Sau khi hợp nhất, ngân hàng mới có tên là Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SaiGon Joint Stock Commercial Bank – viết tắt là SCB), trở thành một trong nhóm các ngân hàng cổ phần lớn nhất tại Việt Nam. Bên cạnh đó, để đảm bảo yêu cầu thanh
khoản, khi có nhu cầu ngân hàng SCB “mới” có thể đề nghị Ngân hàng Nhà nước và BIDV cho vay khoản vay đặc biệt theo quy định của pháp luật.
Năng lực cạnh tranh của SCB sau M&A đã gia tăng cùng với những lợi thế, cơ hội nhất định qua việc giúp một ngân hàng còn yếu kém trước M&A vươn lên ở vị trí 5 ngân hàng có quy mô lớn nhất trong hệ thống NHTM Việt Nam. Được thể hiện qua một số chỉ tiêu đo lường năng lực cạnh tranh như:
Nâng cao năng lực tài chính
Tăng trƣởng tổng tài sản. Tính đến 31/12/2012, giá trị tổng tài sản (hợp nhất) của SCB đạt 149.206 tỷ đồng, tăng 4.391 tỷ đồng, tỷ lệ tăng 3 % so với đầu năm.
Cơ cấu tài sản trong năm 2012 có sự chuyển dịch mạnh mẽ theo hướng giảm tỷ trọng các khoản đầu tư và các khoản mục tài sản có khác (trong đó phần lớn là các khoản có tính chất đầu tư).
Bảng 2.12: Một số chỉ tiêu (tỷ đồng) trước và sau khi hợp nhất tại SCB.
Chỉ tiêu Trƣớc khi sáp nhập (30/09/2011) Sau khi hợp nhất (01/01/2012) Đến 31/12/2012 Vốn chủ sở hữu 4.861 11.334 11.370 Vốn điều lệ 4.193 9.185 10.583 Tổng tài sản 77.581 144.814 149.205 Tổng huy động vốn 40.930 58.633 79.192 Tổng dƣ nợ 41.007 64.418 87.165
Lợi nhuận trƣớc thuế 530 - 77
"Nguồn: Báo cáo tài chính quý III/2011, 2012 tại SCB".
Cải thiện tỷ lệ an toàn hoạt động. Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu (hợp nhất) cuối năm 2012 đạt 10,7 %, đáp ứng quy định của NHNN (> 9 %).
Điều chỉnh giảm tỷ lệ nợ xấu. Thực hiện chủ trương bán nợ cho các TCTD khác để thu hồi nguồn vốn hoàn trả nợ vay thị trường 2, giảm áp lực thanh toán cho ngân hàng, và chủ trương cơ cấu lại nợ theo hướng khách hàng bổ sung tài sản có giá trị cao làm giá trị đảm bảo thay thế cho tài sản đảm bảo
là cổ phiếu và một số bất động sản khác. Kết quả, tính đến nay SCB đã hoàn tất việc bán nợ 03 khách hàng với tổng cộng 285 tỷ đồng. Tổng dư nợ quá hạn của SCB tính đến 31/12/2012 ở mức 7.764 tỷ đồng, giảm 716 tỷ đồng, tỷ lệ giảm 8,4 % so với đầu năm và chiếm 8,8 % tổng dư nợ (tỷ lệ này vào thời điểm đầu năm là 12,8 %).
Phân tích hoạt động kinh doanh. Kết thúc năm tài chính 2012, tổng lợi nhuận trước thuế của SCB đạt 77,2 tỷ đồng. Trong đó, thu nhập từ lãi là nguồn thu nhập chủ yếu của ngân hàng với tổng mức thu nhập lãi thuần thu được trong năm 2012 đạt 3.196 tỷ đồng, chiếm 96,5 % tổng thu nhập hoạt động.
Sau sáp nhập, thu nhập thuần từ lãi của SCB có tăng nhẹ, tuy nhiên những chỉ tiêu tài chính phản ánh mức sinh lời như ROA, ROE của SCB cho thấy một sự giảm sút đáng kể so với trước khi sáp nhập. Chứng tỏ SCB chưa tận dụng tốt nguồn vốn chủ sở hữu, tối đa hóa nguồn vốn dồi dào của mình. Đây sẽ là những vấn đề SCB cần phải nghiêm túc xem xét và thực hiện trong chiến lược phát triển ngân hàng trong những năm tới.
Bảng 2.13: Một số chỉ tiêu ROE, ROA, NIM (%) trước và sau khi hợp nhất tại SCB. Năm Chỉ tiêu 2009 2010 2011 2012 ROA 0,68 0,49 - 0,04 ROE 8,51 5,98 - 0,56 NIM 2,88 3,66 - 4,92
"Nguồn: Báo cáo thường niên, báo cáo tài chính tại SCB".
Năng lực canh tranh về công nghệ thông tin. Nhận thức được tầm quan trọng của việc phát tiển và ứng dụng công nghệ ngân hàng hiện đại, SCB đã đạt được những thành quả đáng kể trong việc áp dụng và phát triển hệ thống Corebanking (hệ thống Ngân hàng lõi), một trong những phần mềm ngân hàng tiên tiến nhất hiện nay, phát triển các sản phẩm, dịch vụ với công nghệ hiện đại như phát triển thành công thẻ MasterCard, triển khai hệ thống internet banking Oracle Flexcube…
Năng lực canh tranh về mạng lƣới hoạt động. Nếu như năm 2009, SCB chỉ có 115 Điểm giao dịch, thì tính đến cuối năm 2012, sau sáp nhập mạng lưới hoạt động của SCB bao gồm 231 đơn vị giao dịch; trong đó có 01 Hội sở, 01 Sở giao dịch, 49 Chi nhánh, 121 Phòng giao dịch, 57 Quỹ tiết kiệm và 02 Điểm giao dịch. Điều này làm cho SCB lọt vào top 10 ngân hàng có mạng lưới giao dịch nhiều nhất trong toàn ngành.
Năng lực canh tranh về nguồn nhân lực. Thời kỳ hậu sáp nhập, SCB đã bắt tay ngay vào việc ổn định công việc cho trên 4.100 lao động trong toàn hệ thống SCB ngay sau hợp nhất, tạo môi trường để CBNV yên tâm công tác và cống hiến cho ngân hàng. Ngoài ra, SCB còn tập trung vào việc hoàn thiện các quy chế, quy trình liên quan đến Quy chế tiền lương, thi đua khen thưởng, xây dựng các chương trình đào tạo cán bộ công nhân viên về trình độ chuyên môn, cũng như các kỹ năng nghiệp vụ, nhằm giúp cán bộ công nhân viên ngày cứng cáp về trình độ chuyên môn, thành thạo trong ứng dụng các phần mềm hiện đại của Ngân hàng.
Như vậy, tuy việc sáp nhập đã làm gia tăng năng lực cạnh tranh của SCB, thì thương vụ hợp nhất 03 ngân hàng SCB, TNB và FCB có thể được coi là một trong những thương vụ M&A không thành công, khi mà SCB vẫn chưa thật sự tận dụng hết tiềm năng về vốn tự có. Do đó, trong những năm sắp tới, SCB cần phải tập trung vào tái cấu trúc tổng thể về nâng hàng, tăng cường quản lý, kiểm soát chặt chẽ rủi ro có như vậy mới có thể tận dụng tối đa nguồn vốn chủ sở hữu nhằm đạt được hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng.
2.3.2 Thƣơng vụ sáp nhập giữa NHTMCP Liên Việt (LienVietBank) và Công ty Dịch vụ Tiết kiệm Bƣu Điện (VPSC)
Đây được coi là một thương vụ M&A đặc biệt nhất trong lĩnh vực tài chính – ngân hàng Việt Nam từ trước tới nay, khi một TCT nhà nước góp vốn vào một ngân hàng cổ phần để thành lập mô hình Ngân hàng Bưu điện đầu tiên tại Việt Nam.
2.3.2.1 Khái quát tình hình của LienVietBank và VPSC trƣớc khi sáp nhập
Công ty Dịch vụ Tiết kiệm Bƣu Điện. Công ty Dịch vụ Tiết kiệm Bưu Điện (VPSC) là một đơn vị trực thuộc VNPost được thành lập theo Quyết định số
337/1999/QĐ-TCCB ngày 24/5/1999 của Tổng cục trưởng Tổng cục Bưu điện, nay là Bộ Bưu chính Viễn thông Việt Nam. Vốn điều lệ của VPSC là 163 tỷ đồng do VNPT cấp. Công ty Dịch vụ Tiết kiệm Bưu điện có các ngành nghề kinh doanh như: huy động các nguồn tiền nhàn rỗi trong các tầng lớp dân cư dưới hình thức tiết kiệm có kì hạn và tiết kiệm không kì hạn; dịch vụ chuyển tiền qua bưu điện; dịch vụ thanh toán giữa các cá nhân có tài khoản tiết kiệm bưu điện tại hệ thống tiết kiệm bưu điện ở Việt Nam.
Trước khi được chuyển giao cho LVB, VPSC là một tổ chức tín dụng lâm vào tình trạng thua lỗ. Với mức vốn điều lệ là 163 tỷ đồng và tiền gửi huy động lên tới 5.380 tỷ đồng, tỷ lệ an toàn vốn của VPSC vào khoảng 3% thấp hơn rất nhiều mức an toàn về vốn theo quy định là 8%. Về hiệu quả hoạt động kinh doanh, VPSC đang chịu một khoản lỗ tới 145 tỷ đồng. VPSC không có khả năng chi trả vì đang huy động với lãi suất cao 14% trong khi cho vay ra với lãi suất thấp 12%. Như vậy, VPSC lâm vào tình trạng mất khả năng thanh toán và có thể dẫn đến phá sản.
Ngân hàng TMCP Liên Việt (LienVietBank). Ngân hàng thương mại cổ phần Liên Việt (LVB) được thành lập và hoạt động theo giấy phép số 91/GP- NHNN ngày 28/3/2008 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước. Sau 03 năm hoạt động, tính đến thời điểm 28/3/2011, LVB có 50 điểm giao dịch và tổng số 1382 cán bộ công nhân viên; vốn điều lệ đạt 5,650 tỷ đồng; tổng tài sản trên 40.000 tỷ đồng, tổng lợi nhuận lũy kế đạt trên 200 tỷ đồng. LVB đã thu hút được lượng khách hàng cá nhân lên tới trên 50.000 người. Cổ đông sáng lập của LVB bao gồm: Công ty Cổ phần Him Lam; Tổng Công ty Thương mại Sài Gòn (SATRA) và Công ty dịch vụ Hàng không sân bay Tân Sơn Nhất (SASCO).
2.3.2.2 Cơ hội và thách thức của LienViet-Post bank hậu M&A
Lợi thế và cơ hội.
LienVietPostbak là ngân hàng đầu tiên ở Việt Nam đi theo mô hình ngân hàng – bưu điện, do vậy, nếu thành công, LVPB sẽ trở thành một ngân hàng lớn và quan trọng trong hệ thống ngân hàng của Việt Nam.
Mạng lưới bưu cục rộng khắp sẽ là cơ hội cho LienVietPostbank có cơ hội để tiếp cận với số lượng khách hàng lớn, nâng cao năng lực thị phần và kênh phân phối của mình.
Khó khăn và thách thức.
Mô hình mới đòi hỏi LVPB phải xây dựng một cơ chế quản lý mới kết hợp giữa ngân hàng và bưu điện, trong đó phải hợp nhất thành công 2 hệ thống tín dụng khác nhau.
LVPB đứng trước thách thức phải xử lý khoản lỗ của Vnpost sau khi sáp nhập.
Vấn đề quản lý nguồn nhân lực to lớn của hệ thống mạng lưới VNPost rộng khắp cả nước sẽ là một vấn đề khó khăn cần phải giải quyết của LVPB.
Khó khăn trong vấn đề kết hợp công nghệ, duy trì mạng lưới, cơ sở hạ tầng phát triển đồng đều, hiện đại.
2.3.2.3 Đánh giá năng lực cạnh tranh của LienViet-Postbank hậu M&A
Ngày 21/02/2011, Thủ tướng Chính phủ đã đồng ý Tổng công ty Bưu chính Việt Nam tham gia góp vốn vào Ngân hàng Thương mại Cổ phần Liên Việt bằng giá trị Công ty Dịch vụ Tiết kiệm Bưu điện và bằng tiền, đồng thời đổi tên Ngân hàng thương mại cổ phần Liên Việt thành Ngân hàng Thương mại Cổ phần Bưu điện Liên Việt.
Năng lực tài chính
Vốn điều lệ và quy mô tổng tài sản.
Thông qua việc Vietnam Post góp vốn vào Ngân hàng bằng giá trị của VPSC và bằng tiền mặt, vốn điều lệ của Ngân hàng đã tăng từ 5.650 tỷ đồng lên 6.460 tỷ đồng vào ngày 06/01/2012. Hệ thống Tiết kiệm Bưu điện do VPSC trực tiếp quản lý và khai thác đã đóng góp 7.000 tỷ đồng vào nguồn tiền gửi của LienVietPostBank, góp phần tăng Tổng tài sản của Ngân hàng lên 56.132 tỷ đồng đến thời điểm 31/12/2011, tăng 60 % tương đương với 22.147 tỷ đồng so với thời điểm 31/12/2010. Đến cuối năm 2012, tổng tài sản đã đạt ở mức 66.413 tỷ đồng, tăng 15 % so với cuối năm 2011. Như vậy, sau gần 02
năm sáp nhập, Tổng tài sản của LienVietPostBank đã có sự tăng trưởng mạnh mẽ, đạt vào nhóm các Ngân hàng có mức tăng trưởng tổng tài sản cao.
Bảng 2.14: Quy mô tổng tài sản (tỷ đồng) của LienVietBank từ 2009 – 2012.
Năm
Chỉ tiêu 2009 2010 2011 2012
Tổng tài sản 17.367 34.985 56.132 66.413
Tổng dƣ nợ 5.983 10.114 12.757 29.325
Tổng vốn huy động 13.399 30.421 48.148 57.628
Lợi nhuận trƣớc thuế 540 759 1.086 968
Lợi nhuận sau thuế 540 682 977 868
"Nguồn: Báo cáo thường niên của LienVietBank".
Hoạt động tín dụng và chất lƣợng tài sản có.
Dự nợ tín dụng đến thời điểm 31/12/2012 đạt 29.325 tỷ đồng, thể hiện mức tăng trưởng năm lên đến 56 % so với thời điểm cuối năm 2011, và là 66% so với năm 2010. Hướng tới mô hình ngân hàng giống như Agribank, LienVietPostbank xây dựng hướng chủ đạo trong hoạt động kinh doanh là “làm bạn với nông dân”, do vậy dư nợ nông nghiệp - nông thôn chiếm 41,02 % tổng cho vay đối với tổ chức kinh tế và cá nhân của LVP. Điều này thể hiện những nỗ lực quyết tâm của toàn bộ Ngân hàng trong việc xây dựng hướng đi đúng đắn, tận dụng được lợi thế về mạng lưới phân phối, từng bước đưa ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam.
Tỷ lệ nợ xấu:
Tình hình khó khăn chung của các doanh nghiệp trong nền kinh tế đã ảnh hưởng đến LienVietPostbank, làm cho tỷ lệ nợ xấu tăng dần qua các năm, cuối năm 2012 là 2.71 %, tăng 21 % so với cuối năm 2011, và tăng đến 84 % so với năm 2010. Tuy nhiên, tỷ lệ này cũng tương đối thấp so với các ngân hàng với quy mô tương đương trong hệ thống.
Bảng 2.15: Chỉ tiêu ROA, ROE, và tỷ lệ nợ xấu (%) của LienVietPostbank từ 2009- 2012. Năm Chỉ tiêu 2009 2010 2011 2012 ROA 4,35 2,61 2,14 1,31 ROE 14,85 17,22 18,26 11,74 Tỷ lệ nợ xấu 0,28 0,42 2,14 2,71
"Nguồn Báo cáo thường niên NHTMCP LienVietBank".
Mức sinh lời:
Ngay sau sáp nhập, vào năm 2011, LienVietPostBank đạt 1.086 tỷ đồng lợi nhuận (tăng 43,08 % so với năm 2010). Lợi nhuận lũy kế từ 2008 đến hết 2011 năm đã đạt 2.829 tỷ đồng, thể hiện được một sự thành công trong điều hành hoạt động kinh doanh của ban Quản trị LienVietPostbank. Đây là con số ấn tượng của ngành Ngân hàng trong giai đoạn kinh doanh trong năm 2011. Tuy nhiên vào thời điểm 31/12/2012, lợi nhuận trước thuế LVB có sự sụt giảm còn 968 tỷ đồng, giảm 12 % so với năm 2011. Ngoài nguyên nhân do nợ xấu tăng làm cho ngân hàng phải tăng trích lập dự phòng rủi ro tín dụng, khoản lỗ lên đến 15 tỷ đồng trong hoạt động ngoại hối đã làm cho hiệu quả kinh doanh của ngân hàng suy giảm. Điều này làm cho ROA và ROE cũng giảm ở mức 1.31 % và 11.74 % tính đến cuối năm 2012.
Năng lực cạnh tranh về mạng lƣới hoạt động
Sau sáp nhập, LVPB còn có tiềm năng cung cấp dịch vụ Tài chính Ngân hàng hiện đại trên hệ thống 10.000 điểm giao dịch Bưu điện trực thuộc Vietnam Post, hiện diện trên toàn bộ 63 tỉnh/thành và trên 10.000 phường xã tại Việt Nam. Tổng số Chi nhánh/Sở Giao dịch, Phòng Giao dịch, Quỹ Tiết kiệm trên toàn quốc tính đến 31/12/2012 đã lên đến 63 điểm; Dự kiến đến hết 2013, LienVietPostBank sẽ có Chi nhánh tại 54 tỉnh/thành trên toàn quốc. Như vậy, cùng với Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam, LienVietPostBank trở thành ngân hàng có mạng lưới lớn nhất tại Việt Nam.
Năng lực cạnh tranh về công nghệ ngân hàng
LienVietPostBank đã thực hiện thành công hệ thống Ngân hàng lõi (CoreBanking), kết hợp thành công và áp dụng thống nhất đối với hoạt động và quản lý của các chi nhánh cũng như bưu cục của VPSC. Ngoài ra, LienVietPostbank còn thành công trong việc Xây dựng thành công và đang tiến hành triển khai dịch vụ thu hộ tiền điện, thu/chi hộ công ty chứng khoán, thu hộ ngân sách Nhà nước… Xây dựng thành công hệ thống thẻ và các dịch vụ Ngân hàng điện tử trên Internet (Internet Banking), trên điện thoại (Mobile Banking, SMS Banking)…
Năng lực cạnh tranh về nguồn nhân lực
Đi đôi với việc phát triển về số lượng nhân sự, LienVietPostBank cũng rất chú trọng đến việc phát triển chất lượng nguồn nhân lực. Điều này thể hiện chất lượng tuyển dụng đầu vào và quá trình đào tạo cho CBNV. Hiện tại, tỷ lệ CBNV có trình độ trên Đại học là 7 %, tỷ lệ có trình độ Đại học chiếm trên 85 %. Nguồn nhân lực chất lượng cao sẽ là một lợi thế rất lớn của LienVietPostbank trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng.
Thương vụ góp vốn giữa Tổng công ty Bưu chính Việt Nam và Ngân hàng Thương mại Cổ phần Liên Việt đã thành công ở giai đoạn hiện tại vì mang lại lợi ích cho cả ba bên tham gia. Mục tiêu để Ngân hàng Bưu Điện Liên Việt sớm trở thành một ngân hàng hàng đầu Việt Nam theo mô hình ngân hàng bưu điện là rõ ràng, song con đường đi lên hoàn toàn không đơn giản vì nó phụ thuộc các yếu tố