1.2.5.1. Tư tưởng cơ bản của quản lý sự thay đổi
Theo P.Dejager, “Sự thay đổi là sự dịch chuyển từ trạng thái cũ sang
trạng thái mới, là sự loại bỏ cái cũ trong quá khứ và nhận lấy cái mới cho tương lai”[32].
Các lý thuyết về quá trình thay đổi miêu tả một mô hình điển hình về các sự kiện có thể xảy ra từ khi quá trình thay đổi bắt đầu cho đến khi kết thúc. Vào năm 1951, Kurt Lewin phát triển một mô hình để phân tích và quản trị
các vấn đề tổ chức mà ông ta đặt tên là Force Field Analysis (Lewin, 1951).
Mô hình này khá đơn giản để hiểu và dễ hình dung. Sự minh hoạ của mô hình này (Figure 1) xác định cả hai loại lực thúc đẩy (thúc lực) và cản trở (trở lực) trong nội bộ một tổ chức. Những thúc lực này, chẳng hạn như lực môi trường, thôi thúc một sự thay đổi trong nội bộ tổ chức trong khi các trở lực, như các yếu tố tổ chức (ví dụ tài nguyên giới hạn hay tinh thần kém cỏi), hành xử như những trở ngại cho các thay đổi. Để hiểu vấn đề trong tổ chức, thúc lực và trở lực cần được xác định trước tiên và, sau đó, thì định dạng chúng. Sau đó, có thể hoạch định các mục tiêu và chiến lược để tiến tới một sự quân bình của tổ chức hướng theo một định hướng mong muốn.
27
Theo Lewin [32], ta có thể thực hiện việc thay đổi bằng hai biện pháp.
Biện pháp thứ nhất là tăng cường động cơ thay đổi (ví dụ: tăng các ưu đãi, sử dụng quyền lực để ép buộc thay đổi). Biện pháp thứ hai là giảm các nguồn lực
cản trở gây ra sự phản đối thay đổi (ví dụ: giảm sự lo sợ thất bại hoặc thiệt hại về mặt kinh tế, hợp tác hoặc loại bỏ đối thủ cạnh tranh). Nếu các trở lực yếu có thể chỉ cần tăng các nguồn động lực là đủ. Tuy nhiên, khi trở lực mạnh thì phải áp dụng cả hai phương pháp. Nếu không giảm được trở lực thì việc tăng động lực sẽ tạo ra xung đột căng thẳng về chủ trương thay đổi và sự phản đối liên tục sẽ làm cho giai đoạn đóng băng trở lại khó mà hoàn thành. Những phản ứng tương tự cũng có thể xảy ra khi tiến hành thay đổi tổ chức.
Trên cơ sở kế thừa những quan điểm của các tác giả đi trước, chúng tôi
xác định: Quản lý sự thay đổi thực chất là kế hoạch hoá và chỉ đạo triển khai sự thay đổi để đạt được mục tiêu đề ra cho sự thay đổi đó. Quản lý sự thay đổi
lấy tư duy “cân bằng động” làm điểm tựa và tính lộ trình là một đặc điểm quan trọng của quản lý sự thay đổi.
Cũng theo Lewin [32], trong quản lý sự thay đổi có 3 bộ phận cấu thành chủ yếu đó là điểm xuất phát “sự thay đổi”; đích đến khi thực hiện sự thay đổi và khoảng cách cần rút ngắn giữa trạng thái hiện tại và đích đến với các chiến lược cần có (sơ đồ 1.2).
Sơ đồ 1.2. Nguyên tắc của quản lý sự thay đổi
Trạng thái mong muốn:
Trạng thái đạt được sau khi thực hiện được sự thay đổi, “cái mới” đã định hình
Trạng thái hiện hành:
Các yếu tố cần thay đổi để tổ chức phát triển bền vững Lộ trình “Quản lý sự chuyển đổi” Khoảng cách tồn tại
28
Quản lý thay đổi rất coi trọng nguyên tắc phù hợp, thích ứng và kế thừa phát triển. Trong quá trình quản lý sự thay đổi, chủ thể quản lý cần phải hiểu rõ nội dung của sự thay đổi và đặc điểm của sự thay đổi này (không có thay đổi chung chung mà phải cụ thể “thay đổi cái gì”.
Trong qúa trình quản lý sự thay đổi nên xác định những điểm cần cân nhắc khi thực hiện sự thay đổi trong bối cảnh cụ thể của đơn vị mình, lập danh sách cho những việc cần làm và cách làm chúng. Kỹ năng cơ bản đòi hỏi ở đây là chủ thể quản lý tìm cách để có được sự ảnh hưởng, sự tin cậy, và lòng tôn trọng; kích thích tính tự giác, tự nguyện của “đội ngũ” để phát huy “tính đồng đội”.
1.2.5.2. Các giai đoạn của quản lý sự thay đổi
Với bất kỳ sự thay đổi nào, theo Lewin, quá trình đó được chia làm ba
giai đoạn đó là: Giai đoạn tan băng, thay đổi, đóng băng trở lại. Trong giai đoạn tan băng mọi người nhận ra rằng cách thức làm việc cũ không còn phù hợp nữa. Trong quá trình thay đổi, mọi người tìm kiếm các cách làm việc mới và lựa chọn ra một phương pháp mang tính khả thi. Trong giai đoạn đóng băng trở lại, phương pháp mới được thực hiện và ổn định”[32]. Trong “quản lý sự thay đổi” [12], tác giả Đặng Xuân Hải đã đưa ra 11 bước của quá trình
quản lý sự thay đổi như sau: Bước 1: Nhận diện sự thay đổi; bước 2: Chuẩn bị cho sự thay đổi; bước 3: Thu thập số liệu, dữ liệu; bước 4: Tìm các yếu tố khích lệ, hỗ trợ sự thay đổi; bước 5: Xác định mục tiêu cụ thể cho các bước chỉ đạo sự thay đổi; bước 6: Xác định trọng tâm của các mục tiêu; bước 7: Xem xét các giải pháp; bước 8: Lựa chọn giải pháp; bước 9: Lập kế hoạch chỉ đạo việc thực hiện; bước 10: Đánh giá sự thay đổi; bước 11: Đảm bảo tiếp tục đổi mới.
Như vậy, để quản lý sự thay đổi cần đi qua các bước cơ bản:
Bước 1: Nhận diện “cái cần thay đổi” từ nội dung, phương thức hoạt
29
Bước 2: Lập kế hoạch để tiến hành thay đổi tức là liệt kê những việc
cần làm và cách làm cũng như các điều kiện, nguồn lực tối cần thiết cho việc triển khai kế hoạch.
Bước 3: Triển khai kế hoạch đã được lập: Tiến hành thay đổi theo một lộ
trình xác đáng (phù hợp với điều kiện, nguồn lực và mức độ phát triển của tổ chức cũng như trong một bối cảnh cụ thể liên quan trực tiếp đến tổ chức mình) với lưu ý thích đáng của việc tạo động lực và giảm sự phản ứng khi thực hiện thay đổi
Bước 4: Đánh giá kết quả thực hiện thay đổi (có thể theo từng giai
đoạn) và điều chỉnh nếu thấy cần thiết. Tìm các biện pháp duy trì “cái thay đổi” đã đạt được để tổ chức phát triển bền vững với những “cái mới” đã hình thành, tức là duy trì “cái mới” đã đạt được.