KTTN là một nội dung cơ bản của KTQT, do vậy quá trình hình thành và phát triển của KTTN gắn liền với quá trình hình thành và phát triển của KTQT. Theo đó, có thể thấy KTTN đƣợc đề cập đầu tiên ở Mỹ vào năm 1950 trong tác phẩm “Basic organizational planning to tie in with responsibility accounting” của Ailman, H. B. 1950. Từ đó đến nay, vấn đề KTTN đƣợc quan tâm nhiều với những quan điểm khác nhau bởi những tác giả khác nhau ở nhiều quốc gia trên thế giới nhƣ Atkinson; R. D. Banker; R. S. Kaplan; S. M. Young; James R.Martin, …. Sau đây, tôi xin trình bày một số quan điểm nổi bật:
Theo nhóm tác giả Anthony A.Atkinson, Robert S.Kaplan thì KTTN là: - Một hệ thống kế toán có chức năng thu thập, tổng hợp và báo cáo các dữ liệu kế toán có liên quan đến trách nhiệm của từng nhà quản lý riêng biệt trong một tổ chức thông qua các báo cáo liên quan đến chi phí, thu nhập và các số liệu hoạt động bởi từng khu vực trách nhiệm hoặc đơn vị trong tổ chức.
- Một hệ thống cung cấp thông tin nhằm đánh giá trách nhiệm và thành quả mỗi nhà quản lý chủ yếu ở khía cạnh thu nhập và những khoản chi phí mà họ có quyền kiểm soát đầu tiên (quyền gây ảnh hƣởng).
- Một hệ thống kế toán tạo ra các báo cáo chứa cả những đối tƣợng có thể kiểm soát và không thể kiểm soát đối với một cấp quản lý. Theo đó, những đối tƣợng có thể kiểm soát và không thể kiểm soát cần đƣợc phân tách rõ ràng và sự nhận diện những đối tƣợng có thể kiểm soát đƣợc là một nhiệm vụ cơ bản trong kế toán trách nhiệm và báo cáo trách nhiệm 9 .
Theo nhóm tác giả Clive Emmanuel, David Otley and Kenneth Mar- chant đã trình bày quan điểm của họ về KTTN nhƣ sau: KTTN là sự thu thập
tổng hợp và báo cáo những thông tin tài chính về những trung tâm khác nhau trong một tổ chức (những trung tâm trách nhiệm), cũng còn đƣợc gọi là kế toán hoạt động hay kế toán khả năng sinh lợi. Nó lần theo các chi phí, thu nhập, hay lợi nhuận đến những nhà quản lý riêng biệt, những ngƣời mà chịu trách nhiệm
cho việc đƣa ra các quyết định về chi phí, thu nhập, hay lợi nhuận đang đƣợc nói đến, và thực thi những hành động về chúng. KTTN tỏ ra phù hợp ở những tổ chức mà ở đó nhà quản lý cấp cao thực hiện chuyển giao quyền ra quyết định cho các cấp thuộc quyền. Theo đó, ý tƣởng đằng sau KTTN là kết quả hoạt động của mỗi nhà quản lý nên đƣợc đánh giá bởi việc họ đã quản lý những công việc đƣợc giao nằm trong sự ảnh hƣởng của họ tốt hoặc xấu nhƣ thế nào 10
Theo James R. Martin, “Kế toán trách nhiệm là hệ thống kế toán cung cấp thông tin về kết quả, hiệu quả hoạt động của các bộ phận, các đơn vị trong một DN. Đó là công cụ đo lƣờng, đánh giá hoạt động của những bộ phận liên quan đến đầu tƣ, lợi nhuận, doanh thu và chi phí mà mỗi bộ phận có quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm tƣơng ứng”
Ý tƣởng chính làm cơ sở cho tƣ tƣởng về hệ thống KTTN của James R. Martin là ở chỗ việc phân chia cơ cấu tổ chức quản lý của một công ty thành những trung tâm trách nhiệm sẽ cho ta cách quản lý tốt hơn, và điều này thật sự có ý nghĩa và cần thiết đối với những tổ chức lớn có sự đa dạng về ngành nghề hoạt động. Trong quá trình quản lý, các cá nhân, các bộ phận đƣợc giao quyền ra quyết định và trách nhiệm để thực hiện một phần hay toàn bộ công việc nào đó. Việc phân quyền trong tổ chức tạo nên cơ cấu nhiều cấp bậc và đòi hỏi cấp trên phải theo dõi và đánh giá đƣợc kết quả thực hiện của cấp dƣới. Vì vậy, KTTN đƣợc xây dựng để theo dõi kết quả, hiệu quả sử dụng các nguồn lực ở từng bộ phận trong một DN.
Một khía cạnh trong khái niệm KTTN của James R. Martin là đề cập đến
tính có thể kiểm soát. Theo đó, một nhà quản lý chỉ nên chịu trách nhiệm cho những lĩnh vực mà họ có thể kiểm soát. Tuy nhiên, theo tác giả khái niệm này hiếm khi có thể đƣợc áp dụng một cách thành công trong thực tiễn đƣợc bởi vì tất cả mọi hệ thống đều luôn thay đổi. Những nỗ lực để ứng dụng khái niệm tính có thể kiểm soát để tạo ra những báo cáo trách nhiệm nơi mà mỗi cấp quản lý đƣợc giao chịu trách nhiệm về những cấp quản lý thấp hơn 11
Tóm lại, hiện có nhiều quan điểm khác nhau về KTTN, tuy nhiên theo tôi có thể thấy rằng sự khác nhau của các quan điểm trên đƣợc thể hiện ở cách thức nhìn nhận của mỗi tác giả về đặc điểm, ý nghĩa và cơ chế tổ chức KTTN ở DN.
Đặc biệt, sự khác nhau đó không mang tính đối nghịch mà chúng cùng bổ sung cho nhau nhằm giúp chúng ta có cái nhìn toàn diện hơn về KTTN. Từ những quan điểm trên, có thể rút ra những vấn đề chung về KTTN nhƣ sau:
Thứ nhất, KTTN là một nội dung cơ bản của KTQT và là một quá trình
tập hợp và báo cáo các thông tin đƣợc dùng để kiểm tra các quá trình hoạt động và đánh giá thực hiện nhiệm vụ ở từng bộ phận trong một tổ chức.
Thứ hai, KTTN chỉ có thể đƣợc thực hiện trong đơn vị có cơ cấu tổ chức
bộ máy quản lý phải có sự phân quyền rõ ràng.
Trên thực tế, hệ thống KTTN ở các tổ chức khác nhau là rất đa dạng, có những hệ thống KTTN bao gồm các thủ tục đƣợc thể chế hóa cao với các hoạt động theo lịch trình đều đặn, và có những hệ thống không đƣợc thể chế hóa và hoạt động tùy tiện. Các khác biệt này phát sinh do các đặc điểm của hệ thống trách nhiệm và lƣợng quyền hạn mà nhà quản lý cấp cao trao cho các nhà quản lý cấp dƣới. Sự phân quyền trong một tổ chức một phần tùy thuộc vào môi trƣờng của tổ chức và một phần tùy thuộc vào quan điểm của quản trị cấp cao và phong cách quản lý. Vì vậy, không dễ dàng xác định chính xác các đặc điểm của một hệ thống KTTN trong một tổ chức.
Thứ ba, một hệ thống KTTN hữu ích phải thỏa mãn lý thuyết phù hợp. Lý
thuyết này cho rằng không có một kiểu mẫu cấu trúc tổ chức đúng và thỏa mãn cho mọi tổ chức mà chỉ có một cấu trúc tổ chức thích hợp nhất là cấu trúc cung cấp một sự phù hợp với: môi trường tổ chức hoạt động, chiến lược tổng hợp của
tổ chức, các giá trị và sự khích lệ của quản trị cấp cao.
Tóm lại, trong một DN, muốn điều hành quá trình hoạt động SXKD đƣợc hiệu quả, nhà quản trị cần xác lập mục tiêu, xây dựng kế hoạch và triển khai việc thực hiện mục tiêu của mình. Trong quá trình hoạt động, nhà quản trị phải không ngừng kiểm tra, đôn đốc và đánh giá việc thực hiện mục tiêu chung của các cấp thừa hành thông qua việc phân tích, tính toán hiệu quả của từng hoạt động, từng khâu, từng sản phẩm…
Với yêu cầu đó, hệ thống KTTN đƣợc thiết lập để ghi nhận, đo lƣờng kết quả hoạt động của từng bộ phận trong một tổ chức, nhằm giúp các nhà quản lý kiểm soát đƣợc hoạt động và chi phí của họ, đồng thời qua đó đánh giá đƣợc
trách nhiệm của nhà quản trị ở từng cấp quản lý khác nhau. Do vậy, KTTN đƣợc thực hiện trên nguyên tắc là nó tập hợp và báo cáo những thông tin kế toán thực tế và đƣợc dự toán về các đầu vào, đầu ra của các trung tâm trách nhiệm.
Sơ đồ 2.1: Quy trình hoạt động của kế toán trách nhiệm [8] 2.2 Vai trò – Chức năng của kế toán trách nhiệm
2.2.1 Vai trò của KTTN
- Cung cấp thông tin cho việc thực hiện chức năng tổ chức và điều hành doanh nghiệp. Kế toán trách nhiệm xác định các trung tâm trách nhiệm giúp nhà quản trị xây dựng và hệ thống hóa các chỉ tiêu, công việc và qui trình nghiệp vụ của từng phòng ban. Kế toán trách nhiệm giúp nhà quản trị theo dõi, đánh giá và điều chỉnh các hoạt động, qui trình để phát huy hiệu quả cao nhất.
- Cung cấp thông tin hỗ trợ việc thực hiện chức năng kiểm soát tài chính và chức năng kiểm soát quản lý. Nhờ kế toán trách nhiệm, nhà quản trị nắm đƣợc thông tin về tình hình sử dụng vốn, tình hình doanh thu - chi phí - lợi nhuận để ra các quyết định quản lý phù hợp, kịp thời.
- Giúp các nhà quản trị hƣớng đến việc hoàn thành mục tiêu chung của doanh nghiệp thông qua việc hoàn thành mục tiêu bộ phận, phòng ban của họ.
Kế toán trách nhiệm phân chia cấu trúc của doanh nghiệp thành những trung tâm trách nhiệm khác nhau để đo lƣờng kết quả hoạt động của một bộ
Lập kế hoạch hoạt động (dự toán ngân sách)
Tiếp tục đối chiếu số liệu, ra quyết định vào
thời điểm thích hợp
Thu thập các thông tin liên quan đến kế
hoạch Kiểm soát
Phân tích định kỳ chênh lệch giữa kế
hoạch và thực tế Ra quyết định quản trị điều
phận, một khu vực với mục đích giúp nhà quản trị kiểm tra, đánh giá trách nhiệm quản lý ở từng cấp quản trị.
2.2.2 Chức năng của KTTN
- Một là, kế toán trách nhiệm tạo cơ sở cho hoạt động đánh giá kết quả của từng nhà quản trị ở các cấp quản trị trong một doanh nghiệp.
- Hai là, kế toán trách nhiệm giúp các nhà quản lý điều hành bộ phận của mình theo những cách thức thích hợp và nhất quán với mục tiêu chung của cả doanh nghiệp.
- Ba là, kế toán trách nhiệm giúp các nhà quản lý đo lƣờng sự đóng góp của từng cá nhân, từng bộ phận vào kết quả chung của doanh nghiệp.
2.3 Nội dung tổ chức kế toán trách nhiệm
KTTN là công viêc đƣợc thực hiện không thể tách rời các trung tâm trách nhiệm. Các trung tâm này đƣợc hình thành thông qua việc phân cấp quản lý
2.3.1 Phân cấp trong quản lý(Decentralizing)
Phân cấp quản lý là việc ngƣời quản lý giao quyền ra quyết định cho cấp quản lý thấp hơn trong quá trình hoạt động của Doanh nghiệp và cấp dƣới đó chỉ ra quyết định trong phạm vi của mình. Tùy theo từng Doanh nghiệp, mức độ phân chia có thể khác nhau gồm nhiều cấp độ hay chỉ một cấp và việc giao quyền quyết định có thể nhiều hay ít.
Mỗi cấp độ sẽ có ngƣời quản lý riêng và có thể thuộc về một trong các trung tâm từ thấp đến cao nhƣ: trung tâm chiphis, trung tâm doanh thu, trung tâm lợi nhuận, trung tâm đầu tƣ. Ngƣời quản lý sẽ điều phối các nguồn lực và hoạt động của trung tâm mình để thực hiện các chỉ tiêu do cấp trên đã giao.
Có nhiều cách phân loại quản lý mà chủ yếu là phân chia theo chức năng kinh doanh, theo sản phẩm sản xuất kinh doanh và theo khu vực địa lý. Đối với các doanh nghiệp phân chia theo chức năng kinh doanh ta có các phòng ban nhƣ tiếp thị, nghiên cứu phát triển và tài vụ,…Đối với cách phân chia theo sản phẩm và khu vực địa lý, thƣờng mỗi sản phẩm kinh doanh đó gắn với các đầu vào và đầu ra riêng để xác định hiệu quả kinh doanh của nó.
Khi tiến hành phân cấp quản lý nếu doanh nghiệp chia ra quá nhiều cấp sẽ có thể dẫn đến bộ máy tổ chức cồng kềnh, hoặc nếu tập trung quá nhiều quyền
quyết định váo một nơi sẽ làm giảm hiệu quả hoạt động, Vì thế nhà quản lý cần cân nhắc giữa ƣu điểm và nhƣợc điểm khi thực hiện phân cấp đó.
2.3.1.1 Ưu điểm của sự phân cấp trong quản lý
- Thứ nhất, ngƣời quản lý có thể giảm bớt khối lƣợng công việc do san sẽ cho ngƣời khác, từ đó có thể tiết kiệm thời gian làm việc của mình để tập trung vào thực hiện các mục tiêu và chỉ tiêu lớn hơn cho Doanh nghiệp nhƣ đầu tƣ thời gian đêt đề ra những công việc mang tính chất chiến lƣợc lâu dài.
- Thứ hai, nguồn thông tin đƣợc cung cấp đầy đủ và kịp thời hơn. Chính sự phân quyền trong quản lý mà các bộ phận có thể chủ động tiếp cận các thông tin và phản hồi nhanh chóng. Các nhà quản lý có thể hiểu rõ hơn về khách hàng, nhân viên, nhà cung cấp hay đối thủ cạnh tranh…Điều này giúp các nhà quản trị thích ứng nhanh với sự thay đổi của môi trƣờng kinh doanh, vốn là một thuộc tính tất yếu của nền kinh tế thị trƣờng.
- Thứ ba, phát triển những nhà quản lý cấp thấp hơn. Nhà quản lý có thể đánh giá nhân viên tốt và đào tạo lớp quản lý mới để kế thừa. Cấp dƣới có thể tập trung học tập, rèn luyện, nâng cao nghiêp vụ tích lũy kinh nghiệm khi thực hiện các công việc, quyết định của mình.
- Thứ tƣ, cơ cấu tổ chức đƣợc thiết lập phù hợp với môi trƣờng hoạt động. Bởi nếu các lĩnh vực kinh doanh đa dạng, quy mô kinh doanh lớn, thị trƣờng và thị phần rộng mở thì nhất thiết có nhiều nhân sự quan trọng cùng gánh vác trách nhiệm và ngƣợc lại. Các bộ phận trong cơ cấu tổ chức có thể điều chỉnh để thích nghivowis môi trƣờng kinh doanh một phần là nhờ vào việc phân cấp đó.
- Thứ năm, phân quyền phục vụ tốt hơn cho việc ra quyết định. Qua các lợi ích đƣợc nêu trên cho thấy sự phân quyền trong quản lý có thể giúp cho việc ra quyết định đƣợc nhanh chóng, kịp thời và hữu hiệu hơn. Các cấp dƣới có điều kiện tiếp cận thông tin, phát huy đƣợc tính chủ động và tự rèn luyện kỷ năng của mình trong quá trình ra quyết định. Cấp trên có thể tập trung vào quyết định cho các mục tiêu mang tầm chiến lƣợc chung của công ty.
- Thứ sáu, khuyến khích nhân viên nổ lực với trách nhiệm đƣợc giao hơn, từ đó góp phần hoàn thành mục tiêu chung của toàn DN. Khi kết quả thực hiện của mỗi bộ phận, mỗi con ngƣời trong tổ chức đƣợc xác định và thừa nhận một
cách rõ rang sẽ khuyến khích họ làm việc tốt hơn. Bên cạnh đó tạo môi trƣờng thi đua tích cực và lành mạnh giữa các cá nhân, các đơn vị và khuyến khích họ đạt đƣợc các chỉ tiêu của từng bộ phận cũng nhƣ mục tiêu chung của toàn đơn vị.
2.3.1.2 Nhược điểm của sự phân cấp trong quản lý:
- Thứ nhất, khi phân quyền càng rộng thì khả năng kiểm soát sẽ khó khăn hơn. Bởi lẻ việc phân quyền sẽ đi chung với việc ít kiểm soát hơn đối với các quyết định của các bộ phạn, thậm chí dẫn đến thái độ giao phó cho cấp dƣới. mặt hác quyết định của các bộ phận có thể mâu thuẫn lẫn nhau. Chính điều này làm cho nhà quản lý khó có thể điều hành và phối hợp giữa các bộ phận.
- Thứ hai, khi các thủ tục kiểm soát không tốt, phân quyền có thể dẫn đến tuân thủ sai lệch các mục tiêu chung của tòan DN. Do các giám đốc các bộ phận chỉ tập chung vào lợi ích cục bộ của đơn vị, không xem xét quyết định của mình có ảnh hƣởng đến doanh nghiệp nhƣ thế nào và làm lệch đi mục tiêu chung của doanh nghiệp.
- Ngoài ra, phân quyền có thể dẫn đến sự trùng lắp trong giải quyết công việc không cần thiết đối với các bộ phận. nếu bộ máy tổ chức quá cồng kềnh trong khi công việc thƣ.
2.3.2 Xác định các trung tâm trách nhiệm.
Trong KTTN, các trung tâm trách nhiệm chủ yếu đƣợc phân chia theo chức năng tài chính. Trung tâm trách nhiệm là một chức năng hay một bộ phận trong tổ chức, đặt dƣới sự lãnh đạo của một nhà quản trị hoặc một cấp quản lý chịu trách nhiệm trực tiếp với kết quả của chức năng hay bộ phận đó. Trong một