Ngày 21/02/2011, Thủ tướng Chính phủ đã đồng ý Tổng công ty Bưu chính Việt Nam tham gia góp vốn vào Ngân hàng Thương mại Cổ phần Liên Việt bằng giá trị Công ty Dịch vụ Tiết kiệm Bưu điện và bằng tiền, đồng thời đổi tên Ngân hàng thương mại cổ phần Liên Việt thành Ngân hàng Thương mại Cổ phần Bưu điện Liên Việt.
Năng lực tài chính
Vốn điều lệ và quy mô tổng tài sản.
Thông qua việc Vietnam Post góp vốn vào Ngân hàng bằng giá trị của VPSC và bằng tiền mặt, vốn điều lệ của Ngân hàng đã tăng từ 5.650 tỷ đồng lên 6.460 tỷ đồng vào ngày 06/01/2012. Hệ thống Tiết kiệm Bưu điện do VPSC trực tiếp quản lý và khai thác đã đóng góp 7.000 tỷ đồng vào nguồn tiền gửi của LienVietPostBank, góp phần tăng Tổng tài sản của Ngân hàng lên 56.132 tỷ đồng đến thời điểm 31/12/2011, tăng 60 % tương đương với 22.147 tỷ đồng so với thời điểm 31/12/2010. Đến cuối năm 2012, tổng tài sản đã đạt ở mức 66.413 tỷ đồng, tăng 15 % so với cuối năm 2011. Như vậy, sau gần 02
năm sáp nhập, Tổng tài sản của LienVietPostBank đã có sự tăng trưởng mạnh mẽ, đạt vào nhóm các Ngân hàng có mức tăng trưởng tổng tài sản cao.
Bảng 2.14: Quy mô tổng tài sản (tỷ đồng) của LienVietBank từ 2009 – 2012.
Năm
Chỉ tiêu 2009 2010 2011 2012
Tổng tài sản 17.367 34.985 56.132 66.413
Tổng dƣ nợ 5.983 10.114 12.757 29.325
Tổng vốn huy động 13.399 30.421 48.148 57.628
Lợi nhuận trƣớc thuế 540 759 1.086 968
Lợi nhuận sau thuế 540 682 977 868
"Nguồn: Báo cáo thường niên của LienVietBank".
Hoạt động tín dụng và chất lƣợng tài sản có.
Dự nợ tín dụng đến thời điểm 31/12/2012 đạt 29.325 tỷ đồng, thể hiện mức tăng trưởng năm lên đến 56 % so với thời điểm cuối năm 2011, và là 66% so với năm 2010. Hướng tới mô hình ngân hàng giống như Agribank, LienVietPostbank xây dựng hướng chủ đạo trong hoạt động kinh doanh là “làm bạn với nông dân”, do vậy dư nợ nông nghiệp - nông thôn chiếm 41,02 % tổng cho vay đối với tổ chức kinh tế và cá nhân của LVP. Điều này thể hiện những nỗ lực quyết tâm của toàn bộ Ngân hàng trong việc xây dựng hướng đi đúng đắn, tận dụng được lợi thế về mạng lưới phân phối, từng bước đưa ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam.
Tỷ lệ nợ xấu:
Tình hình khó khăn chung của các doanh nghiệp trong nền kinh tế đã ảnh hưởng đến LienVietPostbank, làm cho tỷ lệ nợ xấu tăng dần qua các năm, cuối năm 2012 là 2.71 %, tăng 21 % so với cuối năm 2011, và tăng đến 84 % so với năm 2010. Tuy nhiên, tỷ lệ này cũng tương đối thấp so với các ngân hàng với quy mô tương đương trong hệ thống.
Bảng 2.15: Chỉ tiêu ROA, ROE, và tỷ lệ nợ xấu (%) của LienVietPostbank từ 2009- 2012. Năm Chỉ tiêu 2009 2010 2011 2012 ROA 4,35 2,61 2,14 1,31 ROE 14,85 17,22 18,26 11,74 Tỷ lệ nợ xấu 0,28 0,42 2,14 2,71
"Nguồn Báo cáo thường niên NHTMCP LienVietBank".
Mức sinh lời:
Ngay sau sáp nhập, vào năm 2011, LienVietPostBank đạt 1.086 tỷ đồng lợi nhuận (tăng 43,08 % so với năm 2010). Lợi nhuận lũy kế từ 2008 đến hết 2011 năm đã đạt 2.829 tỷ đồng, thể hiện được một sự thành công trong điều hành hoạt động kinh doanh của ban Quản trị LienVietPostbank. Đây là con số ấn tượng của ngành Ngân hàng trong giai đoạn kinh doanh trong năm 2011. Tuy nhiên vào thời điểm 31/12/2012, lợi nhuận trước thuế LVB có sự sụt giảm còn 968 tỷ đồng, giảm 12 % so với năm 2011. Ngoài nguyên nhân do nợ xấu tăng làm cho ngân hàng phải tăng trích lập dự phòng rủi ro tín dụng, khoản lỗ lên đến 15 tỷ đồng trong hoạt động ngoại hối đã làm cho hiệu quả kinh doanh của ngân hàng suy giảm. Điều này làm cho ROA và ROE cũng giảm ở mức 1.31 % và 11.74 % tính đến cuối năm 2012.
Năng lực cạnh tranh về mạng lƣới hoạt động
Sau sáp nhập, LVPB còn có tiềm năng cung cấp dịch vụ Tài chính Ngân hàng hiện đại trên hệ thống 10.000 điểm giao dịch Bưu điện trực thuộc Vietnam Post, hiện diện trên toàn bộ 63 tỉnh/thành và trên 10.000 phường xã tại Việt Nam. Tổng số Chi nhánh/Sở Giao dịch, Phòng Giao dịch, Quỹ Tiết kiệm trên toàn quốc tính đến 31/12/2012 đã lên đến 63 điểm; Dự kiến đến hết 2013, LienVietPostBank sẽ có Chi nhánh tại 54 tỉnh/thành trên toàn quốc. Như vậy, cùng với Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam, LienVietPostBank trở thành ngân hàng có mạng lưới lớn nhất tại Việt Nam.
Năng lực cạnh tranh về công nghệ ngân hàng
LienVietPostBank đã thực hiện thành công hệ thống Ngân hàng lõi (CoreBanking), kết hợp thành công và áp dụng thống nhất đối với hoạt động và quản lý của các chi nhánh cũng như bưu cục của VPSC. Ngoài ra, LienVietPostbank còn thành công trong việc Xây dựng thành công và đang tiến hành triển khai dịch vụ thu hộ tiền điện, thu/chi hộ công ty chứng khoán, thu hộ ngân sách Nhà nước… Xây dựng thành công hệ thống thẻ và các dịch vụ Ngân hàng điện tử trên Internet (Internet Banking), trên điện thoại (Mobile Banking, SMS Banking)…
Năng lực cạnh tranh về nguồn nhân lực
Đi đôi với việc phát triển về số lượng nhân sự, LienVietPostBank cũng rất chú trọng đến việc phát triển chất lượng nguồn nhân lực. Điều này thể hiện chất lượng tuyển dụng đầu vào và quá trình đào tạo cho CBNV. Hiện tại, tỷ lệ CBNV có trình độ trên Đại học là 7 %, tỷ lệ có trình độ Đại học chiếm trên 85 %. Nguồn nhân lực chất lượng cao sẽ là một lợi thế rất lớn của LienVietPostbank trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng.
Thương vụ góp vốn giữa Tổng công ty Bưu chính Việt Nam và Ngân hàng Thương mại Cổ phần Liên Việt đã thành công ở giai đoạn hiện tại vì mang lại lợi ích cho cả ba bên tham gia. Mục tiêu để Ngân hàng Bưu Điện Liên Việt sớm trở thành một ngân hàng hàng đầu Việt Nam theo mô hình ngân hàng bưu điện là rõ ràng, song con đường đi lên hoàn toàn không đơn giản vì nó phụ thuộc các yếu tố luôn thay đổi của thị trường tài chính, tiền tệ. Dưới góc độ xử lý đổ vỡ, việc Ngân hàng Thương mại Cổ phần Liên Việt tiếp nhận Công ty Dịch vụ Tiết kiệm Bưu điện là ví dụ thành công của việc xử lý tổ chức tín dụng thua lỗ. Điều này có ý nghĩa rất lớn làm tiền đề trong việc định hướng và phát triển các phương thức xử lý đối với tổ chức tín dụng đổ vỡ nhằm bảo vệ tốt nhất quyền lợi của người gửi tiền cũng như đảm bảo sự ổn định, an toàn của hệ thống ngân hàng.
2.4 Những thành tựu đạt đƣợc và những hạn chế từ hoạt động M&A tại các NHTMCP Việt Nam
2.4.1 Những thành tựu đạt đƣợc
Đóng vai trò là một trong những chiến lược chủ chốt mang tính chất sống còn tiến trình tái cơ cấu vốn ngân hàng, hoạt động M&A trong thời gian vừa qua ngày càng trở nên sôi động hơn và trở thành một xu hướng chính trên thị trường tài chính thời gian gần đầy. Sau đây là một số những thành công gặt hái được từ hoạt động M&A ngân hàng:
Gia tăng quy mô vốn cũng nhƣ tổng tài sản
Sau hoạt động M&A, các ngân hàng đều có cơ hội gia tăng quy mô vốn và tổng tài sản. Chẳng hạn như, việc hợp nhất ba ngân hàng SCB, TNB, FCB thành SCB đã làm tăng giá trị tài sản, vốn điều lệ cũng như các chỉ số tài chính khác của SCB. Vốn điều lệ của SCB tăng 2.5 lần từ 4 ngàn tỷ đồng lên hơn 10 ngàn tỷ đồng, giúp SCB mới vươn lên vị trí thứ 5 xét về quy mô vốn điều lệ, chỉ đứng sau EximBank, VietinBank, VietcomBank, BIDV và Agribank. Hay trường hợp của LienViet bank và VPSC, LienVietPost bank sau khi sáp nhập đã có sự gia tăng đáng kể trong vốn điều lệ và tổng tài sản lên mức 6.460 tỷ đồng và 56.132 tỷ đồng. Như vậy, hoạt đông M&A đã góp phần lành mạnh hóa hệ thống các ngân hàng thương mại cổ phần, góp phần thực hiện tiến trình tái cấu trúc vốn, ổn định hệ thống tài chính ngân hàng, tạo dựng niềm tin cho khách hàng.
Giảm chi phí đầu tƣ xây dựng chi nhánh, cơ sở hạ tầng, mở rộng mạng lƣới hoạt động
Có thể lấy trường hợp sáp nhập của LVB và VPSC là một điển hình, khi mà việc thực hiện M&A đã giúp Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt đã có thể tận dụng được hơn 10.000 điểm giao dịch trên 63 tỉnh/thành của Vietnam Post, nhờ vậy đã đưa LienvietPost bank đã trở thành một trong các ngân hàng có mạng lưới lớn nhất cả nước. Năng lực cạnh tranh được cải thiện đáng kể so với thị trường nhờ vào việc tận dụng những lợi thế về mạng lưới giao dịch lẫn nhau, tiết kiệm chi phí mở
và duy trì những chi nhánh, điểm giao dịch cùng địa bàn, nhờ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của ngân hàng sau sáp nhập.
Tăng số lƣợng khách hàng
Mỗi ngân hàng có một đặc thù kinh doanh riêng phù hợp với tiềm năng vốn có, do vậy khi kết hợp lại sẽ có những lợi thế riêng để khai thác, bổ sung cho nhau, khối lượng khách hàng tăng lên không chỉ là kết quả của phép cộng đơn thuần từ khách hàng của các đối tác mà chính là nhờ tận dụng lợi thế cộng hưởng và sự gia tăng vị thế của ngân hàng trên thị trường nhờ kết quả của hoạt động M&A.
Một số lợi thế cạnh tranh khác
Đa dạng hóa hệ thống sản phẩm, dịch vụ cung cấp, tận dụng tối đa công nghệ ngân hàng của các bên tham gia nguồn nhân lực được chọn lọc với trình độ chuyên môn tốt và kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực tài chính sau khi thực hiện hoạt động M&A. Chẳng hạn, sau khi Standard Chartered Bank trở thành cổ đông chiến lược của ACB, các khách hàng VIP của ACB sẽ được phục vụ trọn gói các yêu cầu giao dịch tài chính và tư vấn riêng theo phương thức đầu tư tài chính sinh lợi nhất tại Standard Chartered Bank cũng như có cơ hội nhận ưu đãi tại các địa điểm giao dịch của Standard Chartered Bank tại Singapore và Malaysia… Đối với vấn đề nhân sự, việc sáp nhập sẽ tạo cho ngân hàng có cơ hội lựa chọn được đội ngũ nhân sự thực sự có tài, đặc biệt là đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung, từng bước xây dựng được nguồn nhân lực vừa có tâm, vừa có tầm và lại vừa có tài.
Như vậy, đối với các ngân hàng, thực hiện M&A được ví như một sự thay mới, làm mới lại hệ thống, cấu trúc, hoạt động ngân hàng, mở ra một chu kỳ phát triển mới, làm thay đổi cơ cấu sở hữu, khả năng kiểm soát, điều hành, năng lực tài chính và quy mô kinh doanh, từ đó góp phần mở ra những cơ hội kinh doanh mới, tăng cường vị thế cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh.
2.4.2 Những mặt hạn chế:
Các vụ mua bán sáp nhập ở nước ta còn khá khiêm tốn so với các nước trong khu vực cùng thời kỳ. Bên cạnh đó, hoạt động mua bán của các ngân hàng thương mại cổ phần trong nước diễn ra theo xu hướng ngân hàng lành mạnh, đang trên đà
phát triển hợp nhất hoặc sáp nhập với các tổ chức tín dụng có nguy cơ phá sản, hầu hết các giao dịch M&A đều do sự chỉ đạo của Ngân hàng Nhà nước chứ không phải do tự nguyện. Giá trị giao dịch nhỏ, thông tin xung quanh các vụ giao dịch đều bảo mật rất khó cho việc học hỏi kinh nghiệm. Vì vậy, bản chất của hoạt động M&A chỉ là giải pháp để cứu vãn các ngân hàng đang nguy kịch, tránh sự đổ vỡ hệ thống ngân hàng theo mục tiêu củng cố, lành mạnh hóa các ngân hàng thương mại. Do đó, tất yếu sẽ xảy ra nhiều vấn đề giữa các ngân hàng sau sáp nhập:
Tổng tài sản tăng nhƣng chất lƣợng tài sản sau M&A lại giảm do các khoản lỗ và nợ xấu tăng
Trong trường hợp một ngân hàng phải sáp nhập với một ngân hàng yếu và tỷ lệ nợ xấu cao, mặc dù tổng tài sản có tăng lên nhưng nếu chất lượng tài sản sau M&A không đảm bảo thì khó có thể nói rằng việc tích hợp giữa hai bên sẽ mang lại cho ngân hàng mới lợi thế cạnh tranh hơn, hoặc ngang ngửa so với những ngân hàng đang có khối lượng tài sản tương đương. Điều đó ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả kinh doanh, đến thương hiệu, vị thế của ngân hàng và sau đó là đến thu nhập của từng người lao động. Đây chính là một trong những rào cản lớn nhất trong quá trình tái cơ cấu hệ thống ngân hàng Việt Nam hiện nay. Trong thương vụ sáp nhập của LVB và VPSC, LienVietPostbank đứng trước thách thức khi phải xử lý được khoản lỗ của VN post lên đến 145 tỷ đồng.
Vấn đề về kết hợp hệ thống công nghệ thông tin:
Khi 2 ngân hàng sáp nhập với nhau, ngoài việc kết hợp hệ thống cơ sở hạ tầng, nhân sự… thì việc kết hợp, đưa vào sử dụng thống nhất hệ thống CNTT là một vấn đề cần lưu tâm khi các ngân hàng sử dụng core khác nhau. Việc đưa và vận hành, sử dụng một hệ thống core banking mới đòi hỏi rất nhiều thời gian và chi phí để thử nghiệm, đào tạo nhân sự, cải tổ hoạt động, thay đổi quy trình làm việc… Do đó, trong giai đoạn đầu sáp nhập, ngân hàng bị sáp nhập sẽ vẫn phải duy trì hệ thống phần mềm cũ. Điều này sẽ gây khó khăn cho các nhà quản lý trong việc quản trị và điều hành ngân hàng, và có thể dẫn tới những rủi ro trong công tác quản lý, thực hiện.
Vấn đề về nhân sự và sự hòa hợp trong văn hóa công ty:
Sau sáp nhập, các ngân hàng sẽ phải đối mặt với những xáo trộn trong đội ngũ cán bộ nhân viên, sẽ có những vị trị trùng lắp, đặc biệt ở những vị trí lãnh đạo của ngân hàng, đòi hỏi ban quản trị mới phải thực hiện gấp rút những chính sách cơ cấu tổ chức lại nhân sự, vị trí giữa các phòng ban trong ngân hàng, nhằm đảm bảo hoạt động của ngân hàng được thông suốt, hiệu quả.
2.4.3 Những nguyên nhân tồn tại:
Nguyên nhân từ phía môi trƣờng vĩ mô và hệ thống pháp luật:
Hệ thống luật pháp về lĩnh vực hoạt động ngân hàng còn thiếu những quy định tạo điều kiện cho cho sự phát triển của hoạt động M&A phù hợp với các chuẩn mực quốc tế như Luật sáp nhập, hợp nhất và mua lại ngân hàng; quy định cách xác định tài sản hữu hình và vô hình, phương thức định giá tài sản trong hoạt động ngân hàng.
Chưa có những quy định chặt chẽ về minh bạch thông tin trong hoạt động kinh doanh. Các ngân hàng cũng thiếu minh bạch thông tin ngân hàng mình, độ chính xác thông tin cũng chưa cao do NHNN chưa có quyết liệt áp dụng biện pháp chế tài đối với các TCTD cung cấp thông tin sai sự thật, thiếu minh bạch số liệu báo cáo tài chính theo quy định.
Nguyên nhân từ phía các ngân hàng thƣơng mại cổ phần:
Tâm lý ngại M&A ngân hàng do ảnh hưởng từ những cuộc sáp nhập, hợp nhất ngân hàng trước đây hoạt động ít không hiệu quả, chủ yếu để duy trì sự tồn tại theo quy định của NHNN mà chưa có sự đột phá trong kinh doanh.
Các NHTMCP chưa chủ động trong việc thực hiện hoạt động M&A, chủ yếu theo định hướng sắp xếp và bắt buộc của NHNN Việt Nam.
Các NHTMCP vẫn còn thiếu kinh nghiệm trong việc đàm phán, chưa chú trọng trong việc phát triển nguồn nhân lực, cơ cấu tổ chức của một số NHTMCP trong nước cũng chưa hợp lý, khả năng quản lý chưa cao và nhất là thiếu kinh nghiệm quản trị rủi ro, điều này thể hiện sự yếu kém của các NHTMCP trong nước
