở và phải có
uy tín để điều hành đơn vị mình. Đây là đối tượng có vai trò quyết định trong việc triển khai thực hiện các kế hoạch sản xuất kinh doanh của Bưu điện TP.HCM. Vì vậy đơn vị phải có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ này lâu dài nhằm phát huy vai trò của họ trong quá trình phát triển của doanh nghiệp.
Đối với nhân viên văn phòng: Đơn vị cần quan tâm bồi dưỡng thêm về
chuyên môn, ngoại ngữ, tin học nhằm để mọi người có thể thực hiện tốt các công việc được giao. Cần luân chuyển công việc giữa các nhân viên quản lý với nhau để
việc. Đồng thời phải chuẩn bị một lực lượng cán bộ dự nguồn để bổ nhiệm vào các chức vụ quản lý khi cần thiết.
Đối với lao động trực tiếp sản xuất kinh doanh: Cần đào tạo hướng dẫn nội quy của doanh nghiệp, quy trình cung cấp dịch vụ, nội quy về an toàn lao động, phòng chống cháy nổ, tổ chức thi nâng bậc, thi tay nghề… Đào tạo bồi dưỡng kỹ năng làm việc như kỹnăng quản lý bán hàng, kỹnăng bán hàng tại các điểm giao dịch, kỹ năng bán hàng trực tiếp, kỹ năng giao tiếp và thuyết phục khách hàng, kỹnăng quản lý thu nợ,… Đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ học vấn, trình
độ tin học, ngoại ngữ nhằm nâng cao năng lực tiếp thu kiến thức, khai thác sử dụng các phần mềm quản lý nghiệp vụ và nâng cao khảnăng giao tiếp và phục vụ khách
nước ngoài.
- Đổi mới cơ chế phân phối tiền lương
Cơ chế tiền lương là một vấn đề hết sức quan trọng trong hoạt động kinh
doanh, là đòn bẩy kích thích việc nâng cao hiệu quả kinh doanh trong doanh nghiệp. Bưu điện tỉnh cần mạnh dạn đổi mới cơ chế phân phối tiền lương
cho tập thể và cá nhân theo số lượng lao động thực tế và thời gian thâm niên công tác của cá nhân bằng việc giao khoán quỹ tiền lương theo các chỉtiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh.
Bưu điện tỉnh nên giao quỹ tiền lương kế hoạch cho các đơn vị cơ sở trực thuộc dựa trên hai chỉ tiêu chính đánh giá hiệu quả đó là chỉ tiêu doanh thu tính
lương/chi phí (không lương) và năng suất lao động của từng đơn vị. Đơn vị nào có tốc độ tăng trưởng của hai chỉ tiêu trên cao hơn các đơn vị khác thì sẽ được giao quỹ tiền lương kế hoạch cao hơn và ngược lại.
Điều này sẽ phản ánh khách quan, đúng mức hiệu quả sản xuất kinh doanh của các đơn vị, đảm bảo bình đẳng hơn giữa các đơn vịcó điều kiện sản xuất kinh doanh thuận lợi và các đơn vịcó điều kiện kinh doanh khó khăn; khuyến khích các
đơn vị dù lớn hay nhỏ đều phải cố gắng phấn đấu tăng trưởng so với chính mình,
đồng thời cũng khuyến khích các đơn vị chủ động đăng ký và phấn đấu hoàn thành kế hoạch, góp phần thực hiện mục tiêu phát triển trong toàn Bưu điện TP.HCM.
Khi xác định quỹ tiền lương thực hiện, ngoài việc xác định theo hai chỉ tiêu trên còn phải gắn với chỉ tiêu chênh lệch thu trừ chi và chỉ tiêu chất lượng dịch vụ.
Đơn vị nào có chỉ tiêu chênh lệch thu chi thực hiện cao hơn chỉ tiêu chênh lệch thu chi kế hoạch thì sẽđược khuyến khích tăng thêm tiền lương và ngược lại.
Tiền lương phân phối cho người lao động phải được thực hiện trên nguyên tắc phân phối theo lao động, làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít, không làm
không hưởng; phân phối tiền lương phải gắn với từng chức danh công việc, năng
suất lao động và kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao, khuyến khích trả lương
thỏa đáng đối với người có tài, có trình độ chuyên môn, kỹ thuật, năng suất lao
động cao, đóng góp nhiều cho đơn vị.
Bưu điện TP.HCM nên khoán tiền lương cho cá nhân theo nhiệm vụ cá nhân
đảm trách, gắn liền với chỉ tiêu doanh thu thu được từ khách hàng, số lượng sản phẩm, khối lượng và chất lượng công việc được giao… Đối với lao động giản đơn
thì trảlương theo mức tương đương với mặt bằng tiền công của lao động giản đơn
trên thịtrường tại địa phương.
Cơ chế khoán tiền lương cho tập thể và cá nhân này một mặt sẽ khuyến
khích các đơn vị phấn đấu tăng doanh thu để tăng tiền lương, mặt khác còn khuyến khích áp dụng triệt để các biện pháp để tiết kiệm chi phí.
- Hoàn thiện các chính sách nhằm giữchân người giỏi
Trong quá trình cạnh tranh, việc di chuyển nhân lực là chuyện bình
thường, tuy nhiên đơn vị cần phải nghiêm túc xem xét lại bầu không khí, môi
trường làm việc. Không phải ai ra đi cũng vì đồng tiền; người lao động sáng tạo rất cần một sự hứng thú trong công việc. Phải có môi trường cộng đồng chia sẻ, thông cảm và quan tâm lẫn nhau trong sinh hoạt, làm việc. trong sự phát triển, trưởng thành của ngành, người lao động có nghĩa vụ cống hiến nhưng họ cũng có quyền
đòi hỏi quyền lợi chính đáng cho bản thân. Vì vậy, Bưu điện TP.HCM cần xem xét
thêm cơ chếlương - thưởng - đãi ngộ - đánh giá, đề bạt cán bộ… sao cho giữ chân
được người giỏi.
1.580 triệu đồng, bao gồm:
- Chi phí tổ chức thi nâng bậc (200.000 đ x 1200 người) : 240.000.000 đ