6. Kết cấu của luận văn
2.3.2.4. Nhận xét đánh giá chung
Trên cơ sở việc thực hiện xác định các chỉ tiêu định lượng và chỉ số thông qua hai phương pháp đánh giá ta có thể rút ra cái nhìn sơ bộ về năng lực cạnh tranh của dịch vụ VNPT-CA như sau:
Thứ nhất, đối với các chỉ tiêu định lượng ta có thể rút ra các đánh giá như sau từ mối tương quan giữa kết quả kinh doanh của dịch vụ VNPT-CA và khả năng cạnh tranh của dịch vụ:
- Dịch vụ vẫn có sức cạnh tranh trên thị trường thể hiện thông qua việc doanh thu và lợi nhuận dịch vụ vẫn tăng qua các năm. Điều này đảm bảo các điều kiện cần
54
thiết để duy trì các nguồn lực cho việc phát triển dịch vụ trong thời gian tới.
- Mặc dù có sức cạnh tranh nhưng sức cạnh tranh đang có dấu hiệu suy giảm thể hiện ở việc thị phần liên tục giảm từ 100% vào năm 2009 xuống còn 22,66% trong năm 2013.Thị phần giảm nhanh trong giai đoạn từ 2009-2011 tăng nhẹ trở lại vào năm 2012 và tiếp tục giảm vào năm 2013. Mức giảm như vậy là rất đáng lo ngại bởi nó thể hiện dịch vụ VNPT-CA đã không còn quá nhiều lợi thế so với các dịch vụ cùng loại của các nhà cung cấp khác mặc dù vẫn đang ở vị trí số 1 trên thị trường. Để có thể duy trì được vị thế dịch vụ đòi hỏi phải có những biện pháp mang tính đột phá nhằm tăng cường sức cạnh tranh của dịch vụ.
- Việc theo đuổi chiến lược chi phí thấp đang là một bài toán khó đối với dịch vụ VNPT-CA bởi trên thị trường, dịch vụ đang duy trì mức giá cao nhất so với các dịch vụ cùng loại.
Thứ hai, để có thể có cái nhìn rõ nét hơn về những tồn tại của dịch vụ ta đi vào đánh giá chi tiết hơn kết quả điều tra đạt được:
- Theo phương pháp xác định chỉ số năng lực cạnh tranh dịch vụ thì các yếu tố có điểm thể hiện năng lực cạnh tranh càng cao thì càng có ảnh hưởng tốt tới năng lực cạnh tranh tổng thể của dịch vụ. Với 5 mức được đưa ra trong mẫu phiếu điều tra thì từ mức 1 đến mức 5 lần lượt số điểm là từ 4 đến 0. Căn cứ theo kết quả tổng hợp thu thập được thì số lượng yếu tố theo từng mức theo biểu đồ sau:
Biểu đồ 2.2: Số lƣợng các nhân tố phân bố theo mức điểm thể hiện năng lực cạnh tranh
55
Nhìn vào biểu đồ kể trên ta có thể thấy rõ số lượng các yếu tố ở mức 3 chiếm ưu thế rõ rệt với tỷ trọng 50% , số lượng yếu tố mức 2 và mức 4 chênh lệch không quá lớn. Không có các yếu tố vượt trội ở mức 1 và yếu tố không tạo năng lực cạnh tranh ở mức 5. Các yếu tố bên trong nội tại doanh nghiệp được đánh giá cao hơn ở mức 2 hay có thể nói điểm mạnh của doanh nghiệp bao gồm: năng lực hệ thống, công nghệ, kênh phân phối. Trong khi đó các yếu tố bên trong nội tại được đánh giá thấp ở mức 4 tương ứng với sức cạnh tranh kém bao gồm: mức giá cước dịch vụ cao, tính linh hoạt trong định giá cước dịch vụ thấp, quy trình cung cấp dịch vụ rườm rà, công tác điều tra nghiên cứu thị trường, quảng cáo, quan hệ công chúng và tuyên truyền còn hạn chế. Như vậy điểm yếu của doanh nghiệp tập trung chủ yếu vào các hoạt động marketing. Bên cạnh đó đối với các yếu tố bên ngoài thì áp lực cạnh tranh được đánh giá là cao và khiến điểm tạo năng lực cạnh tranh chỉ ở mức 4. Nhìn chung về tổng thể năng lực cạnh tranh của dịch vụ VNPT-CA chỉ ở mức khá trên thị trường với chỉ số năng lực cạnh tranh ngang bằng mức A3 theo phương pháp xác định chỉ số năng lực cạnh tranh. Tuy nhiên ranh giới giữa chỉ có năng lực cạnh tranh với năng lực cạnh tranh khá là rất mong manh.
- Theo mô hình đánh giá sức mạnh cạnh tranh có trọng số thì vai trò của các yếu tố tác động đến hành vi mua của khách hàng được xác định như sau:
Biểu đồ 2.3: Mức độ quan trọng của các yếu tố tác động tới hành vi mua
56
Theo kết quả khảo sát ý kiến của khách hàng thì yếu tố: chất lượng dịch vụ và giá cước là hai yếu tố hàng đầu có tác động đến hành vi mua của khách hàng sau đó mới đến thương hiệu dịch vụ. Tuy nhiên xét về mặt tổng thể chênh lệch về mặt trọng số của các yếu tố là không quá lớn, điều này cho thế lợi thế về chất lượng và giá chỉ là các yếu tố chủ yếu được người tiêu dùng cân nhắc chứ không phải các yếu tố quyết định tới sức cạnh tranh mạnh hay yếu của doanh nghiệp trên thị trường.
Trên cơ sở các trọng số tổng hợp từ hoạt động điều tra và các đánh giá tính điểm mang tính chất chủ quan của tác giả dựa trên các thông tin thu thập được. Thì kết quả đánh giá năng lực cạnh tranh dịch vụ VNPT-CA so với các nhà cung cấp khác như sau:
Biểu đồ 2.4: So sánh năng lực cạnh tranh tổng thể của dịch vụ VNPT-CA với các dịch vụ cạnh tranh
Nguồn: phân tích của tác giả
Theo biểu đồ 2.4. khi xem xét đánh giá ở góc độ tổng thể dịch vụ VNPT-CA có sức cạnh tranh tốt thứ 2 chỉ sau dịch vụ BKAV-CA. Tuy nhiên mức độ chênh lệch so với các dịch vụ chứng thực chữ ký số của các nhà cung cấp còn lại là không quá lớn. Các chỉ tiêu thua sút rõ rệt của dịch vụ VNPT-CA đó là: giá cước, thời gian cung cấp và các hoạt động xúc tiến bán.
57
Kết luận: Dựa vào các phân tích đánh giá theo các chỉ tiêu và mô hình ở trên ta có thể rút ra kết luận năng lực cạnh tranh dịch vụ VNPT-CA chỉ ở mức khá trên thị trường và không có sự vượt trội so với các nhà cung cấp khác. Lợi thế được ghi nhận của dịch vụ đó là chất lượng tốt, có uy tín thương hiệu và mạng lưới phủ rộng, khả năng công nghệ. Tuy nhiên cũng có những bất lợi của dịch vụ là thời gian cung cấp tại các địa bàn lớn không có sự vượt trội so với các nhà cung cấp khác, các hoạt động xúc tiến đem lại hiệu quả chưa cao và chưa thực sự hấp dẫn, giá cước vẫn còn cao do bộ máy kinh doanh còn cồng kềnh. Do đó cần có các biện pháp phát huy tối đa các điểm mạnh và hạn chế điểm yếu để tăng cường năng lực cạnh tranh của dịch vụ VNPT-CA trên thị trường.
58
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DỊCH VỤ VNPT-CA TẠI CÔNG TY VDC
3.1. Căn cƣ́ của giải pháp
3.1.1. Xu hƣớng phát triển của thị trƣờng dịch vụ VNPT-CA
- Các nhà cung cấp dịch vụ chữ ký số công cộng sẽ thực hiện cấp chứng thư cho công chúng, Ban cơ yếu chính phủ sẽ thực hiện cấp chứng thư cho các cơ quan hành chính nhà nước. Do đó thị trường cá nhân và doanh nghiệp sẽ là mảnh đất đầy tiềm năng cho các đơn vị cung cấp dịch vụ chứng thực chữ ký số khai thác.
- Thị trường dịch vụ chữ ký số phục vụ kê khai thuế qua mạng vẫn sẽ là thị trường chính của các nhà cung cấp dịch vụ chữ ký số. Tuy nhiên thị trường này sẽ bắt đầu sụt giảm từ năm 2014 do phần lớn các doanh nghiệp có nhu cầu thực sự đã sử dụng chứng thư số.
- Các mảng ứng dụng chữ ký số khác vẫn đang trong quá trình chuẩn bị cơ sở hạ tầng triển khai dịch vụ. Trong vài năm tới dự kiến chứng thực chữ ký số sẽ dần trở thành nền tảng cốt yếu của thương mại điện tử tại Việt Nam trong vài năm tới.
3.1.2. Xu hƣớng vận động của các đối thủ cạnh tranh
- Các nhà cung cấp sẽ có xu hướng bảo vệ thị phần đã có hiện nay và lôi kéo khách hàng từ các nhà cung cấp khác do thị trường tổ chức doanh nghiệp đã có xu hướng bão hòa. Cạnh tranh gay gắt sẽ dẫn tới lợi nhuận chung của thị trường giảm khi giá vẫn là yếu tố tác động chủ yếu tới quyết định mua của người sử dụng. Ngoài ra có thể sẽ xuất hiện nhiều hình thức cạnh tranh thiếu lành mạnh dẫn tới sự méo mó trong cơ chế vận hành chung của toàn bộ thị trường.
- Cạnh tranh cũng dẫn tới việc các chính sách của các nhà cung cấp dần trở nên giống nhau hơn và sẽ khó có sự khác biệt khi cung cấp trên cùng thị trường. Khác biệt chỉ được tạo ra khi có một nhà cung cấp khai phá thêm một phân khúc thị trường hoàn toàn mới tạo ra một chu kỳ phát triển kế tiếp.
3.1.3. Mục tiêu phát triển của VDC trong thời gian tới
59
- Tiên phong đi đầu trong việc thúc đẩy ứng dụng chữ ký số trong hệ thống ngân hàng, chứng khoán góp phần đẩy mạnh hoạt động thương mại điện tử tại Việt Nam trong tương lai gần.
3.2. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của dịch vụ VNPT-CA
Với xu thế thị trường, thực trạng dịch vụ và mục tiêu của doanh nghiệp tác giả đề xuất chiến lược phát triển tổng thể của dịch vụ VNPT-CA là tạo sự khác biệt bằng cách tận dụng thế mạnh năng lực hạ tầng, công nghệ và thương hiệu để phát triển thêm thị trường mới, đồng thời tiếp tục duy trì lợi nhuận tại thị trường truyền thống thông qua duy trì các khách hàng trung thành. Để thực hiện được chiến lược trên cần thực hiện các giải pháp sau:
3.2.1. Công tác điều tra, nghiên cứu thị trƣờng
- Do đặc thù là dịch vụ VNPT-CA mang tính cộng sinh với các ứng dụng đi kèm với nó bới vậy theo tác giả VDC cần thường xuyên thực hiện điều tra, nghiên cứu thị trường tìm ra các cơ hội mới đặc biệt trong bối cảnh thị trường thuế đã quá chật hẹp. Nếu không thực hiện công tác trên thường xuyên thì nhiều khả năng VDC sẽ bỏ lỡ cơ hội thị trường hoặc sẽ gặt hái được thành quả thấp hơn do đi sau các đối thủ cạnh tranh. Lấy một ví dụ cụ thể, nếu VDC không nghiên cứu tìm kiếm thị trường hải quan, không có biện pháp tiếp cận và tích hợp chứng thư số VNPT-CA vào hệ thống hải quan thì sẽ không thể sử dụng chứng thư số VNPT-CA để thực hiện thủ tục kê khai hải quan điện tử được. Trong trường hợp đó nếu có nhà cung cấp khác thực hiện tiếp cận trước và tích hợp trước với hệ thống của Tổng cục hải quan thì rõ ràng cơ hội cung cấp chứng thư số VNPT-CA cho các khách hàng thực hiện kê khai hải quan điện tử sẽ nhỏ hơn rất nhiều. Theo tác giả, với xu thế phát triển thương mại điện tử là tất yếu tại Việt Nam, VDC nên tìm hiểu nhu cầu của các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực trên để nắm bắt xây dựng các giải pháp cụ thể tích hợp với các ứng dụng bán hàng qua mạng, ứng dụng thanh toán, hóa đơn điện tử nhằm tạo nguồn doanh thu mới trong thời gian tới.
- Việc thường xuyên điều tra và nghiên cứu thị trường cũng sẽ giúp VDC/VNPT có thể nhận được các phản hồi nhanh hơn, cập nhật và chính sách hơn về
60
tình hình cạnh tranh trên thị trường, các phản hồi của khách hàng về dịch vụ VNPT- CA. Trên cơ sở đó có các biện pháp điều chỉnh kịp thời về mặt chính sách cũng như phương thức thực hiện nhằm đạt được kết kinh doanh tốt hơn.
- Công ty nên kết hợp nhiều phương thức công cụ nghiên cứu thị trường như thuê công ty nghiên cứu thị trường, tận dụng thông tin từ đội ngũ bán hàng, tổng đài chăm sóc khách hàng, thu thập thông tin từ hệ thống đại lý các đối tác. Các thông tin cần được cập nhật về cho bộ phận chính sách một cách nhanh chóng kịp thời thông qua email, điện thoại, trao đổi trực tiếp để xử lý và đưa ra các giải pháp trong thời gian sớm nhất.
3.2.2. Tăng cƣờng công tác phân đoạn và lựa chọn thị trƣờng mục tiêu
Do đặc thù ứng dụng tại mỗi lĩnh vực là khác nhau ví dụ kê khai hải quan điện từ khác kê khai thuế điện tử khác đăng ký kinh doanh qua mạng về thủ tục, thời gian xử lý, đối tượng kê khai hoặc đăng ký. Bởi vậy theo tác giả để nâng cao năng lực cạnh tranh của dịch vụ khi xâm nhập các lĩnh vực khác nhau cần thực hiện phân đoạn thị trường theo lĩnh vực như: thuế, hải quan, ngân hàng , chứng khoán, đăng ký kinh doanh, đấu thầu qua mạng …. để có cách thức tiếp cận và chính sách phù hợp. Việc phân đoạn thị trường mục tiêu cũng sẽ giúp VDC tập trung được nguồn lực tốt hơn vào các hạng mục ưu tiên qua đó nâng cao hiệu quả sử dụng vốn.
3.2.3. Chính sách sản phẩm
- Tăng cường công tác nghiên cứu phát triển đưa ra các sản phẩm mới: mặc dù vẫn được đánh giá là đơn vị hàng đầu trong công tác nghiên cứu phát triển nhưng với một lĩnh vực biến đối nhanh như lĩnh vực công nghệ thông tin thì việc tăng cường thúc đẩy phát triển thêm các dòng sản phẩm và giải pháp bổ trợ hướng tới các thị trường đang trong giai đoạn phát triển: chứng khoán, ngân hàng…là yếu tố cơ bản để phát triển bền vững và duy trì năng lực cạnh tranh. Để thực hiện mục tiêu kể trên cần xem xét tới việc tạo động lực cho nhân viên và tập thể trong việc nghiên cứu sản phẩm mới, sáng tạo các giải pháp. Tác giả đề xuất công ty mạnh dạn đưa ra chính sách tưởng thưởng cao hơn nữa cho mỗi sản phẩm mới mà có hiệu quả cao trong khai thác và sử dụng. Cụ thể: có hợp đồng cụ thể ghi nhận tên tác giả hoặc nhóm nghiên cứu, điều này
61
không những tôn vinh, động viên các cá nhân tập thể trong công trình nghiên cứu mà còn là việc ghi nhận thành công của của cá nhân và tập thể góp phầnphát triển sự nghiệp của các cá nhân sau này. Bên cạnh đó cũng cần có hợp đồng cụ thể trong khai thác, đảm bảo các cá nhân có tên trong bản quyền sản phẩm sẽ được trả tiền bản quyền theo mức độ khai thác sản phẩm và trong suốt thời gian sản phẩm được bảo hộ bản quyền. Thêm vào đó là quyền được phân chia tiền bản quyền khi sang nhượng hoặc nhượng quyền khai thác.
Kết quả của giải pháp này là tạo ra động lực vô cùng to lớn cho nhân viên trong việc nghiên cứu phát triển các sản phẩm và giải pháp. Qua các sản phẩm đó thương hiệu công ty được nâng cao, khả năng cạnh tranh được cải thiện, còn đội ngũ nhân viên ngày càng phát triển và gắn bó với công ty. Tài sản quý nhất của công ty là nguồn nhân lực ngày càng phát triển tạo lợi thế cạnh tranh hơn nữa cho công ty.
- Nâng cao chất lượng dịch vụ: do việc duy trì một mức giá thấp hơn các nhà cung cấp khác là không khả thi kéo theo mức lợi nhuận của dịch vụ giảm do đó việc nâng cao chất lượng dịch vụ để duy trì khách hàng tại các thị trường truyền thống là điều kiện tiên quyết. Để có thể thực hiện điều đó cần áp dụng một cách triệt các biện pháp quản lý ngay từ thiết bị đầu vào, năng lực đáp ứng hệ thống, các quy chuẩn vận hành khai thác nhằm đảm bảo hệ thống hoạt động ổn định, an toàn và bảo mật thông qua đó chất lượng kỹ thuật dịch vụ được bảo đảm. Ngoài chất lượng kỹ thuật dịch vụ, chất