2.4.2.1 Các trung tâm chi phí.
Ngƣời chịu trách nhiệm cao nhất đối với các trung tâm chi phí của Tổng công ty là PTGĐ điều hành.
Theo đặc điểm hoạt động KD các Tổng công ty thƣơng mại, chia trung tâm chi phí của toàn bộ Tổng công ty thành 2 nhóm sau:
- Nhóm các trung tâm chi phí thuộc khối kinh doanh.
- Nhóm các trung tâm chi phí thuộc khối Quản lý doanh nghiệp.
2.4.2.2 Các trung tâm doanh thu
Ngƣời chịu trách nhiệm cao nhất của các trung tâm doanh thu là Giám đốc kinh doanh của Tổng công ty. Doanh thu thực tế phát sinh ở bộ phận bán hàng của toàn Tổng công ty có thể đƣợc tổng kết từ các kênh bán hàng theo các Khu vực bán hàng, theo Chi nhánh bán hàng và chi tiết đến từng cửa hàng ở mỗi Chi nhánh.
2.4.2.3 Các trung tâm lợi nhuận
Tổng Giám đốc là ngƣời chịu trách nhiệm trực tiếp trƣớc HĐQT về lợi nhuận tạo ra, đồng thời đƣợc giao thẩm quyền duyệt các chi phí liên quan đến việc tạo ra lợi nhuận đó. Nhƣ vậy, các trung tâm lợi nhuận gắn với từng cấp độ quản lý và ngƣời chịu trách nhiệm ở từng cấp độ .
2.4.2.4 Các trung tâm đầu tư.
Tùy theo sự phân cấp về quyền và trách nhiệm không chỉ đối với doanh thu, chi phí, lợi nhuận mà còn về quyền và trách nhiệm trong quyết định về vốn hoạt động và tài sản kinh doanh mà các trung tâm đầu tƣ ở mỗi công ty sẽ tổ chức thành những cấp độ khác nhau.
2.5 Kinh nghiệm về việc tổ chức hệ thống kế toán trách nhiệm của một số DN trên thế giới. DN trên thế giới.
2.5.1 Phân quyền, chuyển giá và quản trị theo mục tiêu trong hệ thống kế toán trách nhiệm của Tập đoàn Abbott, Hoa Kỳ toán trách nhiệm của Tập đoàn Abbott, Hoa Kỳ
Tập đoàn Abbott của Mỹ đƣợc thành lập từ năm 1888. Sau hơn 120 năm họat động, Abbott hiện có giá trị vốn hóa trên 80 tỉ USD, phục vụ khách hàng trên 130 quốc gia với hơn 68.000 nhân viên. Tập đoàn đang hoạt động trên năm lĩnh vực chính: sản phẩm dinh dƣỡng, dƣợc phẩm, sản phẩm chuyên dùng trong y tế, hóa chất và sản phẩm nông nghiệp. Điều này đòi hỏi Abbott phải sử dụng mô hình quản lý kế toán trách nhiệm phù hợp và hiệu quả, trong đó phân quyền mạnh mẽ đồng thời tận dụng kỹ thuật chuyển giá cho các giao dịch mua bán nội bộ và quản trị theo mục tiêu của Tập đoàn.
Cấu trúc của một tổ chức phát triển khi các mục tiêu, trình độ công nghệ, đội ngũ nhân viên thay đổi. Quá trình này thƣờng diễn ra theo hƣớng từ quản lý tập trung sang quản lý phân quyền. Abbott đã nhận ra nhu cầu của việc phân quyền; tầm hoạt động đa quốc gia của họ cho thấy các cấp quản lý ở các khu vực khác nhau trên thế giới có khả năng phát huy tối đa nguồn lực của doanh nghiệp. Một hệ thống kế toán trách nhiệm đƣợc thiết kế tốt phải thiết lập đƣợc các trung tâm trách nhiệm trong một tổ chức. Vì thế, Abbott đã xây dựng mô hình kế toán trách nhiệm bằng cách thiết lập các trung tâm trách nhiệm, bao gồm:
- Trung tâm chi phí - Trung tâm doanh thu - Trung tâm lợi nhuận - Trung tâm đầu tƣ
Mô hình quản lý kế toán trách nhiệm tỏ ra rất phù hợp với Abbott, một tập đoàn có quy mô lớn, hoạt động lâu đời, tốc độ tăng trƣởng nhanh, lãnh đạo cấp cao tin tƣởng vào việc phân quyền cho lãnh đạo cấp thấp hơn, hệ thống kiểm soát và quản lý hoạt động hiệu quả, đảm bảo toàn bộ guồng máy vận động thông suốt.
- Phân quyền quản lý theo nhóm trách nhiệm: Việc phân chia các trung
tâm trách nhiệm sẽ tạo ý tƣởng cho lãnh đạo công ty trong việc thiết lập một mô hình cơ cấu tốt nhất cho tổ chức, phân chia trách nhiệm quản lý lập kế hoạch, phân tích, báo cáo, tách bạch theo nhóm hoạt động nhằm phát huy tối đa nguồn lực và thuận tiện cho quản lý.
- Tận dụng các kỹ thuật về chuyển giá: Chuyển giá là quá trình chuyển
giao lợi nhuận đƣợc thiết lập trên cơ sở giao dịch hàng hóa hoặc dịch vụ trong nội bộ các trung tâm trách nhiệm của tập đoàn. Trong báo cáo tài chính hợp nhất, các giao dịch nội bộ sẽ đƣợc loại trừ kể cả các khoản doanh thu, chi phí và lợi nhuận nội bộ. Tuy nhiên, căn cứ vào những khác biệt trong chính sách thuế, chính sách ƣu đãi đầu tƣ, phí hải quan, chi phí bảo hiểm, vận chuyển, thuế xuất nhập khẩu, chính sách kiểm soát tỉ giá hối đoái… mà các chính sách chuyển giá linh hoạt giữa các trung tâm trách nhiệm sẽ đƣợc vận dụng để tối ƣu hóa lợi nhuận cho tập đoàn.
- Tận dụng kỹ thuật quản trị theo mục tiêu: Kế toán trách nhiệm dựa
trên quản trị mục tiêu, các kỹ thuật tài chính về lập dự toán ngân sách cần đƣợc sử dụng, ngân sách cần đƣợc giám sát và theo dõi liên tục giữa kế hoạch với thực tế. Do đó, kế toán trách nhiệm cũng đòi hỏi kỹ thuật phân tích các khoản biến động nhƣ chi phí nguyên vật liệu trực tiếp, nhân công trực tiếp, chi phí sản xuất chung, chi phí bán hàng, chi phí quản lý, chi phí tài chính, phân tích biến động doanh thu…
Tất cả các trung tâm trách nhiệm của Abbott cùng lập kế hoạch ngân sách, cân đối với kế hoạch kinh doanh, kế hoạch sử dụng nguồn lực. Việc lập kế hoạch cũng cần phải đƣợc thiết kế chi tiết cho các khoản giao dịch nội bộ để tiến hành loại trừ, thuận tiện cho việc tổng hợp thành một kế hoạch hợp nhất của Tập đoàn.
2.5.2 Sáng kiến ROI và vấn đề phân quyền của Tập đoàn Dupont
Đƣợc thành lập vào năm 1903 dƣới hình thức là một công ty gia đình. Qua thời gian hoạt động, các nhà quản lý của Dupont phải đối mặt với vấn đề điều phối các hoạt động sản xuất kinh doanh rất đa dạng của một công ty sản xuất và thƣơng mại đan xen và vấn đề ra quyết định đầu tƣ hiệu quả trƣớc các phƣơng án kinh doanh khác nhau.
Từ đòi hỏi đó của thực tế, các nhà quản lý có kinh nghiệm của Dupont đã nghĩ ra nhiều cách thức điều hành và lập ngân sách cho các hoạt động kinh doanh của họ. Nhƣng phát minh quan trọng nhất của họ là chỉ tiêu ROI (Return on Investment).
ROI giúp các nhà quản lý có một công cụ để đo lƣờng thành quả hoạt động của từng bộ phận, phòng ban và của toàn công ty. Donaldson Brown, CFO, đã chứng minh làm thế nào ROI có thể đƣợc sử dụng để phân tích một sản phẩm qua hai chỉ tiêu phụ: hiệu suất hoạt động (= lãi ròng / doanh thu thuần) và vòng quay vốn hàng tồn kho (= doanh thu thuần / tài sản bình quân), và hai chỉ tiêu này có thể dùng để phân tích cả các tài khoản thu nhập, chi phí, tài sản, nợ vay trong phạm vi trách nhiệm của các nhà quản lý phân quyền.
Việc sử dụng thƣớc đo ROI đƣợc mở rộng hơn trong những năm 1920 khi hình thức tổ chức đa ngành phát triển mạnh trong lòng Dupont. Cùng với sự đa dạng hóa của thị trƣờng, các hệ thống và thƣớc đo mới phải đƣợc phát minh ra để thích ứng với các hoạt động phân quyền xuất phát từ yêu cầu của thực tế. Các nhà quản lý lúc này phải chịu trách nhiệm về khả năng sinh lợi và khả năng hoàn vốn đầu tƣ cho bộ phận của mình, bên cạnh quyền yêu cầu cung cấp vốn. Các bộ phận cấp công ty nhƣ kinh doanh, thu mua vật tƣ và phòng kế toán tài chính không thể có đầy đủ tất cả thông tin để hoạt động có hiệu năng và hiệu quả. Vì thế, phân quyền là cần thiết và chức năng của các nhà quản lý cấp cao chuyển sang điều hành một thi trƣờng vốn và nhân lực kết hợp với việc điều phối, thúc đẩy, đánh giá công việc của các nhà quản lý cấp thấp hơn. Lúc này, ROI đóng vai trò hết sức quan trọng giúp thị trƣờng vốn và thị trƣờng nhân lực nội bộ vận hành hiệu quả. Thế là một danh sách các thủ tục lập ngân sách và dự toán thật ấn
tƣợng đƣợc ra đời để phục vụ công tác hoạch định và điều phối hoạt động của các bộ phận trong công ty.
Tất nhiên, ngày nay Dupont đang vận hành một hệ thống kế toán trách nhiệm hoàn chỉnh nhƣ mọi tập đoàn đa quốc gia khác trên thế giới. Nhƣng ở vào đầu thế kỷ 20, việc phân quyền của Dupont quả là một bƣớc đi đột phá trong quản trị doanh nghiệp. Nó giúp mọi cá nhân làm việc tại Dupont thông suốt mục tiêu chung và phản hồi thông tin một cách kịp thời, đầy đủ và chính xác theo hệ thống cơ cấu tổ chức của công ty. Những thông tin này đặc biệt giá trị đối với các tổ chức có mô hình quản lý trực tuyến từ khâu thu mua nguyên liệu thô cho đến khâu phân phối sản phẩm cho khách hàng.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Kế toán trách nhiệm là một bộ phận của kế toán quản trị, đóng vai trò cung cấp cho các nhà quản trị các thông tin phục vụ việc ra quyết định và đánh giá thành quả quản lý của các bộ phận trong tổ chức. Bên cạnh đó, kế toán trách nhiệm còn bảo đảm cho từng cá nhân, từng phòng ban trong tổ chức nắm rõ mục tiêu, trách nhiệm của mình trong qui trình hƣớng về việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. Việc cần làm của các doanh nghiệp là xây dựng các trung tâm trách nhiệm phù hợp với cơ cấu tổ chức, đặc điểm kinh doanh, trình độ quản lý và nguồn nhân lực của mình để thiết kế hệ thống thông tin kế toán quản trị phù hợp hƣớng về mục tiêu chung của doanh nghiệp. Trong quá trình xây dựng các trung tâm trách nhiệm, cần lƣu ý tổ chức phân loại chi phí, lựa chọn tiêu thức phân bổ chi phí hợp lý đồng thời xây dựng hệ thống báo cáo bộ phận phù hợp yêu cầu đánh giá thành quả quản lý.
Ở các Doanh nghiệp Thƣơng mại, các công cụ của kế toán trách nhiệm cung cấp những thông tin thích hợp để đánh giá thành quả quản lý của các bộ phận.
Ngoài việc sử dụng các công cụ đánh giá thành quả quản lý thông qua các báo cáo hay việc thực hiện các chỉ tiêu, nhà quản trị cần xem xét tính hợp lý của các phƣơng pháp xây dựng chỉ tiêu xác định kết quả và hiệu quả hoạt động. Vì thế, nghiên cứu cơ sở lý luận của hệ thống kế toán trách nhiệm giúp nhà quản trị đánh giá đúng thực trạng và đề ra những biện pháp điều chỉnh thích hợp để hoàn thiện hệ thống kế toán trách nhiệm tại các DNTM ở Việt Nam.
CHƢƠNG 3:
KHẢO SÁT VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TỔ CHỨC HỆ THỐNG KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TRONG CÁC DOANH NGHIỆP THƢƠNG MẠI
Ở VN
3.1 Giới thiệu khái quát về đặc điểm hoạt động và phân cấp quản lý của DNTM ở Việt Nam DNTM ở Việt Nam
3.1.1 Đặc điểm hoạt động của DNTM ở Việt Nam
Dựa vào công việc chủ yếu mà DN thực hiện và phần vốn mà DN đầu tƣ, chúng ta có thể chia DN thành các loại sau: DN sản xuất, DN thƣơng mại và DN dịch vụ.
DNTM là DN thực hiện các hoạt động thƣơng mại nhằm mục đích sinh lời. Hoạt động thƣơng mại hiểu theo quy định của Luật doanh nghiệp năm 2005 là việc thực hiện một hay nhiều hành vi thƣơng mại nhƣ: mua bán hàng hóa, đại diện cho thƣơng nhân, môi giới thƣơng mại, ủy thác mua bán hàng hóa, đại lý mua bán hàng hóa lý gửi, gia công trong thƣơng mại, đấu giá hàng hóa, đấu thầu hàng hóa, dịch vụ giao nhận hàng hóa, dịch vụ giám định hàng hóa, khuyến mại quảng cáo thƣơng mại, trƣng bày giới thiệu hàng hóa, hội chợ triển làm thƣơng mại.
Theo Luật DN năm 2005, những hành vi thƣơng mại trên thể hiện qua ba hoạt động chủ yếu là: hoạt động mua bán hàng hóa; hoạt động cung ứng dịch vụ thương mại (những dịch vụ gắn liền với việc mua bán hàng hóa) và xúc tiến thương mại nhằm tìm kiếm, thúc đẩy cơ hội mua bán hàng hóa. Tuy nhiên, hoạt động thƣơng mại hiểu theo quan điểm của Tổ chức thƣơng mại thế giới WTO bao gồm bốn lĩnh vực: Thƣơng mại hàng hóa; Thƣơng mại dịch vụ; đầu tƣ và sở hữu trí tuệ [7].
Căn cứ vào đặc điểm của quá trình lƣu chuyển hàng hóa, hoạt động thƣơng mại đƣợc biểu hiện qua sơ đồ sau:
Sơ đồ 3.1: Sơ đồ hoạt động thƣơng mại.
Căn cứ vào mục tiêu kinh doanh, nhu cầu hàng hóa, DNTM tiến hành lập phƣơng án và tổ chức mua hàng về phục vụ nhu cầu của thị trƣờng; có thể là bán thẳng, giao tay ba hoặc dự trữ để chuẩn bị bán ra số hàng hóa mua và chƣa bán ra đƣợc trong kỳ là hàng tồn kho; hàng tồn kho đó sẽ đƣợc xem xét, tính toán trong phƣơng án mua hàng của chu kỳ kinh doanh tiếp theo. Hoạt động mua vào có thể từ nguồn hàng trong nƣớc hoặc nhập khẩu và đƣợc bán ra thị trƣờng nội địa hoặc xuất khẩu.
Tóm lại, DNTM với chức năng chủ yếu là thực hiện các công việc mua bán hàng hóa, là đơn vị tham gia thị trƣờng thực hiện giá trị của háng hóa, tham gia vào quá trình hội nhập kinh tế khu vực và thế giới, DNTM có những đặc điểm sau:
- Đối tƣợng lao động của DNTM là những sản phẩm hàng hóa hoàn chỉnh. - Hoạt động của DNTM bao gồm nhiều quá trình mang tính chất kinh tế, kỹ thuật, văn hóa, … trong đó tính chất kinh tế là chủ yếu.
- Mục tiêu của DNTM là phụ vụ tốt nhất cho khách hàng, thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng để tạo ra đƣợc lợi nhuận cao nhất.
- Là cầu nối giữa kinh tế trong nƣớc với kinh tế khu vực và thế giới.
- Mục tiêu KD - Nhu cầu hàng hóa
Mua hàng: -Mua trong nƣớc -Nhập khẩu Bán thẳng: -Bán trong nƣớc. -Xuất khẩu Hàngdự trữ Bán hàng: -Bán trong nƣớc. -Xuất khẩu Hàng tồn kho
3.1.2 Sự phân cấp quản lý trong DNTM ở Việt Nam
Về mặt quản trị, để tiến hành hoạt động thƣơng mại, các DNTM thƣờng tổ chức bộ máy quản lý theo cơ cấu sau:
3.1.2.1 Hoạt động theo mô hình Công ty
Sơ đồ 3.2: Tổ chức bộ máy quản lý DNTM theo mô hình Công ty
DNTM tùy theo từng loại hình hoạt động và quyền sở hữu vốn có thể là DN Nhà nƣớc, công ty cổ phần, công ty trách nhiệm hữu hạn, DN tƣ nhân; có Hội đồng quản trị hay không có Hội đồng quản trị.
- Các phòng, ban chức năng: là các bộ phận, các phòng tham mƣu cho Hội đồng quản trị, Ban giám đốc trong quá trình quản lý DN nhƣ phòng kinh doanh; phòng kế toán, phòng tổ chức – hành chính, ….
- Các đơn vị kinh doanh trực thuộc: là các đơn vị, bộ phận trực tiếp kinh doanh hoặc trực tiếp quản lý hàng hóa nhƣ Chi nhánh, Cửa hàng, Kho, ….
Giữa các bộ phận, đơn vị trong DN có mối quan hệ gắn bó với nhau, hỗ trợ nhau cùng thực hiện nhiệm vụ kinh doanh chung của DN.
Doanh nghiệp Thƣơng mại - Hội đồng quản trị.
- Ban giám đốc
Các phòng, ban chức năng Các đơn vị kinh doanh trực thuộc
Phòng kinh doanh Phòng kế toán Phòng tổ chức hành chính … Chi nhánh Cửa hàng Kho …
3.1.2.2 Hoạt động theo mô hình Tổng công ty
Sơ đồ 3.3: Tổ chức bộ máy quản lý DNTM theo mô hình Tổng Công ty * Bộ máy quản lý của các Tổng công ty thương mại được chia thành hai Khối:
- Khối văn phòng Tổng công ty: gồm các bộ phận, phòng ban tham mƣu
cho Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc trong quá trình quản lý Tổng công ty nhƣ: phòng Kinh doanh, phòng Kế toán, phòng Tổ chức – hành chính,…
- Các đơn vị thành viên: có thể là các DN hạch toán độc lập hoặc hạch