6. Kết cấu của luận văn
1.2.4.Xây dựng quy trình và phƣơng pháp phát triển nguồn nhân lực
1.2.4.1 Phƣơng pháp đào tạo.
* Đào tạo trong công việc.
Khái niệm đào tạo trong công việc: Là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi
làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn.
Một số phương pháp đào tạo trong công việc:
- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Áp dụng chủ yếu với công nhân sản xuất, những người làm việc theo những quy trình định sẵn, một vài vị trí quản lý ví dụ vị trí kế toán. Quy trình đào tạo bắt đầu bằng học lý thuyết được thực hiện tại nơi làm việc, người dạy giới thiệu và giải thích về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi học hỏi sau đó người học sẽ thực hành cùng người hướng dẫn, quan sát làm theo chỗ nào không hiểu yêu cầu người dạy giải thích. Ưu điểm của phương pháp này là giúp quá trình lĩnh hội kiến thức và kỹ năng cần thiết được dễ dàng, không cần trang thiết bị riêng cho học tập nhưng có
nhược điểm là phương pháp này can thiệp vào sự tiến hành công việc, làm hư hỏng
trang thiết bị.
- Kèm cặp và chỉ bảo: Áp dụng cho quản lý và nhân viên giám sát. Phương pháp
này giúp người học có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc trong tương lai thông qua sự kèm cặp bởi người quản lý trực tiếp, người có kinh nghiệm hơn, người cố vấn. Ưu điểm của phương pháp này là người học tiếp thu, lĩnh hội các kỹ năng, kiến thức cần thiết dễ dàng và có điều kiện làm thử các công việc thật. Nhược điểm là người học không được làm công việc đó đầy đủ thực sự, có thể lây nhiễm một số cách làm việc không tiên tiến.
- Luân chuyển công việc: Áp dụng cho lao động quản lý, giúp người lao động giỏi 1 nghề nhưng biết nhiều khía cạnh công việc. Là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác để cung cấp cho người học kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức từ đó giúp họ có khả năng thực hiện những công việc cao hơn trong tương lai. Phương pháp này thực hiện theo ba cách sau: Chuyển người học đến nhận công việc quản lý với chức năng quyền hạn như cũ hoặc nhận công việc ngoài chuyên môn hoặc luân chuyển trong phạm vi nội bộ 1 công việc. Ưu điểm của phương pháp này là học viên được học tập thực sự, làm nhiều công việc và mở rộng kỹ năng làm việc. Nhược điểm là không có sự hiểu biết đầy đủ về công việc, mỗi công việc chỉ làm trong thời gian ngắn.
Ưu điểm của đào tạo trong công việc: Giúp tiết kiệm chi phí vì thường không yêu cầu một không gian hay những trang thiết bị đặc thù, có cơ hội phát triển văn hóa làm việc theo nhóm, có ý nghĩa thiết thực vì học viên được làm việc và có thu nhập trong khi học, đem lại sự chuyển biến gần như tức thì trong kiến thức và kĩ năng thực hành.
Nhược điểm của đào tạo trong công việc: Học viên học cả những hành vi,
kinh nghiệm không tiên tiến của người dạy, tính logic& hệ thống của lý thuyết không cao.
Điều kiện áp dụng: Lập kế hoạch chặt chẽ, kiểm tra thường xuyên chương trình học, lựa chọn người hướng dẫn cẩn thận đáp ứng yêu cầu chương trình đào tạo về trình độ chuyên môn, mức độ thành thạo công việc và khả năng truyền thụ.
* Đào tạo ngoài công việc.
Khái niệm đào tạo ngoài công việc: Là phương pháp đào tạo trong đó người
học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế.
Một số phương pháp đào tạo ngoài công việc:
- Cử đi học ở các trường chính quy: Tổ chức cử người đến học tại các trường chính
quy. Người học được trang bị đầy đủ, hệ thống kiến thức và thực hành. Tuy nhiên chi phí cho hình thức này cao, có thể kết hợp nhà trường và tổ chức. Ưu điểm của phương pháp này là: không can thiệp tới việc thực hiện công việc của người khác,
bộ phận; học viên được trang bị đầy đủ và có hệ thống cả lý thuyết và thực hành; chi phí không cao nếu cử nhiều người đi học. Nhược điểm là tốn kém.
- Các bài giảng, hội nghị hoặc hội thảo: Học viên được thảo luận theo từng chủ đề
dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo. Phương pháp này thời gian đào tạo ngắn, kiến thức thu được nhiều, thực tế. Phải tìm được người chủ tọa có năng lực. Ưu điểm là đơn giản, dễ tổ chức, không đòi hỏi phương tiện, trang thiết bị riêng. Nhược điểm là tốn nhiều thời gian và phạm vi triển khai hẹp
- Đào tạo kỹ năng sử lý công văn giấy tờ: Áp dụng cho nhân viên văn phòng, giúp
học viên sử lý nhanh, đúng đắn công văn giấy tờ thuộc thẩm quyền quản lý. Ưu điểm là học viên được làm việc thực sự để học hỏi, có cơ hội rèn luyện năng lực làm việc và ra quyết định. Nhược điểm là có thể ảnh hưởng đến việc thực hiện công việc của bộ phận và gây thiệt hại.
Đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính: Các chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo chỉ dẫn của máy tính. Phương pháp này có thể được sử dụng để đào tạo nhiều kỹ năng mà không cần có người dạy, hiện nay phương pháp này đang được nhiều công ty ở nhiều nước áp dụng rộng rãi. Ưu điểm của nó là: đào tạo được nhiều kỹ năng mà không cần người dạy, học viên được thực hành các tình huống giống thực tế mà chi phí thấp hơn, cung cấp nhiều cơ hội hơn cho người học và có kết quả tức thì, việc học tập diễn ra nhanh hơn, học viên chủ động thời gian học và trả bài. Nhược điểm là:yêu cầu nhân viên đa năng để vận hành, tốn kém khi ít học viên.
Ưu điểm của đào tạo ngoài công việc: Giúp cho người học có nhiều cơ hội
tiếp xúc với những chương trình đào tạo hiện đại, có chất lượng. Giúp người học có tư duy mới, tầm nhìn mới, như cú hích phá bỏ tính cố hữu trong công việc, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức.
Nhược điểm của đào tạo ngoài công việc: Chi phí đào tạo cao, thời gian đào
1.2.4.2. Các chính sách sử dụng và bố trí nhân sự. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Sử du ̣ng và b ố trí nhân sự là sắp xếp người lao động vào đúng vị trí , đúng công việc, phù hợp với khả năng của người lao động, đây là việc quan trọng nhất đối với các nhà quản lý. Vì việc bố trí sắp xếp này quyết định phần lớn kết quả làm việc của người lao động và kết quả sản xuất kinh doanh của công ty.
Người lao động chỉ có thể hoàn thành tốt công việc nếu nó phù hợp khả năng của mình. Còn với những công việc vượt khỏi khả năng của họ, họ sẽ không hoàn thành được và còn gây ra tâm lý chán nản, không muốn tiếp tục làm nữa. Ngược lại, nếu bố trí người lao động với công việc có yêu cầu thấp hơn khả năng của họ, họ sẽ mất đi cơ hội phát huy khả năng, sự sáng tạo của mình để đóng góp cho sự phát triển của tổ chức. Việc này gây ra sự thiệt thòi rất lớn cho cả người lao động và cả tổ chức. Do vậy nhà quản lý giỏi phải nắm bắt và phát hiện được trình độ của người lao động, bố trí họ vào công việc thích hợp nhất để vừa mang lại lợi ích cho người lao động vừa mang lại lợi ích cho toàn tổ chức.
Yêu cầu đầu tiên mà các nhà quản lý phải thực hiện trong công tác bố trí lao động là xác định đúng yêu cầu công việc. Sau đó, phải đánh giá chính xác trình độ, nghiệp vụ của người lao động. Từ đó bố trí cho họ vào những công việc cụ thể sao cho phù hợp với khả năng của từng người. Trong qúa trình sử dụng lao động cần có sự giám sát và giúp đỡ để họ có thể hoàn thành tốt nhất nhiệm vụ được giao.
Ngoài ra, sự đánh giá việc thực hiện công việc không thể thiếu trong quá trình này. Đánh giá đúng kết quả công việc sẽ giúp việc trả lương cho người lao động hợp lý, có chế độ thưởng, phạt phù hợp. Căn cứ vào kết quả đánh giá, nhà quản lý đưa ra kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức.
Đánh giá thực hiện công việc là sự so sánh giữa kết quả thực tế thực hiện công việc của người lao động với tiêu chuẩn công việc đề ra từ trước. Việc đánh giá này phải được thảo luận với người lao động và phải được tiến hành một cách công khai và được xây dựng trên cơ sở các văn bản cụ thể. Cán bộ quản lý sẽ đo lường kết quả thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên và cung cấp thông tin phản
hồi cho họ. Trên cơ sở đo lường thành tích cá nhân làm cơ sở để trả lương, thưởng, đào tạo hoặc đề bạt, giáng cấp đối với nhân viên. Nó cho phép nhà quản lý đánh giá tiềm năng người lao động cũng như tiềm năng phát triển của tổ chức.
Tổ chức cần đưa ra các chính sách sử dụng và bố trí nhân sự một các phù hợp với từng đối tượng, từng vị trí công việc nhằm đạt được hiệu quả cao nhất trong công việc.
1.2.4.3. Các chính sách khuyến khích đãi ngộ nhân sự.
Tổ chức nào cũng cần lên kế hoạch cho các chính sách khuyến khích, đãi ngộ đối với nhân viên của mình, bao gồm 4 phần: bồi thường thiệt hại, phúc lợi, ghi nhận công lao và biểu dương khen ngợi. Nhiều tổ chức ngày nay gặp rắc rối trong hai vấn đề: Thứ nhất, họ bỏ sót một hay nhiều hơn trong số 4 yếu tố phía trên (thường là phần ghi nhận công lao và biểu dương khen ngợi). Và thứ hai, các chính sách đãi ngộ của họ thiếu đồng nhất với các chính sách chiến lược khác của tổ chức. Một chính sách đãi ngộ hợp lý cần phải ghi nhận và biểu dương khen ngợi thành tích làm việc cũng như tác phong ứng xử của nhân viên. Thành tích là cái dễ đánh giá nhất, vì bạn chỉ cần quan sát xem từ mục tiêu đề ra ban đầu, nhân viên đó đạt được kết quả thế nào. Chẳng hạn, bạn có thể thực hiện các chính sách khuyến khích khen ngợi hay ghi nhận thành quả của những nhân viên bán hàng xuất sắc khi họ đạt được các mục tiêu định kỳ.
Còn việc đãi ngộ căn cứ vào tác phong ứng xử – cái làm nên sự khác biệt cho công ty của bạn, thì thường khó khăn hơn là căn cứ vào thành tích. Tuy nhiên bạn có thể khắc phục trở ngại bằng cách đặt ra các câu hỏi như, “Chúng ta đang đền bù cho nhân viên vì lý do gì?”, “Chúng ta cần phải thưởng công cho những hành vi ứng xử nào?” Chẳng hạn, có phải bạn đang đền bù cho nhân viên vì họ đã bỏ công sức ra để đi sớm về khuya không, hay vì họ đã đề ra nhiều sáng kiến để làm việc hiệu quả hơn? Nói cách khác, bạn đang bồi thường cho nhân viên vì những sáng kiến, ý tưởng đổi mới của họ hay vì thời giờ mà họ cặm cụi bên bàn làm việc? Rõ ràng là có sự khác biệt lớn giữa hai lý do trên.Việc đầu tiên đương nhiên là xác định xem những hành vi như thế nào là cần thiết và có ý nghĩa quan trọng đối với công ty
của bạn. Đó có thể là những hành động cải thiện mối quan hệ với khách hàng, phê bình sự thiếu sót để chỉnh đốn lại cho tốt hơn, hay giúp nhân viên nâng cao kỹ năng quản lý.
Khi các lãnh đạo của tổ chức lên kế hoạch cho các chính sách khuyến khích, đãi ngộ, họ thường nghĩ ngay đến việc đền bù cho nhân viên. Điều đó không có gì là sai, vì chẳng có ai lại đi làm không công cả. Nhưng một chiến lược đúng đắn cần phải bao gồm chính sách bồi thường, khuyến khích khen thưởng có liên hệ chặt chẽ với mục tiêu mà tổ chức đề ra theo thời kì. Có thể bạn cần bao gồm các đãi ngộ mang tính dài hạn đối với các cá nhân chủ chốt trong tổ chức. Thông thường, nó bao gồm các đãi ngộ về quyền chủ sở hữu đối với tổ chức. Phúc lợi là một dạng khác trong chính sách đãi ngộ, và nhân viên của bạn có thể dễ dàng nhận thấy các loại phúc lợi bạn đưa ra. Tổ chức nào không đưa ra các chế độ phúc lợi tương đương hay hậu hĩnh hơn các đối thủ của mình thì sẽ khó mà thu hút và giữ chân những nhân viên xuất sắc.
Tuy nhiên, cũng không thể xem nhẹ tầm quan trọng của việc ghi nhận công lao và biểu dương khen ngợi, vì thiếu nó sẽ không thể tạo nên một chương trình khuyến khích, đãi ngộ hoàn chỉnh và hiệu quả được. Hai yếu tố này hiếm khi nhận được sự quan tâm thích đáng từ phía các lãnh đạo, quả là một điều lạ vì các chính sách này chi phí thì thấp mà hiệu quả lại cao. Nhân viên luôn muốn biết liệu họ đang làm việc tốt, khá hay là tồi, vì vậy việc cho họ biết là hết sức quan trọng.
Tóm tắt các nội dung chính của chương 1.
Trong chương này, nội dung chủ yếu là hệ thống hoá những lý luận cơ bản có liên quan đến vấn đề phát triển nguồn nhân lực. Từ cơ sở này sẽ dùng để phân tích hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Vietcombank Vĩnh Phúc. Là một nhà quản lý, muốn quản lý tốt nguồn nhân lực thì phải hiểu biết các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực và các hoạt động của nó. Qua chương này chúng ta đã tìm hiểu về khái niệm, vai trò, mối quan hệ của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nội dung công tác phát triển nguồn nhân lực cũng như sự cần thiết phải phát triển nguồn nhân lực của tổ chức kinh doanh.
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIETCOMBANK VĨNH PHÚC.
Trước khi phân tích thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực tại Vietcombank Vĩnh Phúc, chúng ta sẽ tìm hiểu sự hình thành và phát triển của Vietcombank Vĩnh Phúc.
2.1. Giới thiệu chung về Vietcombank Vĩnh Phúc. 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển. 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển.
Vietcombank Vĩnh Phúc chính thức khai trương và đi vào hoạt động từ ngày 11/01/2006. Ngày 05/6/2008, Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Vĩnh Phúc chuyển đổi thành Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Vĩnh Phúc (Vietcombank Vĩnh Phúc). Trụ sở chính của chi nhánh đặt tại Thành Phố Vĩnh Yên, tỉnh Vĩnh Phúc.
Tên giao dịch: Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Vĩnh Phúc.
(Joint Stock Commercial bank for foreign trade of Viet Nam –Vinh Phuc Branch).
Tên viết tắt: Vietcombank Vĩnh Phúc.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức.
Cơ cấu bộ máy tổ chức của Vietcombank Vĩnh Phúc hiện tại gồm có 1 Giám đốc, 2 Phó giám đốc, 14 phòng, tổ chuyên môn và 15 điểm giao dịch máy rút tiền tự động (ATM), các phòng, tổ cụ thể như sau:
Tại trụ sở chính: gồm có các phòng sau: - Phòng khách hàng.
- Phòng kế toán.
- Phòng thanh toán và kinh doanh dịch vụ ngân hàng. - Phòng ngân quỹ.
- Phòng hành chính nhân sự. - Phòng Quản lý nợ
- Tổ kiểm tra, giám sát tuân thủ. - Tổ Tổng hợp Các phòng giao dịch: - Phòng giao dịch Vĩnh Yên - Phòng giao dịch Hà Tiên - Phòng giao dịch Phúc Yên - Phòng giao dịch Yên Lạc - Phòng giao dịch Thổ Tang
(adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});