Sau khi phân tích nhân tố EFA, tách được 07 nhân tố, điều chúng ta quan tâm tiếp theo là các nhân tố này tác động như thế nào đến năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Quân Đội.
Thực hiện hồi quy với biến phụ thuộc là năng lực cạnh tranh (F), biến độc lập là các nhân tố Fi ( i1, 7) theo phương pháp Enter, kết quả như sau:
Bảng 2.11: Kết quả hồi quy theo phương pháp Enter
Model Summary(b)
Model R R Square Adjusted R
Square Std. Error of the Estimate Durbin- Watson 1 .476(a) .227 .179 .707 1.871
a Predictors: (Constant), Xay dung danh tieng, uy tin va thuong hieu, Trinh do quan tri, dieu hanh, Nang luc hoat dong, Trinh do cong nghe ky thuat, Nguon nhan luc, San pham dich vu, Nang luc tai chinh
b Dependent Variable: Nang luc canh tranh
ANOVA(b)
Model
Sum of
Squares df Mean Square F Sig.
Regression 16.687 7 2.384 4.774 .000(a)
Residual 56.920 114 .499
Total 73.607 121
a Predictors: (Constant), Xay dung danh tieng, uy tin va thuong hieu, Trinh do quan tri, dieu hanh, Nang luc hoat dong, Trinh do cong nghe ky thuat, Nguon nhan luc, San pham dich vu, Nang luc tai chinh
b Dependent Variable: Nang luc canh tranh
KMO and Bartlett's Test
.774
581.860 210 .000 Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling
Adequacy. Approx. Chi-Square df Sig. Bartlett's Test of Sphericity
57
Ta chỉ xét những nhân tố có hệ số Sig < 0.05, phương trình hồi quy (2.1) được rút ra như sau: F = 3.738 + 0.242F1 + 0.15F4 + 0.193F5 (2.1)
Với: F: Năng lực cạnh tranh; F1: Năng lực tài chính; F4: Trình độ công nghệ; F5: Năng lực hoạt động
Một phương pháp hồi quy khác cũng thường được sử dụng là phương pháp Stepwise.
Bảng 2.12: Kết quả hồi quy theo phương pháp Stepwise
Model Summary(d)
Model R R Square Adjusted R
Square Std. Error of the Estimate 1 .310(a) .096 .089 .745 2 .397(b) .157 .143 .722 3 .441(c) .195 .174 .709
a Predictors: (Constant), Nang luc tai chinh
b Predictors: (Constant), Nang luc tai chinh, Nang luc hoat dong
c Predictors: (Constant), Nang luc tai chinh, Nang luc hoat dong, Trinh do cong nghe ky thuat d Dependent Variable: Nang luc canh tranh
Coefficientsa 3.738 .064 58.426 .000 .242 .064 .310 3.763 .000 .079 .064 .101 1.232 .220 .102 .064 .131 1.589 .115 .150 .064 .193 2.342 .021 .193 .064 .248 3.008 .003 .053 .064 .067 .818 .415 -.007 .064 -.008 -.102 .919 (Constant) Nang luc tai chinh San pham dich vu Nguon nhan luc Trinh do cong nghe ky thuat
Nang luc hoat dong Trinh do quan tri, dieu hanh
Xay dung danh tieng, uy tin va thuong hieu Model 1 B Std. Error Unstandardized Coefficients Beta Standardized Coefficients t Sig.
Dependent Variable: Nang luc canh tranh a.
58
ANOVA(d)
Model Sum of
Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 7.070 1 7.070 12.750 .001(a) Residual 66.537 120 .554 Total 73.607 121 2 Regression 11.588 2 5.794 11.117 .000(b) Residual 62.019 119 .521 Total 73.607 121 3 Regression 14.328 3 4.776 9.507 .000(c) Residual 59.279 118 .502 Total 73.607 121
a Predictors: (Constant), Nang luc tai chinh
b Predictors: (Constant), Nang luc tai chinh, Nang luc hoat dong
c Predictors: (Constant), Nang luc tai chinh, Nang luc hoat dong, Trinh do cong nghe ky thuat d Dependent Variable: Nang luc canh tranh
Với phương pháp này, ta thu được kết quả như phương trình (2.2) F = 3.738 + 0.242F1 + 0.15F4 + 0.193F5 (2.2)
Kết quả hai phương pháp hoàn toàn giống nhau. Vậy phương trình hồi quy là: F = 3.738 + 0.242F1 + 0.15F4 + 0.193F5 (2.3)
Kết quả hồi quy cho thấy, biến năng lực cạnh tranh phụ thuộc chủ yếu vào nhân tố năng lực tài chính, năng lực hoạt động kinh doanh và trình độ kỹ thuật công nghệ.
Coefficientsa 3.738 .067 55.443 .000 .242 .068 .310 3.571 .001 3.738 .065 57.187 .000 .242 .066 .310 3.683 .000 .193 .066 .248 2.944 .004 3.738 .064 58.247 .000 .242 .064 .310 3.751 .000 .193 .064 .248 2.999 .003 .150 .064 .193 2.335 .021 (Constant) Nang luc tai chinh (Constant) Nang luc tai chinh Nang luc hoat dong (Constant)
Nang luc tai chinh Nang luc hoat dong Trinh do cong nghe ky thuat Model 1 2 3 B Std. Error Unstandardized Coefficients Beta Standardized Coefficients t Sig.
Dependent Variable: Nang luc canh tranh a.
59
Kết luận chương 2
MB là một Ngân hàng TMCP có tiềm lực tăng trưởng mạnh, đặc biệt nổi bật là tốc độ tăng các chỉ số như: tổng tài sản, vốn điều lệ, số dư vốn huy động, lợi nhuận sau thuế…
Với phân tích năng lực cạnh tranh của MB so với các ngân hàng khác sẽ cho cái nhìn tổng quát về vị thế cạnh tranh của MB Sau đó, chúng ta đi vào phân tích cụ thể hơn các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng MB.
Tuy nhiên, đó chỉ là những yếu tố theo lý thuyết, để kiểm tra xem yếu tố nào ảnh hưởng nhiều, đáng kể đến năng lực cạnh tranh của MB, chúng ta thực hiện khảo sát và thu được kết quả như trên.
60
Chương 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI 3.1. Đánh giá chung về môi trường kinh doanh ngành ngân hàng năm 2014
Đến nay, nợ xấu vẫn là thách thức lớn đối với các ngân hàng, kết quả kinh doanh và lợi nhuận trong năm chưa được như kỳ vọng. Trong số các nhân tố chính có thể làm hạn chế tăng trưởng tín dụng của các tổ chức tín dụng như lãi suất cho vay cao, cầu tín dụng giảm, lo ngại rủi ro, nguồn cung tín dụng hạn chế, khách hàng không đủ điều kiện bảo đảm tiền vay, cầu tín dụng được cho là nguyên nhân chính cản trở tăng trưởng tín dụng trong năm 2013.
Dự kiến năm 2014, môi trường kinh doanh bên ngoài sẽ diễn biến theo chiều hướng tích cực, mặt bằng lãi suất tiếp tục giảm, kinh tế phục hồi kéo theo huy động vốn và tăng trưởng tín dụng sẽ tăng nhanh hơn, lợi nhuận sẽ được cải hơn.
Hoạt động kinh doanh ngân hàng chịu ảnh hưởng bởi hai yếu tố cơ bản: môi trường bên trong và môi trường bên ngoài. Các chính sách lãi suất, tín dụng, tỷ giá, phí giao dịch của tổ chức tín dụng và năng lực tài chính của tổ chức tín dụng được xem là 2 nhân tố của môi trường kinh doanh quan trọng nhất tác động đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Tiếp theo nguồn nhân lực, chính sách và năng lực quản trị rủi ro… là các nhân tố tác động đến hiệu quả kinh doanh, năng lực cạnh tranh của các ngân hàng. Với diễn biến kinh tế như hiệu nay, các yếu tố về trang thiết bị, công nghệ, chính sách và dịch vụ chăm sóc khách hàng và khả năng sáng tạo, cải tiến sản phẩm có thể là những nhân tố tác động ít tới hoạt động kinh doanh trong nă 2014.
Sau nhiều biện pháp thiết thực nhằm hỗ trợ hoạt động sản xuất kinh doanh, thúc đẩy tăng trưởng kinh tế cũng như các giải pháp xử lý nợ xấu của Chính phủ và
61
NHNN, các ngân hàng đã có cái nhìn lạc quan hơn đối với môi trường kinh doanh. Sang năm 2014, nền kinh tế sẽ thoát đáy và có sự phục hồi nhất định.
3.2. Định hướng phát triển của MB đến 2015
Với những giá trị cốt lõi và những thành quả đã đạt được trong những năm vừa qua, Hội đồng quản trị ngân hàng TMCP Quân Đội đã đưa ra những mục tiêu chiến lược mà MB phải đạt được đến năm 2015, cụ thể là (1)MB sẽ là một trong 3 ngân hàng TMCP lớn nhất tại Việt Nam, và (2) MB đạt tốc độ tăng trưởng hàng năm gấp 1,5 lần đến 2 lần tốc độ tăng trưởng bình quân của toàn ngành.
Việc đề ra các mục tiêu cụ thể, định hướng rõ ràng sẽ giúp MB có thể hướng tới kỳ vọng vào năm 2015 sẽ đạt được, trở thành ngân hàng thuận tiện với khách hàng dựa ba trụ cột chính: ngân hàng cộng đồng, ngân hàng chuyên nghiệp và ngân hàng giao dịch. Toàn thể cán bộ công nhân viên cùng thực hiện các mục tiêu do ban lãnh đạo đề ra, dựa trên hai nền tảng: (1) luôn quan tâm, chú trọng hàng đầu về vấn đề quản trị rủi ro, (2) kế đó là các sản phẩm dịch vụ cung cấp phải hướng đến khách hàng.
Hoàn thiện mô hình tổ chức hiện đại, đặc biệt chú trọng xây dựng Khối kiểm tra kiểm soát nội bộ, Khối quản trị rủi ro, Ủy ban ALCO, … Có như thế MB mới có thể phát triển mạnh mẽ và bền vững, do đã được kiểm soát tốt rủi ro và tổ chức hợp lý.
3.3. Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của MB 3.3.1. Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ 3.3.1. Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ
Để cạnh tranh nhau, các NHTM cổ phần luôn tung ra thị trường những dòng sản phẩm mới, mang tính công nghệ cao, đáp ứng được ngày càng nhiều nhu cầu của người tiêu dùng như: quản lý ngân quỹ, homebanking, cho thuê két sắt…
Số lượng sản phẩm, dịch vụ mà ngân hàng MB hiện đang cung cấp khá nhiều, hiện đại và đa dạng, có thể đáp ứng phần lớn nhu cầu khách hàng. Tuy nhiên, để mở rộng thị phần, MB cần đầu tư nghiên cứu phát triển thêm các sản phẩm, dịch vụ khác, phục vụ cho nhiều nhóm đối tượng khách hàng hơn nữa.
62
là một số giải pháp để phát triển và đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ của MB: - Thứ nhất, thành lập phòng nghiên cứu thị trường và phát triển sản phẩm bên
cạnh phòng Marketing nhằm nghiên cứu nhu cầu và thị hiếu và xu hướng của người tiêu dùng trên cơ sở những lợi thế vốn có của MB để đưa ra nhữngdòng sản phẩm mới đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng;
- Thứ hai, đa dạng hóa các dòng sản phẩm mới trên nền tảng của sản phẩm truyền thống để thích ứng với nhiều đối tượng khách hàng khác nhau; phân khúc thị trường để cung ứng những sản phẩm phù hợp với nhu cầu của khách hàng và lợi thế của MB.
- Thứ ba, phát triển những sản phẩm mới (đối với MB) dựa trên những lợi thế có sẵn của MB hay trên cơ sở có sẳn của các TCTD khác đang áp dụng,. - Thứ tư, nâng cao chất lượng bộ phận marketing, xây dựng một chiến lược
marketing phù hợp với từng sản phẩm để giúp khách hàng hiểu và tiếp cận dòng sản phẩm mới một cách hiệu quả. Đặc biệt là nâng cao khả năng tiếp thị trong lòng mỗi cán bộ ngân hàng, chứ không chỉ bộ phận marketing. - Thứ năm, Hoàn thiện tốt nhất cơ sở hạ tầng, công nghệ thông tín đảm bảo sự
phát triển được các dòng sản phẩm mang tính công nghệ cao. Đảm bảo sự đồng bộ về mặt công nghệ giữa các chi nhánh và phòng giao dịch, tránh tình trạng tắt nghẻn trong đường truyền, gây tâm lý không tốt cho người tiêu dung, cũng như làm nền tảng cho sự phát triển những dòng sản phẩm mới.. - Thứ sáu, cần thể hiện tính chuyên nghiệp khi cung cấp sản phẩm, đặc biệt là
sản phẩm, dịch vụ mới, nhằm tạo cho khách hàng niềm tin khi sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng.
3.3.2. Nâng cao chất lượng dịch vụ
Ngày nay, chất lượng dịch vụ cũng được xem là một tiêu thức quan trọng nhằm thu hút khách hàng đến với ngân hàng. Trong những năm trước đây, khi mà thị trường Ngành ngân hàng còn kém phát triển, người tiêu dùng chỉ biết đến ngân hàng với vai trò “Xin _Cho”. Ngày nay, ngành ngân hàng lại được xem là ngành cạnh tranh mạnh mẽ nhất, với sự lớn mạnh của các NHTM cổ phần ngày đang thay
63
đổi với hàng lọat những sản phẩm dịch vụ mới, chất lượng lượng luôn được đẩy lên hàng đầu....
Ngày nay, sản phẩm các ngân hàng khá tương đồng nhau, chỉ cần sản phẩm ngân hàng này ưu điểm hơn sản phẩm ngân hàng khác cũng có thể làm khách hàng thay đổi quyết định gửi tiền của mình. Nhận biết được điều đó, nên MB đã đưa và một trong giá trị cốt lõi, chính là chăm sóc khách hàng. Về mặt này MB thực hiện khá tốt trong thời gian vừa qua, và trong tương lai MB cần cố gắng giữ vững những kết quả đã đạt được ở hiện tại. Nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ, góp phần gia tăng năng lực cạnh tranh MB cần phải:
- Thứ nhất, xây dựng được một đội ngũ cán bộ công nhân viên giao dịch có trình độ nghiệp vụ chuyên môn cao; có tinh thần trách nhiệm tốt; có phẩm chất đạo đức tốt; tác phong công việc nghiêm chỉnh, tính tình trung thực, luôn xem trọng khách hàng. Nhân viên ngân hàng phải hiểu và nhận biết được sự sống còn của ngân hàng chính là khách hàng… biết thông cảm và có những quan tâm chia sẻ đối với những khách hàng thường xuyên, cũng như những khách hàng mới. Điều này sẽ giúp khách hàng cảm thấy thân thiện khi đến giao dịch và giúp họ trở thành khách hàng truyền thống và gắn bó lâu dài với ngân hàng.
- Thứ hai, hoàn thiện cơ sở vật chất kỹ thuật, cơ sở hạ tầng tốt; trang thiết bị và công nghệ hiện đại; vị trí kinh doanh hợp lý, không gian giao dịch thóang mát, lịch sự và văn minh. Điều này sẽ giúp khách hàng cảm thấy an tâm hơn khi đến giao dịch với ngân hàng.
- Thứ ba, tiếp tục hoàn thiện công nghệ, chất lượng chuyên môn của nhân viên đảm bảo tính chính xác, kịp thời, bảo mật và an toàn cho tài sản của khách hàng khi đến giao dịch.
- Thứ tư, mỗi chi nhánh, phòng giao dịch phải đảm bảo được đội ngũ cán bộ công nhân viên hướng dẫn, trả lời và giải quyết những vấn đề thắc mắc, khiếu nại của khách hàng một cách nhanh nhất, đảm bảo quyền lợi của khách hàng trên sự hài hòa lợi ích của Ngân hàng. Tránh tình trạng gây bất mãn,
64
thờ ơ hay lãng tránh trả lời những kiếu nại của khách hàng, mỗi nhân viên ngân hàng không được tranh cải với khách hàng dù bất kỳ trường hợp nào, mà phải hướng dẫn, giải thích cho khách hàng biết những gì khách hàng chưa hiểu hay hiểu nhầm lẫn đảm bảo giữ được hòa khí giữa khách hàng và ngân hàng.
- Thứ năm, tiếp tục hoàn thiện biểu phí giao dịch đảm bảo tính cạnh tranh cao, có chính sách khuyến mãi, tặng quà đến những khách hàng truyền thống, khách hàng tiềm năng.
- Thứ sáu, thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo nội bộ nhằm nâng cao nhận thức về chất lượng dịch vụ khách hàng cho toàn thể nhân viên, duy trì và mở rộng đối tượng trong việc thực hiện chăm sóc khách hàng.
- Thứ bảy, thường xuyên đánh giá chất lượng, sử dụng các tiêu chuẩn đo như ISO, 5S… tạo nề nếp quản lý chất lượng trong hệ thống.
3.3.3. Phát triển nhân lực
Từ bấy lâu nay, vấn đề nhân sự luôn được các doanh nghiệp đặt lên hàng đầu, nó có vai trò quan trọng quyết định đến sự phát triển hay diệt vong của một doanh nghiệp nói chung. Khi mà thị trường tài chính Việt Nam đã và đang phát triển khá mạnh trong những năm gần đây thì vấn đề nguồn nhân lực càng được đề cao hơn bao giờ hết.
MB hiện đang có nguồn nhân lực trẻ, có trình độ cao, có chế độ lương thưởng có thể xem là khá cao so với mặt bằng chung các ngân hàng. Đây có thể xem là ưu điểm của MB, vì với điều kiện này thì việc đẩy mạnh phát triển và ứng dụng công nghệ thông tin vào công việc cùng với khả năng tiếp nhận cái mới, tinh thần làm việc năng động, nhiệt huyết ở nhân viên là tương đối cao. Dù sở hữu một lực lượng lao động hùng hậu trong ngành ngân hàng cho đến thời điểm này. Tuy nhiên, công tác quản trị và chất lượng nguồn nhân lực của MB còn tồn tại nhiều bất cập cần phải giải quyết. MB chưa có chính sách trong việc thăng tiến rõ ràng, và áp lực công việc khá lớn, làm cho nhân viên chưa thật sự thỏa mãn với những gì họ làm. Điều này sẽ có tác động không tốt đến tinh thần làm việc của nhân viên và gián
65
tiếp ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ khách hàng.