hịu7UE SP 2
BQ GIAO DUC VA DAO TAO DAI HOC MO TP HO CHI MINH
PHAM DONG HUYEN
CAC YEU TO ANH HUONG DEN SU GAN
KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI CÔNG TY TNHH `
NHUA — HOA CHAT PHU MY (PMPC) TRUONG DAI HOC MG TP.HCM THU VIEN Chuyén nganh : Quan tri kinh doanh Mã số chuyên ngành : 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Người hướng dẫn khoa học
TS Trương Thị Lan Anh
Tp.HCM, Tháng 12/2013
Trang 2LOI CAM ON
Trong suốt quá trình thực hiện luận văn tốt nghiệp, tôi đã nhận được nhiều sự giúp đỡ của các thầy cô giáo, ban bè và gia đình Tôi xin được bày tỏ sự trân trọng và lòng biết ơn sâu sắc đối với sự giúp đỡ này
Lời đầu tiên xin được cảm ơn các thầy cô giáo trong ban giảng huấn của khoa Quản trị kinh đoanh trường Đại học Mở thành phố Hồ Chí Minh đã nhiệt tình giảng dạy và giúp đỡ tôi trong suốt khóa học Đặc biệt, xin trân trọng gửi lời cảm ơn đến TS Trương Thị Lan Anh đã tận tình hướng dẫn tôi thực hiện luận văn này
Xin được cảm ơn Ban giám đốc công ty TNHH Nhựa — Hóa chất Phú Mỹ đã tạo điều kiện cho tôi thực hiện nghiên cứu này Xin cảm ơn các Anh/chị đồng nghiệp của tôi đang làm việc tại công ty TNHH Nhựa - Hóa chất Phú Mỹ đã nhiệt tình dành thời gian góp ý và tham gia thực hiện khảo sát cho nghiên cứu
Tôi cũng xin gởi lời cảm ơn đến các Anh/chị, các bạn cùng khóa MBA10A, MBA10B đã cùng chia sẻ, giúp đỡ tôi trong quá trình nghiên cứu và thu thập dữ liệu cho luận văn Cuối cùng, tôi xin được trân trọng cảm ơn các thành viên trong gia đình đã luôn động viên, giúp đỡ tôi về mọi mặt trong những năm tháng học tập
Thành phố Bà Rịa, tháng 12 năm 2013
Trang 3TOM TAT
Hiện nay, việc thu hút nhân lực đối với các co quan, tổ chức và doanh nghiệp tương đối thuận lợi nhưng việc duy trì nhân lực là bài tốn khó Trong mơi trường cạnh tranh và
hội nhập, tốc độ phát triển kinh tế nhanh, các nhà máy xí nghiệp liên tục mọc lên, thu hút
lao động mạnh mẽ; nhất là các lao động có chuyên môn, tay nghề cao Bên cạnh đó, Việt
Nam được công nhận là thành viên chính thức của WTO nên là điểm đến hấp dẫn đầu tư,
thu hút mạnh mẽ các nguồn đầu tư từ các cơng ty nước ngồi, các tập đoàn kinh tế đa quốc gia
Công ty TNHH Nhựa - Hóa chất Phú Mỹ (PMPC) là một công ty hóa dầu được
thành lập và xây dựng từ năm 1996 đến năm 2000, chính thức đi vào hoạt động vào đầu năm 2001 Trong mười (10) năm đi vào sản xuất và phát triển thì sự ra đi của nhân viên là vấn đề nhức nhối của công ty Trong các cuộc đại hội công nhân viên công ty, vẫn đề tuyển dụng nhân sự, việc ra đi của nhân viên đã được nêu ra, được thảo luận tìm giải pháp Nhưng chưa có một cuộc nghiên cứu một cách khoa học nhằm tìm hiểu lý do nhân viên nghỉ việc và hướng tới việc xây dựng sự gắn kết lâu dài của nhân viên với công ty
Đề tài nghiên cứu được thực hiện nhăm xác định những yếu tố ảnh hưởng đến sự gan kết của nhân viên với công ty PMPC Mô hình nghiên cứu được kiểm nghiệm thông qua mẫu thu thập theo phương pháp thuận tiện bao gồm 198 bảng trả lời được gởi đến 198 nhân viên hiện đang công tác tại công ty TNHH PMPC Kết quả thu về 190 bảng trả lời đạt yêu cầu tương ứng với 190 quan sát
Trang 4MUC LUC LOI CAM ON TOM TAT DE TAI Muc luc Danh sách kí tự viết tắt, bảng biểu và hình vẽ CHƯƠNG 1: TỎNG QUAN
U Tổng quan về công ty TNHH Nhựa — Hóa chất Phú Mỹ . ©55 1
II/ Ly do hinh thanh dé tai nghién CO w cececscscscsccssssssssessesesssscsessesessessseeseseeseseenenees 1
HHI/ Câu hỏi nghiên cứu ¬— 4 IV/ Mục tiêu nghiên CỨU 5-5-5 St th tr 000101011 hư 4 V/ Đối tượng và phạm vi nghiên cứu . - 55+ 5scxscxczee- " 4
Mien 8n — Ô 5
VII/ Kết cấu lun ;ỡơ ệệ6ệ67677ýaýý7ýýANANANĐNĐNn 5
CHUONG 2: CO SO LY THUYET VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 6 0998.910809: 2z "ăăã - ÔỎ 6
1/ Sự gắn kết của nhân viên với tỔ chức .-. + +5 x+s++x+zsrtsrerxerrerrree 6 2/ Sự thỏa mãn trong công việc và mối quan hệ đến sự gắn kết tổ chức 7 -3/ Văn hóa doanh nghiệp và mối quan hệ đến sự gắn kết tổ chức §
1 CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC ĐÂY . -22222+2122221221212222222221222 10 II/ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CÁC GIẢ THUYÉT -5- 5©5s+xssvs 11 I1 8 n 1
2/ Giả thuyết nghiên cứu . 2-52 Sx+Sx‡x2EkkEvEE 1112111141112 14
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU : 5s s<ssessessessessess 17
I/GIỚI THIỆU ¬ 17
Ii/09511548-458)/6)5119)09010 0 —-— - ƠỎ 17 II/ QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU + -2-©%Ss+EES2E2ESEESEEEEEEEkeEkerrrrrrrrree 18 IV/ CÁC BIẾN NGHIÊN CỨU VA THANG ĐO -. -5c 55c 5+ccccrerxerreree 19
1/ Thang đo mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với công việc -. 19 2/ Thang đo Văn hóa doanh nghiệp HH ng HT ch 0 20 3/ Thang đo gắn kết tổ chức -+- + 2-5922 ExEEEkEEEEEEkErrkirkerrrkrrkee 22
Trang 5U THÓNG KÊ MÔ TẢ LH 0 nn Hmrrrriiiiiiiiiiiiriiee 24
Il/ DANH GIA TIN DO CAY THANG ĐO 5-55 2c<stsrererrerrree 25
1/ Đánh giá bằng kiểm định hệ số Cronbatch Alpha -++cs<cse2 25
2/ Phân tích nhân tố khám phá EFA + + ++x++xt2ttrtetxerxerxererererrervee 27
2.1/ Biến độc lập - -cccccce ¬ 27
2.2/ Kiểm định thang đo gắn kết tổ chức .-. + + + 5++5secx+xsxesesres 29 IV/ PHAN TICH TUONG QUAN VA PHAN TÍCH HÒI QUY 30
1/ Phân tích tương quan - 30
2/ Phân tích hồi quy tuyến tính bội -5+5+7++tsrerxerxeervererkerkerkee 31
2.1/ Phân tích hồi quy tuyến tính bội giữa các biến độc lập (Đào tạo-thăng tiến, bản chất công việc, Chế độ đãi ngộ, Văn hóa doanh nghiệp, Lãnh đạo, Đồng nghiệp) với biến phụ thuộc (Lòng trung 2.2/ Phân tích hồi quy tuyến tính bội giữa các biến
độc lập (Đào tạo và thăng tiến, bản chất công việc,
Chế độ đãi ngộ, Văn hóa doanh nghiệp, Lãnh đạo,
Đồng nghiệp) với biến phụ thuộc (Niềm tự hào về
Won DEHtttỎỒỖ Ỏ 35
2.3/ Phân tích hồi quy tuyến tính bội giữa các biến độc lập (Đào tạo và thăng tiến, Tinh chất công việc,
Chế độ đãi ngộ, Văn hóa doanh nghiệp, Lãnh đạo, Đồng nghiệp) với biến phụ thuộc (Ý thức nỗ lực cố
in 38
V/ BANG TOM TAT KIEM ĐỊNH GIẢ THUYET . -2cc+ 42 CHUONG 5: KET LUAN VA KIEN NGHI c.ccsssssssscsscesccssereesecasssscnsenssessessossssseeses 43 IE57.9I2E©)/.Ve si ieopnG ÔỎ 43 1 KIÊN NGHỊ 46 1/ Đào tạo — thăng tiến C11111 48 8:18 1a na ., 50 E60 11 51 4/ Quan hệ đồng nghiệp +5 25<++xszesverervee ¬— 51 29.7; 0 88 ốắ.ố Ả 52
6/ Văn hóa doanh nghiỆp s 2+++++92EE112122211112112711131122771122 22221 xe 53
IH/ HAN CHE CUA DE TALI . - 54
V.10081200957.)),8:42 Ô 56
Trang 6DANH MUC BANG BIEU
3ảng 3.1: thang đo mức độ thỏa mãn công việc với 5 thành phần TH HH nh 20 3ảng 3.2: Kết quả thống kê xây dựng thang đo VHDN . ¿5-5555 crtrrerieetrerierrrier 21 3ảng 3.3: Thang đo khảo sát giá trị văn hóa doanh nghiỆp 55 S25 *+SSsssieessrsssrree 21 3ảng 3.4 Thang do sự gắn kết tổ chức kề HH0 1.1 01.01n1nnnnH 23
3ảng 4.1 : Thống kê mẫu khảo sát .- - + 5c Stttệtrv2111E11113.7111.11 11.11.11 1g 24
3ảng 4.2: Kết quả kiểm định Cronbach Alpha -c555ccccsxtrcrrrrrrtrrirrrriirriiiirriiree 25
3ang 4.3 : KMO va Bartlett’s test biến độc lập -25+cse tre 27
3ang 4.4 : Két qua phan tich EFA cho I8) 222707077 28
3ảng 4.5 : KMO và Bartlett°s test biến phụ thuỘC - ¿55+ St srnrrrrtrrrrrrrrrrrie 29
Bảng 4.6: Kết quả phân tích EEA thang đo sắn kết tổ chức (biến phụ thuộc) - 29 Bảng 4.7: Ma trận phân tích tương Quan - «5c SH HH g0 30 Bang 4.8: Chỉ tiêu đánh giá độ phù hợp mô hình Ì - +55 7+-‡<c‡eeereirerrrrre 31
Bảng4.9: Các thông số thống kê của từng biến độc lập mô hình 1 -+-+e-› 32
Bảng 4.10: Chỉ tiêu đánh giá độ phù hợp mô hình 2 Huy CS 11010101 1 10 v9 HT g1 0e 35
Bảng 4.11: Các thông số thống kê của từng biến độc lập mơ hình 2 . -+«+ 35
Bảng 4.12: Chỉ tiêu đánh giá độ phù hợp mô hình 3 5-5-5552 38
Bảng 4.13: Các thông số thống kê của từng biến độc lập mô hình 3 - -+-+ 39
Bảng 4.14: Bảng tóm tắt kết quả kiểm định các giả 0028 0070ẼẺ7 7 42
Bảng 5.1: Thống kê mức độ hài lòng của nhân viên đối với từng yếu tỐ - 43
Trang 7DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu các yêu tô ảnh hưởng đến sự găn kêt của nhân viên với sông ty TNHH PMPC + + t1 19411213 11 10 1001101 t1 nh ng 100101117110 12 Hình 1.2: mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến ý thức nỗ lực cố gắng của nhân 0 13 Hình 1.3: mô hình nghiên cứu các yếu tộ ảnh hưởng đến Lòng trung thành của nhân viên 13 Hình 1.4: mô hình nghiên cứu các yếu tổ ảnh hưởng đến Niềm tự hào về tổ chức của
Trang 8LOI CAM DOAN
Lôi tên là : Phạm Đông Huyền, tác giả của Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh với đề
ài: “CÁC YÊU TÓ ẢNH HUONG DEN SU GAN KET CUA NHÂN VIÊN VỚI "ÔNG TY TNHH NHỰA-HÓA CHÁT PHÚ MỸ”
ôi xin cam đoan: Nội dung của đề tài hoàn toàn là kết quả nghiên cứu của cá nhân dưới ự hướng dẫn khoa học của TS Trương Thị Lan Anh Tất cả số liệu, kết quả được tác giả Iphiên cứu khách quan, trung thực nhằm phản ánh đúng thực tế tại công ty TNHH Nhựa - Hóa chất Phú Mỹ Tắt cả tài liệu tham khảo trong luận văn đều được trích dẫn đầy đủ
ại danh mục tài liệu tham khảo
Nêu có gì sai sót tôi xin chịu hoàn toàn trác nhiệm
Người cam đoan
Trang 9CHUONG 1 TONG QUAN
U Tổng quan về công ty TNHH Nhựa - Hóa chất Phú Mỹ ( PhuMy Plastic & Chemical Ltd Company — PMPC )
Công ty TNHH Nhựa — Hóa chất Phú Mỹ (PMPC) là một công ty hóa dầu được
thành lập và xây dựng từ năm 1996 đến năm 2000, chính thức đi vào hoạt động vào đầu năm 2001 Công ty ra đời từ sự đầu tư và góp vốn của Petro Việt Nam, Petronas Malaysia, Vũng Tàu Shipyard, hiện nay Petro Việt Nam rút vốn chỉ còn Petronas Malaysia và Vũng Tàu Shipyard
— Sản phẩm chính : bột nhựa PVC, sản phẩm được sản xuất từ quá trình Polymer hóa khí VCM ( Vinyn Clorua Monomer) theo công nghệ của Inovyl England
Thị trường : trong nước và xuất khẩu Trong đó khối lượng hàng bán trong nước chiếm tỷ trọng lớn
Là công ty hóa dầu, từ khi đi vào hoạt động công ty luôn theo đuổi chính sách trở thành một công ty hóa đầu điển hình, năng động, đáp ứng đầy đủ các nhu cầu của khách hàng trong và ngoài nước
Qua 12 năm đi vào hoạt động và phát triển, công ty đã có những bước tiến vượt bậc, cùng với công ty TVC — Thái Lan trở thành hai công ty đứng đầu trong việc cung cấp cho thị trường Việt Nam nguồn nguyên liệu hạt nhựa PVC, góp phan ổn định nguồn
nguyên liệu cho sản xuất nhựa PVC trong nước, hạn chế nhập khẩu, thúc đây ngành nhựa
Việt Nam phát triển, tạo công việc và thu nhập cho người lao động
Năm 2001 công ty chính thức đi vào hoạt động và đạt năng suất tối đa
100.000Tắn/năm 'vào năm 2004 Từ năm 2005, công ty tiến hành nâng công suất lên
120.000 tắn/năm và hiện nay đã đạt được con số 125.000 tấn/năm Vì tính chất công nghệ cao, tự động hóa Sản phẩm của công ty TNHH PMPC là hạt nhựa PVC được tạo thành từ quá trình Polymer hóa khí VCMI đòi hỏi một kỹ thuật công nghệ cao, phức tạp, tự động hóa hoàn toàn cho nên đội ngũ nhân sự công ty không quá đông, chỉ tập trung vào nguồn nhân lực trình độ cao và được tuyển dụng với yêu cầu với trình độ kỹ thuật, học vấn tốt (từ cao đẳng trở lên), có trình độ ngoại ngữ tốt để có thể đọc hiểu, tiếp thu các kiến thức kỹ thuật, công nghệ được chuyển giao từ Inovyl England Số lượng nhân viên công ty dao động trong khoảng 200 nhân viên, tập trung phần lớn ở nhà máy tại KCN Cái Mép — Tân
Thành :
I/ Lý do hình thành đề tài nghiên cứu
1 Tình hình nhân sự, tổ chức tại công ty TNHH PMPC
Trong môi trường cạnh tranh và hội nhập, tốc độ phát triển kinh tế nhanh, các nhà máy xí nghiệp liên tục mọc lên, thu hút lao động mạnh mẽ; nhất là các lao động có chuyên môn, tay nghề cao Bên cạnh đó, Việt Nam được công nhận là thành viên chính
Trang 10hức của WTO nên là điểm đến hấp dẫn đầu tư, thu hút mạnh mẽ các nguôn đâu tư từ các ›ơng ty nước ngồi, các tập đoàn kinh tê đa quôc gia
Bên cạnh đó luật Đầu tư và luật Doanh nghiệp được nhà nước ban hành trong
háng 12/2005 có hiệu lực từ ngày 01/07/2006 với nhiều điều khoản thông thống, thuận
gi cho mơi trường đầu tư và kinh đoanh góp phần tạo điều kiện cho các tổ chức đầu tư,
sác Doanh nghiệp trong nước, quốc tế đang và sẽ tiếp tục phát triển mạnh mẽ trên đất tước ta cả về quy mô và số lượng
Tình hình đó hình thành làn sóng nhân viên nhảy việc, cạnh tranh thu hút, giành ziựt nhân lực giỏi, lao động tay nghề cao giữa các công ty, nhà máy, xí nghiệp Đặc biệt rong giai đoạn 2004 — 2009, nền kinh tế tăng trưởng nhanh cùng với đó việc luân chuyển hay đổi công việc, nơi làm việc của người lao động diễn ra mạnh mẽ
Công ty TNHH Nhựa — Hóa chất Phú Mỹ (PMPC) là một công ty hóa dầu được thành lập và xây dựng từ năm 1996 đến năm 2000, chính thức đi vào hoạt động vào đầu năm 2001 Công ty ra đời từ sự đầu tư và góp vốn của Petro Việt Nam, Petronas Malaysia, Vũng Tàu Shipyard, hiện nay Petro Việt Nam rút vốn chỉ còn Petronas Malaysia và Vũng Tàu Shipyard Trong mười (10) năm đi vào sản xuất và phát triển thì sự ra đi của nhân viên là vấn đề nhức nhối của công ty Nhân viên nộp đơn ra đi chiếm đa
số Ở phòng vận hành, bảo trì, nhân sự, lab; người ra đi không chỉ ở vị trí kỹ thuật viên, kỹ
sư mà còn ở các chức danh quản lý (manager, Suppervisor, Lead) Đặc biệt giai đoạn 2005 — 2008 lực lượng lao động có thâm niên lâu năm ( trên 5 năm) ở công ty liên tục nộp đơn nghỉ việc ( thống kê từ số liệu phòng nhân sự số nhân viên nghỉ việc trong giai đoạn này ở phòng vận hành lên tới 30 người chiếm 1/2 tổng số nhân viên mới và cũ của phòng này Nhân viên phòng lab, bảo trì nghỉ việc là 15 người, bộ phận nhân sự là 2 người, khối
hành chính, bán hàng, kho thành phẩm là 8 người) từ nhân viên cấp dưới ở các bộ phận,
nhân viên vận hành ngoài site, nhân viên vận hành chính tại phòng điều khiển, cho đến trưởng ca, kỹ sư bộ phận, trưởng phòng cũng nộp đơn ra đi Bên cạnh đó nhân viên mới tuyên vào chưa bắt kịp nhịp độ sản xuất, quy trình công nghệ Nhân viên cũ đôn lên các vị trí cao hơn chưa có nhiều kinh nghiệm quản lý, xử lý các tình huống
Trang 11Chưa có sự phù hợp giữ công việc với người lao động - do đặc thù công việc là tự động hóa nên chính sách tuyển dụng công ty là tuyển nhân viên có trình độ cao đẳng, đại
học, trình độ ngoại ngữ tốt để dễ dàng đọc hiểu, sử dụng tốt tài liệu kỹ thuật, cũng như
giao thiệp bằng tiếng anh Nhưng đi vào thực tế công việc thì với bộ phận vận hành, bảo
trì, lab công việc phải làm việc trực tiếp với máy móc, thiết bị, mang tính chất thừa hành nhiều hơn Do đó, đối với một nhân viên trình độ đại học thì rất dễ gây chán nản nhất là
khi họ phải bắt đầu với việc quản lý đây chuyền đóng gói với vai trò nhân viên chứ không phải là kỹ sư và sau một thời gian làm có đủ số năm kinh nghiệm, có cơ hội ở công ty khác thì họ sẽ ra đi
Cơ hội thăng tiến quá ít - tính chất công việc đòi hỏi ở cấp quản lý phải có trình độ chuyên môn cao, kinh nghiệm nhiều, có khả năng quản lý; nên ngoại trừ giai đoạn 2005- 2007 có sự ra đi ở cấp suppervisor, lead, panel tạo cơ hội nhân viên dưới lên thay Giai
đoạn hiện nay thì đội hình ở cấp quản lý ổn định không có sự thay đổi nhân sự, điều đó -
đồng nghĩa với việc thăng tiến ở nhân viên cấp dưới bị thu hẹp lại nếu không nói là rất khó Việc đó làm tăng tâm lý chán nản với những nhân viên lâu năm, có tỉnh thần phấn đấu, cầu thị Những nhân viên đó sẽ là những người có khả năng ra đi rất cao, tạo lỗ hông lớn đối với sản xuất, vì người mới thay vào sẽ mất thời gian mới đáp ứng được yêu cầu công việc
Tiền lương so với các đơn vị cùng ngành thấp - là công ty hóa dầu, các thiết bị, cơ chế hoạt động có nét tương đồng với các công ty dầu khí nên đa phần nhân viên công ty chuyển sang làm cho các giàn khoan, công ty dầu khí khác lương cao hơn Xét về mặt bằng lương thì lương khởi điểm nhân viên cao hơn mặt bằng lương chung của khu công nghiệp Nhưng mức tăng lương quá thấp, nhân viên nãn lòng khi nhìn sang các công ty
khác với mức tăng lương cao hơn |
Đánh giá kết quả công việc chưa phù hợp - công ty chưa thực hiện chính sách ghi nhận, đánh giá vượt khung đối với những nhân viên có thành tích, sáng kiến rất tốt đem lại lợi ích cho công ty Tất cả chỉ mới đừng ở mức khen thưởng chung hoặc khen thưởng, tăng chức vị theo từng bậc, chưa có trường hợp vượt mức Điều đó tạo cảm giác chán nản ở những người ham muốn đóng góp
Việc thăng chức mang tính chất đề cử, sống lâu lên lão làng, không có sự công bằng giữa các nhân viên Người mới đến nhưng có năng lực, tư duy cao lại không có được sự đánh giá đúng, không được trao cơ hội thăng chức, còn mang tính chất ưu tiên cho người cũ
Trước thực trạng như vậy, chính sách thu hút và duy trì nguồn nhân lực của Công ty PMPC có thể xem là thành công nếu chỉ xét về số lượng lao động được tuyển dụng bổ sung kịp thời, gia tăng hằng năm Tuy nhiên khi nhìn vào thực tế những người đã bỏ việc, không thé không nuối tiếc vì họ đã phát huy tốt năng lực ở nơi làm việc mới, tại những vị
Trang 12-3-trí cao và quan trong hơn trong các công ty khác Trong khi những nhân viên mới tuyển dụng thì phải cần có một thời gian khá dài ( từ 06 tháng trở lên ) mới năm bắt được đủ các
kỹ năng cơ bản trong công việc
Trong các cuộc đại hội công nhân viên công ty, vấn đề tuyển dụng nhân sự, việc ra đi của nhân viên đã được nêu ra, được thảo luận tìm giải pháp Nhưng chưa có một cuộc nghiên cứu một cách khoa học nhằm tìm hiểu lý do nhân viên nghỉ việc và hướng tới việc xây dựng sự gắn kết lâu dài của nhân viên với công ty
Đánh giá, xây dựng sự gắn kết của nhân viên là một việc làm rất quan trọng đối với doanh nghiệp Làm thế nào để Doanh nghiệp trở thành nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn lực của con người, là cầu nối tạo ra động lực thúc đây sự phát triển mỗi cá nhân trong tập
thé để đạt được mục tiêu, chiến lược của tổ chức; góp phần vào sự phát triển bền vững
của Doanh nghiệp Điều này phù hợp với xu thế hiện nay khi mà chúng ta đang ở thời đại “thế giới phẳng” thì việc cạnh tranh không chỉ dựa vào vốn tiền tệ, khoa học kỹ thuật công nghệ, tài nguyên thiên nhiên mà đã tiến lên một bước mới là cạnh tranh băng vốn trí thức, bằng tài nguyên con người
Yếu tế nào ảnh hưởng lớn đến sự gắn kết của nhân viên với công ty PMPC Làm thé nào để khai thác tốt các yếu tố ấy nhằm tạo ra nguồn lực để phục vụ cho sự phát triển, sự tồn tại lâu dài cũng như lợi thế cạnh tranh cho công ty | |
Do đó, dé tai nghién ctu: “CAC YEU TO ANH HUONG DEN SU GAN KET
CUA NHÂN VIÊN VỚI CÔNG TY TNHH NHU‘A - HOA CHAT PHU MY ” nhằm
đưa ra nhận định khoa học hơn đối với mối quan hệ lâu dài giữa nhân viên với tổ chức Hy vọng rằng kết quả nghiên cứu này sẽ giúp cho ban giám đốc, bộ phận nhân sự công ty sẽ có cái nhìn chính xác hơn về việc quản trị nhân sự, chính sách đãi ngộ, cũng như duy trì và phát triển động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH PMPC
III/ Câu hỏi nghiên cứu cho đề tài này
> Yếu tố nào ảnh hưởng lớn đến sự gắn kết của nhân viên với công ty?
> Làm thế nào để phát huy sự đóng góp, cộng tác lâu dài của người lao động với
công ty?
IV/ Mục tiêu nghiên cứu
> Nhận dạng các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết lâu đài của nhân viên với công ty > Đánh giá tâm ảnh hưởng của các yêu tô đó
V/ Đối tượng và Phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu
Tổng số nhân viên hiện nay của PMPC là 198 người Đề tài tập trung nghiên cứu - _ 198 nhân viên đang làm việc tại công ty PMPC
~—
Trang 13_-4-Phạm vi nghiên cứu
- _ Đề tài được thực hiện trong phạm vi công ty TNHH PMPC
Các số liệu, các thông tin nhân sự, quá trình hoạt động được thu thập tại công ty
TNHH PMPC từ đầu năm 2013
VI/ Y nghia dé tai
Xác định được các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết lâu dài của nhân viên với công ty TNHH PMPC sẽ giúp cho ban lãnh đạo công ty có những sự điều chỉnh cần thiết trong chính sách, chiến lược nhân sự nhằm nâng cao sự gan két lâu dài giữa người lao động với công ty Tìm hiểu được các nhu cầu, suy nghĩ của nhân viên với công tác quản lý nhân sự Qua đó đưa ra chính sách phù hợp VI Kết cấu dự kiến của luận văn Chương 1: Tổng quan
Gồm những nội dung : lý do hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Chương 2: Cơ sở lý thuyết
Gồm những nội dung : lý thuyết về sự gắn kết với tổ chức của nhân viên, các yếu tố ảnh hưởng đến sự gan kết với tổ chức gồm sự thỏa mãn, văn hóa doanh nghiệp |
Trình bày Mô hình nghiên cứu
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu và mô hình nghiên cứu
Gồm những nội dung : trình bày phương pháp nghiên cứu chỉ tiết, kết quả nghiên
cứu định tính, hiệu chỉnh thang đo, thông tin mẫu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Gồm những nội dung : phân tích đữ liệu và trình bày kết quả phân tích dữ liệu
Chương 5: Kết luận và kiến nghị
Gồm những nội dung : tóm tắt và thảo luận kết quả nghiên cứu, đóng góp của đề tài, ý nghĩa thực tiễn của đề tài và đề xuất một số giải pháp áp dụng kết quả nghiên cứu
Trang 14CHU ONG 2
CO SO LY THUYET VA MO HINH NGHIEN CUU Chương này sẽ trình bay cơ sở lý thuyết được sử dụng, các vấn đề về nguồn nhân
c, sự thỏa mãn của người lao động, văn hóa doanh nghiệp, sự gan kết tổ chức, mối liên
: giữa sự thỏa mãn và văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết với tổ chức Đồng thời đưa các giả thiết nghiên cứu và xây dựng mô hình nghiên cứu 7
CO SO LY THUYET
Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức
Rất nhiều người, khi nói về văn hóa, tính cách con người Châu Á, đặc biệt là người
n Nhật Bản, Trung Quốc, Đài Loan không quên kể về lòng trung thành, sự sắn kết dài
u của họ đối với doanh nghiệp Đối với họ, gắn kết lâu dài là một trong những yếu tố
u tiên mà họ phải cân nhắc khi bắt đầu sự nghiệp của mình Đó cũng là một trong iững nhân tố để đánh giá sự thành công, uy tín, vị trí của họ trong doanh nghiệp Và TỒi, u tố này đã trở thành một truyền thống rất đáng tự hào tạo nên bản sắc riêng của đất rớc họ
Trên thê giới đã có nhiêu công trình nghiên cứu về sự găn kêt của nhân viên với tô ức nhưng vẫn chưa có sự thông nhất trong định nghĩa cũng như cách đo lường yêu tô y Theo Allen va Meyer (1990) thi su gan kêt nhân viên với tô chức là một trang thai m lý buộc chặt nhân viên với tô chirc, lién hé mat thiét dén quyét dinh co tiép tuc 1a anh viên của tô chức hay không
Theo Trân Kim Dung (2005) ý thức găn kêt với tô chức của nhân viên thê hiện thông 1a ba tiêu thức :
e© _Nỗ lực, cố gắng của nhân viên với công việc : nhân viên trong tô chức nỗ lực hết mình nâng cao kỹ năng để có thể cống hiến nhiều hơn cho công việc, sẵn sàng hi sinh quyên lợi cá nhân khi cân thiệt đê giúp đỡ nhóm, tô chức làm việc thành công
e Niém tu hao, yêu mễn công ty : nhân viên yêu mến, tự hào về công ty, coi tổ chức là nơi tôt nhât đê làm việc
e©_ Trung thành với tô chức: Nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng tổ chức mặc dù có nơi khác đề nghị lương bông, điêu kiện làm việc, cơ hội thăng tiến hấp dẫn hơn
Theo Bùi Văn Danh (2011), sự găn kết với tô chức là mức độ nhân viên tin tưởng và âp nhận các mục tiêu của tô chức, mong muốn cùng làm việc với tổ chức Các trải hiệm nơi làm việc ảnh hưởng sự gắn kết với tổ chức, đặc biệt ở các yếu tố sau:
e©_ Sự công băng và thỏa mãn : phải có sự trải nghiệm công bằng, tích cực nếu muốn có sự găn kết lâu dài của nhân viên với tổ chức
Trang 15-6-e An sinh nghé nghiệp : nguy cơ bị cho nghỉ việc là một trong các tác hại lớn nhât
đối với sự gắn kết lâu dài với tổ chức Để duy trì sự gan kết lâu dài, các tô
chức/công ty cân đem đến sự an sinh nghê nghiệp đủ đê nhân viên cảm thay sự bê vững, tương trợ trong quan hệ việc làm
e Sự hiểu biết tô chức: nhân viên cảm thây bị tách biệt khi không hiệu biệt điêu gì đang diễn ra tại tô chức của mình
e©_ Sự tham gia của nhân viên: nhân viên cảm thay họ là một phân của tô chức khi ho được tham gia vào việc ra quyết định liên quan đên tương lai của tô chức, vì được nhận quyên này thê hiện sự tín nhiệm của tô chức đôi với nhân viên
e Tín nhiệm nhân viên: nhân viên có khả năng đông nhật với tô chức khi họ tín nhiệm các nhà lãnh đạo của tô chức
Theo Rothwell và Sullivan (2007) một tô chức có sự găn kêt đội ngũ nhân viên đông nghĩa với một môi trường làm việc trong đó:
e_ Bản thân nhân viên cảm thây muôn ràng buộc với tơ chức
e©_ Cảm thây tự hào khi giới thiệu công ty là môi trường tôt và là nơi mọi người nên vào làm việc
e Cam thay viéc gin bó với công ty mang lại nhiêu điêu quý giá chứ không chỉ gói gọn trong lương bông
e Cam thay gan bó với những giá trị, đạo đức và hành động đại diện cho hình ảnh công ty
Nghiên cứu của Rajendran Muthuveloo và Raduan Che Rose (2009) đã chỉ rõ mức độ nhân viên găn kết với tô chức ảnh hưởng lớn đên kêt quả của tô chức Su gan kêt càng cao dẫn đến sự trung thành càng cao và giảm căng thăng trong công việc Gắn kêt với tô chức là một thái độ trung thành, niêm tin của nhân viên với doanh nghiệp; nhân viên càng đánh giá cao việc trở thành một phân của tô chức và tự hào là thành viên trong tô chức thì họ càng chắc chăn ở lại phát triên lâu dài cùng với tô chức
›/ Sự thỏa mãn trong công việc và môi quan hệ đên sự gắn kêt tô chức
Trang 16Theo Kreitner và Kinicki (2007) sự thỏa mãn công việc chủ yếu phản ánh mức độ ột cá nhân yêu thích công việc của mình Đó chính là tình cảm hay cảm xúc của người ân viên đó đối với công việc của mình
Theo Bùi Văn Danh (2011) cho răng sự thỏa mãn công việc được định nghĩa chung mức độ người nhân viên yêu thích công việc của họ, đó là thái độ dựa trên sự nhận thức 1a người nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc hoặc môi trường làm việc của ọ Môi trường làm việc càng đáp ứng được các nhu cầu, giá trị và tính cách của người
o động thì mức độ thỏa mãn công việc càng cao Sự thỏa mãn trong công việc sẽ tác ộng vào sự cam kết “chủ yếu — bottom line” đối với tổ chức và ảnh hưởng đến các mục
êu về năng suất, chất lượng và dịch vụ
Đề tài nghiên cứu khoa học “ Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gan két ới tổ chức” của Trần Kim Dung (2005) cho rằng : “thỏa mãn là mức độ nhân viên có ảm nhận, định hướng tích cực đối với việc làm trong tổ chức, một tổ chức có thể đạt ược năng suất cao khi có những nhân viên tích cực và sáng tạo” Đối với một nền kinh tế ang phát triển như Việt Nam, các tổ chức sẽ có được sự gan kết của nhân viên bằng ách thỏa mãn các yêu cầu khác nhau liên quan đến công việc Đó là : bản chất công việc,
y hội đào tạo va thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương, phúc lợi, môi trường làm
ệc Đồng quan điểm đó Robbins (2009) cho rằng khi đề cập đến hành vi cũng như sự ăn kết với tổ chức của người lao động, thường liên hệ đến sự thỏa mãn trong công việc, ic nhà quản lý phái thấy được các nhu cầu cơ bản của người lao động, các yếu tố ảnh rởng đến sự thỏa mãn trong công việc và có các cách thức, phương pháp nhằm tạo ra ông lực trong công việc Qua đó duy trì, nâng cao hơn nữa sự gắn kết của nhân viên với chức
Học thuyết trao đổi xã hội khẳng định sự thỏa mãn của nhân viên là yếu tố then chốt › thể nỗi các thành phân của sự gắn kết tổ chức (trích dẫn theo Benkhoff, 1996) Theo st quả nghiên cứu Commitment @work tai MY (Stum, 2001 va 2006), Lok va Crawford 004), Yosef (2000) cho thấy có mối quan hệ dương giữa các thành phần trong sự thỏa ãn của nhân viên với gắn kết tổ chức Tóm lược ở các nghiên cứu này cho thấy:
e©_ Người lao động cố gắng làm việc khi sự cố gắng của họ được đền bù xứng đáng :
khi họ được khen thưởng kịp thời, trả lương tốt, có cơ hội thăng tiến
e Nhân viên sẽ tự hào về tổ chức của họ khi tổ chức có uy tín, hình ảnh tốt đẹp trong công chúng, đối xử tốt với nhân viên Điều này đòi hỏi cần có mối quan hệ tốt đẹp nơi làm việc (quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp), có môi trường lao
động tốt
e_ Khi nhân viên có cảm nhận họ được đối xử công bằng và có cơ hội tốt nhất trong tổ chức, họ không muốn chuyền đi nơi khác
' Văn hóa doanh nghiệp và mối quan hệ đến sự gắn kết tổ chức
Trong lý thuyết về hành vi tổ chức, văn hóa doanh nghiệp thường được định nghĩa
eo nhiều cách khác nhau bởi nhiều tác giả và các nhà nghiên cứu khác nhau Tuy nhiên,
Trang 17-8-có nhiều lập luận cho rằng văn hóa doanh nghiệp -8-có thể được xem như là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các hành vi ứng xử được hiểu và chia sẻ bởi các thành viên trong tổ
chức, từ đó hình thành nên các đặc tính cốt lỏi của các tổ chức và giúp định hình hành vi
ứng xử của nhân viên, (Lund, 2003; Pool, 2000) Theo Luthans (2005), văn hóa doanh nghiệp bao gồm các chuẩn mực đạo đức, hệ thống gia tri, niềm tin và bầu không khí tại môi trường làm việc của doanh nghiệp Nó giúp định hình và xác định các hành vi ứng xử của các thành viên và các chính sách trong tổ chức Khi trong doanh nghiệp đã hình thành một văn hóa mạnh, các nhân viên sẽ cống hiến hết mình vì mục tiêu của doanh nghiệp, văn hóa doanh nghiệp sẽ là cứu cánh để lái người lao động theo hướng làm việc mà không chỉ nghĩ đến tiền thưởng và nhà quản trị có thể sẽ không cần phải sử dụng nhiều các biện pháp khuyến khích về mặt tiền bạc
_ Theo Tharp B M (2009), Thompson và Luthans (2005), Artz & Benjamin (2008), văn hóa doanh nghiệp là cái do con người tạo ra nhằm tạo nên sự đoàn kết, gắn bó, tăng năng suất lao động Là tổng thể những thủ pháp và quy tắc giải quyết vấn đề thích ứng bên ngoài và thống nhất bên trong các nhân viên, những quy tắc đã tỏ ra hữu hiệu trong quá khứ và vẫn cấp thiết trong hiện tại Những quy tắc và những thủ pháp này là yếu tố khởi nguồn trong việc các nhân viên lựa chọn phương thức hành động, phân tích, ra quyết định thích hợp và được truyền đạt, giảng dạy cho những thành viên mới Sức mạnh của văn hóa doanh nghiệp phụ thuộc vào mức độ đồng nhất về nhận thức cũng như niềm tin của các thành viên trong doanh nghiệp hoặc sự thay đổi nhận thức của mỗi nhân viên về giá trị văn hóa của tổ chức thông qua hành động của họ Văn hóa doanh nghiệp là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến khuynh hướng rời bỏ tổ chức của nhân viên, đồng thời cũng ảnh hưởng đến việc thu hút nguồn lực bên ngoài bởi vì người lao động bên cạnh việc xem xét các yếu tố như lương bổng, tính chất công việc thì họ ngày càng quan tâm đến yếu tố văn hóa trước khi bắt đầu gia nhập tổ chức mới
Cameron và Quinn (2006) đã phân văn hóa tổ chức thành bốn loại hình cơ bản là: Văn hóa gia tộc, văn hóa sáng tạo, văn hóa cạnh tranh và văn hóa kiểm soát; một tổ chức hiếm khi có chỉ duy nhất một loại hình văn hóa mà theo thời gian có một sự pha trộn của bốn nền văn hóa tổ chức Trên cơ sở đó, Cameron va Quinn da phat triển công cụ OCAI ( the Organizational Culture Assessment Instrment) là một phương pháp để đánh giá văn
hóa tổ chức và hiện nay OCAI đang được áp dụng bởi hơn 12.000 cơng ty trên tồn thế
giới Sáu khía cạnh chính của văn hóa doanh nghiệp trong phương pháp OCAI, bao gồm :
(1) đặc điểm tổ chức, (2) lãnh đạo, (3) quản lý lao động, (4) gắn kết tổ chức, (5) chiến
lược trọng tâm, (6) phương châm của sự thành công tương ứng với bốn loại hình cơ bản của văn hóa tổ chức đã nêu trên
Robbin (2009), văn hóa doanh nghiệp xác định ranh giới hành xử cho từng thành viên trong doanh nghiệp theo đúng cốt lõi của doanh nghiệp đó Văn hóa doanh nghiệp khuyến khích chuỗi cam kết với đam mê to lớn hơn đam mê của từng cá nhân trong doanh nghiệp, bên cạnh đó nói là yếu tố cũng cố sự ổn định của hệ thống xã hội Văn hóa tổ chức tích cực sẽ làm gia tăng sự gắn kết với tổ chức của nhân viên, qua đó làm tăng mức
~—
Trang 18-9-độ hiệu quả công việc, gia tăng năng suất lao -9-động, sự đồng thuận trong công việc, trong sac chiến lược phát triển của tổ chức
I/ CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC ĐÂY
Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005), “ Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gan kết với tổ chức” thực hiện điều chỉnh và kiểm dinh thang do (JDI — Job Descriptive Index) của Smith (1969) được bổ sung thêm 1 thành phần (thỏa mãn với phúc lợi) tạo thành thang đo AJDI với 6 yếu tố : Bản chất công việc, cơ hội đào tạo — thăng iến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương, phúc lợi và thang đo sắn kết tổ chức của Mowday +t al (1979) với 3 thành phần : Lòng trung thành, niềm tự hào về tổ chức và ý thức nỗ lực số gắng vào điều kiện ở Việt Nam Nghiên cứu đã kiểm định được ảnh hưởng có ý nghĩa hống kê của 6 yếu tố trong thành phần AJDI đến ba thành phần trong gắn kết tổ chức của các nhóm nhân viên khác nhau Kết quả nghiên cứu giúp cho các lãnh đạo tổ chức có được công cụ đo lường mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với công việc, mức độ gắn kết sủa họ đối với tổ chức; tìm ra các biện pháp nâng cao hiệu quả động viên kích thích nhân viên và mức độ gắn kết của họ với tổ chức
Nghiên cứu của Tình & ctg (2012) “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên trẻ với doanh nghiệp”, đã ứng dụng linh hoạt các lý thuyết về sự động viên của F.W Taylor (1915), Herzberg (1976), lý thuyết về nhu cầu của Abraham Maslow (1943) để xây dựng các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên
rẻ với doanh nghiệp, có 08 nhân tế là thu nhập, mục tiêu nghề nghiệp, điều kiện làm việc,
quan hệ với đồng nghiệp, quan hệ với lãnh đạo, mức độ trao quyền, khen thưởng phúc lợi
và cơ hội thăng tiến Kết quả nghiên cứu cho thấy 05 nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó
lâu dài của nhân viên đối với doanh nghiệp là: cơ hội thăng tiến, chính sách khen thưởng và phúc lợi, quan hệ với lãnh đạo, điều kiện làm việc và mức độ phù hợp với mục tiêu nghề nghiệp Trong đó, cơ hội thăng tiến là yếu tố tác động mạnh nhất Kết quả có được từ nghiên cứu là một gợi ý quan trọng cho các đơn vị trong việc xây dựng các chiến lược và kế hoạch phù hợp nhằm duy trì tốt hơn nguồn nhân lực trẻ cho đơn vị mình
Nghiên cứu của Kreitner & Kinicki(2007) về thỏa mãn trong công việc của người lao động đã cho thấy yếu tố chủ yếu tác động đến thỏa mãn trong công việc của người lao động là: Thu nhập, điều kiện vật chất, quan hệ đồng nghiệp, quan hệ với lãnh đạo, chính sách thăng tiến, chăm sóc sức khỏe và các loại phúc lợi khác
Nghiên cứu của Shinichi Hirota & ctg (2007) “Does Corporate Culture Matter?”, Hương (2009) “Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự cam kết gắn bó với tổ chức” đều cho thấy rằng văn hóa và các giá trị của nó gia tăng mức độ hoàn thành công việc của nhân viên, đồng thời các giá trị đó đều có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức
Tóm lại: thành phần thang đo mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động của các tác giả có thể khác nhau nhưng nhìn chung có khá nhiều thành phần giống nhau đó là các yếu tố liên quan mật thiết đến công việc của người lao động như đãi ngộ, tiền lương, đào tạo thăng tiến, đồng nghiệp, quan hệ với lãnh đạo, môi trường làm việc, bản
Trang 19-10-chất công việc Trên cơ sở đó, với sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại công ty TNHH PMPC trong nghiên cứu này sẽ dựa trên nền tảng các yếu tố trên Bên cạnh đó yếu tố văn hóa doanh nghiệp cũng được đưa vào trong việc xem xét, xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên
II/ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CÁC GIÁ THUYẾT
1/ Mô hình nghiên cứu
Theo lý thuyết đã đề cập trên, gan kết tổ chức đạt được bằng sự thỏa mãn các nhu cầu của nhân viên và có một nền văn hóa doanh nghiệp phù hợp với người lao động Thang đo mức độ thỏa mãn với các thành phần của công việc nổi tiếng nhất trên thế giới là Chỉ số mô tả công việc (JDI — Job Descriptive Index) của Smith (1969) Giá trị và độ in cậy của JDI được đánh giá rất cao trong cả thực tiễn lẫn lý thuyết (Price Mayer and Schoorman 1992-1997).Smith (1967) đánh giá sự thỏa mãn công việc dự trên năm (05) yêu tố bao gồm:
1 Ban chât công việc : liên quan đên những thách thức công việc, cơ hội đề sử dụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc
2 _ Cơ hội đào tạo và thăng tiên : liên quan đên nhận thức của nhân viên vê các cơ hội
được đảo tạo, phát triên các năng lực cá nhân và cơ hội được thăng tiên trong tô chức
3 _ Lãnh đạo: liên quan đền các môi quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo câp trên trực tiếp, sự hỗ trợ của cấp trên, phong cách lãnh đạo và khả năng lãnh đạo thực hiện các chức năng quản trị trong tô chức
‡ Đông nghiệp: liên quan đên các hành vi, quan hệ đông nghiệp tại nơi làm việc 5 _ Tiên lương: hên quan đền cảm nhận của nhân viên về tính công băng trong trả lương
Trong nghiên cứu này, lý thuyết bậc thang nhu cầu Maslow được sử dụng làm cơ sở, két hợp với thang đo JDI để đo lường mức độ thỏa mãn của nhân viên PMPC trong công việc Sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên được thực hiện theo cấp bậc nhu cầu của Maslow, vừa theo khía cạnh công việc Dựa theo kết quả thảo luận nhóm, để phù hợp với thực tiễn tại đơn vị nghiên cứu, các yếu tố Tiền lương, phúc lợi sẽ được đổi thành Chế độ đãi ngộ
Mô hình lý thuyết các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với công ty
TNHH PMPC bao gồm biến giải thích (biến phụ thuộc ) là sự gắn kết của nhân viên với
công ty TNHH PMPC, biến độc lập bao gồm sáu (06) biến : lãnh đạo, đồng nghiệp, chế độ đãi ngộ, đào tạo và thăng tiến, bản chất công việc, văn hóa doanh nghiệp Việc đo lường sự gắn kết của nhân viên với tổ chức trong nghiên cứu này sử dụng thang đo ý thức
sắn kết với tổ chức trong nghiên cứu Trần Kim Dung (2005) “thực hiện điều chỉnh và
tiêm định thang đo ý thức gắn kết đối với tổ chức (Organizational commitment- OCQ) của Mowday et ai (1979) vào điều kiện ở Việt Nam” gồm có 3 thành phần: ý thức nỗ lực
Trang 21Do hạn chế kỹ thuật phân tích trong luận văn (không sử dụng ky thuật phân tích SEM) nên để thể hiện rõ hơn, mô hình nghiên cứu sẽ được tách ra làm 3 mô hình nhỏ tương ứng với 3 biến phụ thuộc để phân tích hồi quy Lãnh đạo HII Đồng nghiệp HI2 Chế độ đãi ngộ HL3 Đào tạo - thăng tiến Hi >| Lòng trung thành Bản chất Công việc a Văn hóa doanh nghiệp H1.6 Hình 1.2: mô hình nghiên cứu các yêu tô ảnh hưởng đên ý thức nô lực cô găng của nhân viên Lãnh đạo H2.1 Đồng nghiệp H22 f co CA H2.3 Chê độ đãi ngộ
Trang 22-13-/ Giả thuyết nghiên cứu
© Mối quan hệ giữa lãnh đạo với sự gắn kết nhân viên
Dale Carnegie da phối hợp với Tổ chức MSW Research thực hiện nghiên cứu về hững yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến gắn kết đội ngũ (team engagement) Một lần nữa, ối quan hệ giữa nhân viên và người quản lý trực tiếp vẫn giữ vai trò quyết định đối với ức độ gắn kết của nhân viên và doanh nghiệp Kết quả nghiên cứu được công bố vào
láng 10/2012 từ phản hồi của 1.500 nhân viên tại Hoa Kỳ đi đến kết luận rằng: "Thái độ
à hành động của người giám sát trực tiếp có thể làm gia tăng sự gắn kết của nhân viên oặc tạo ra môi trường làm giảm di sự gắn kết này” Theo Trần Kim Dung (2005), Lok và rawford (2005), Yosef (2000) déu cho thay tam quan trong của mối quan hệ giữa cấp ¡ân lý trực tiếp với nhân viên Đây chính là yếu tố quyết định sự gắn bó với công việc, th hưởng trực tiếp đến năng suất làm việc của nhân viên Niềm tin vào khả năng lãnh ›o của ban lãnh đạo cấp cao, những người biết tiếp nhận đóng góp từ nhân viên, dẫn dắt chức đi đúng hướng và thường xuyên chia sẻ tình trạng của công ty với đội ngũ của ình cũng là một yếu tố chủ chốt dẫn đến sự gắn kết trong đội ngũ Giả thuyết được đặt là:
HI.1: lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực đến ý thức nỗ lực cỗ gắng HÀ2.L: lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực đến lòng trung thành H3.1: lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực đến lòng tự hào về tổ chức - Mối quan hệ giữa Đồng nghiệp với sự gắn kết nhân viên
Đối với phần lớn các công việc thì thời gian mỗi nhân viên làm việc với đồng nghiệp 1a mình là nhiều hơn so với thời gian làm việc với cấp trên Theo Trần Kim Dung (2005) ì nhân viên sẽ tự hào, mong muốn ở lại cùng tổ chức khi tổ chức có hình ảnh tốt đẹp ong công chúng và đối xử tốt với nhân viên Điều này đòi hỏi cần có mối quan hệ tốt tại yi lam việc đó là các mối quan hệ giữa đồng nghiệp với nhau Theo Trần Kim Dung
005), Hill (2008), Bellingham (2004) cũng như mối quan hệ với cấp trên, nhân viên cần 5 được sự hỗ trỡ giúp đỡ của đồng nghiệp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái thân thiện
1i làm việc với đồng nghiệp, đồng thời nhân viên phải tìm thấy đồng nghiệp của mình n tâm với công việc để đạt được kết quả tốt nhất Tương tự mối quan hệ với cấp trên, ối quan hệ của nhân viên với đồng nghiệp cũng ảnh hưởng đến gắn kết nhân viên với tổ tức Giả thuyết đặt ra:
- _ HI.2: Đông nghiệp có ảnh hưởng tích cực đến ý thức nỗ lực cỗ gắng - _ H2.2: Đông nghiệp có ảnh hưởng tích cực đến cực đến lòng trung thành - _ H3.2: : Đông nghiệp có ảnh hưởng tích cực đến lòng tự hào về tổ chức > Moi quan hệ giữa Chê độ đãi ngộ với sự găn kêt nhân viên
Chê độ đãi ngộ bao gôm các cơ câu lương, thưởng, tăng lương, bảo hiêm, chăm sóc rc khỏe, y tế là yếu tố được các tổ chức đưa ra để chào mời, thu hút nhân viên Theo rtz (2009) chế độ đãi ngộ có vai trò quan trọng trong việc xác định mức thỏa mãn công
Trang 23-14-việc và từ đó ảnh hưởng lớn đến sự gắn kết nhân viên với tổ chức Yousef (2000), sự gắn kết tổ chức chịu tác động của các yếu tố trong thành phần công việc khác nhau trong đó có chế độ đãi ngộ Theo học thuyết trao đổi xã hội, người lao động cố gắng làm việc khi sự cố gắng của họ được đền bù xứng đáng: khi họ được trả lương, khen thưởng và có cơ hội thăng tiến tốt Điều này cũng thể hiện rõ trên tháp nhu cầu Maslow (1943) ứng dụng trong thực tế thì người lao động sẽ gắn bó với nơi nào có sự thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng, được đánh giá cao nhất Theo Rothwell và Sullivan (2007), người lao động sẽ gắn
kết lâu dài với tổ chức khi họ có một chế độ phúc lợi phù hợp, tương xứng với sự đóng
góp của họ Giả thuyết được đặt ra :
- _ HI.3: chế độ đãi ngộ ảnh hưởng tích cực đến ý thức nỗ lực cỗ gắng
- H2.3: chế độ đãi ngộ ảnh hưởng tích cực đến lòng trung thành
_ H3.3: chế độ đãi ngộ ảnh hưởng tích cực đến lòng tự hào về tô chức
% Môi quan hệ đào tạo - thăng tiên với sự găn kêt nhân viên
Đào tạo (Training): là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để thực hiện một công việc cu thé Thang tién (Promotion): là việc di chuyển lên vị trí hoặc công việc quan trọng hơn trong một công ty Đào tạo trong đề tài này được nhóm chung với thăng tiến đo đào tạo thường nhằm mục đích cuối cùng là thăng tiến hoặc nâng cao khả năng, hiệu quả làm việc của nhân viên Đào tạo — thăng tiến đã được Schmidt (2007), Trần Kim Dung (2005) đánh giá cao tầm quan trọng của nó trong công ty Kết quả nghiên cứu đã cho thấy sự thỏa mãn đối với đào tạo — thăng tiến trong công việc có quan hệ rõ rệt, tích cực với sự thỏa mãn công việc nói chung Khi một tổ chức có chính sách đào tạo và thăng tiến rõ ràng sẽ khiến nhân viên có những hành động tích cực, nỗ lực trong công việc, học tập trao đổi các kiến thức, nghiệp vụ nhằm đạt được những nắc tiến quang trọng trong cuộc sống
Chính môi trường có sự thăng tiến, phát triển kiến thức rõ rệt đó sẽ ảnh hưởng mạnh đến
sự duy trì nhân viên với tổ chức Giả thuyết
- _ HI.4: Đào tạo và thăng tiễn ảnh hưởng tích cực đến ý thức nỗ lực cỗ gắng - H2.4: Dào tạo và thăng tiễn ảnh hưởng tích cực đến lòng trung thành
- 3.4: Dao tao va thang tiễn ảnh hưởng tích cực đến lòng tự hào về fổ chức
s* Môi quan hệ giữa Bản chât công việc với sự gắn kêt nhân viên
Bản chất công việc : liên quan đến những thách thức công việc, cơ hội để sử dụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc Trong nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) đã cho thấy sự ảnh hưởng mạnh của thực tế công việc đến sự thỏa mãn
chung và sự gắn kết của nhân viên Một công việc thú vị, có nhiều cơ hội, thách thức để
người lao động có thể sử dụng các năng lực cá nhân cũng như thúc đây tỉnh thần nghiên cứu học hỏi sẽ khiến cho người lao động có sự say mê, gắn kết lâu dài với tổ chức, với những công việc mình đang làm Yousef (2000), Bellingham (2004) thì một công việc sẽ mang đến nhân viên sự thỏa mãn chung, tạo được hiệu quả công việc tốt và nối kết nhân viên lâu dài với tổ chức nếu thiết kế công việc đó thỏa mãn các đặc điểm sau: sử dụng các kỹ năng khác nhau, nhân viên nắm rõ đầu đuôi công việc và công việc có tầm quan trọng
Trang 24-15-nhất định đối với hoạt động sản xuất kinh đoanh nói chung của doanh nghiệp; công việc đó cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định để hồn tất cơng việc của mình và nhân viên sẽ chịu trách nhiệm đối với các quyết định của mình; công việc phải có cơ chế phản hồi đánh giá của cấp trên đối với những gì nhân viên đã làm để rút kinh nghiệm ho lần sau Một khi thực hiện tốt các điều trên thì sẽ có sự thỏa mãn của nhân viên và từ đó tổ chức sẽ có sự gắn kết của nhân viên Giả thuyết :
- - HI.5: công việc ảnh hưởng tích cực đến ý thức nỗ lực cỗ gắng - H2.5: công việc ảnh hưởng tích cực đến lòng trung thành - _ H3.5: công việc ảnh hưởng tích cực đến lòng tự hào về tổ chức
+ Mối liên hệ giữa văn hóa doanh nghiệp với sự gắn kết tô chức
- Trong các công trình nghiên cứu trước đây cho thấy các giá trị văn hóa tích cực phản ánh một hình ảnh tốt đẹp của doanh nghiệp và môi trường làm việc hấp dẫn qua đó duy rì, thu hút nguồn nhân lực nhất là nhân viên giỏi và tài năng Nghiên cứu của Shinichi Hirota (2007) nhận định rằng văn hóa và các giá trị của nó gia tăng mức độ hồn thành cơng việc của các công ty Nhật và họ đạt được lợi thế cạnh tranh nhờ phát triển văn hóa
Nghiên cứu của Sommer và Bae (2006), Robbin (2009) đã cho thấy mối quan hệ lương giữa văn hóa doanh nghiệp với sự gắn kết tổ chức Các nghiên cứu đó đã chỉ ra văn hóa doanh nghiệp có mối tương quan mạnh với sự hài lòng của nhân viên, đồng thời là yếu tố tăng cường sự gắn với tổ chức cũng như hiệu quả làm việc và chất lượng công việc
của mỗi cá nhân trong tổ chức
Như vậy có thể nói một nền văn hóa phù hợp sẽ khuyến khích nhân viên, là động lực dt thúc đây họ cố gắng làm việc đồng thời nâng cao tính cam kết của họ với tổ chức Tran Kim Dung, 2005) Giá thuyết
-_ HL6: Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng tích cực đến ý thức nỗ lực cỗ gắng - H2.6: Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng tích cực đến lòng trung thành
- H3.6: Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng tích cực đến đến lòng tự hào về t6 chức
TOM TAT
Chương 2 đưa ra cơ sở lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, sự thỏa mãn rong công việc và ảnh hưởng của yếu tố này đến sự gắn kết nhân viên, giá trị văn hóa doanh nghiệp và ảnh hưởng của yếu tố này đến sự gắn kết nhân viên Trong đó sự ảnh hưởng của yếu tố thỏa mãn trong công việc đến sự gắn kết nhân viên được phân tích cụ
thể bởi bởi 5 khái niệm Lãnh đạo, Đồng nghiệp, Chế độ đãi ngộ, Bản chất công việc, Đào
tạo — thăng tiến
Trong chương này cũng đã đưa ra mô hình lý thuyết nghiên cứu diễn tả mối quan hệ giữa các khái niệm cùng với cơ sở lý thuyết Nội dung các lý thuyết thể hiện kỳ vọng các thành phần Lãnh đạo, Đồng nghiệp, Chế độ đãi ngộ, Bản chất công việc, Đào tạo — thăng tiến, 214 tri van hdéa tổ chức sẽ tác động tích cực đến sự gắn kết nhân viên với tổ chức
Trang 25CHUONG 3
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU: L/ Giới thiệu
Chương 2 đã trình bày cơ sở lý thuyết và đề nghị mô hình đo lường cùng các giả thuyết phiên cứu Nội dung chương 3 sẽ nhằm mục đích giới thiệu phương pháp nghiên cứu sử lụng để kiểm tra và điều chỉnh thang đo, kiểm định mô hình nghiên cứu cùng các giả huyết đã đề nghị Chương này gồm ba phần chính: (1) thiết kế nghiên cứu, (2) các biến nghiên cứu và thang đo lường, (3) mẫu nghiên cứu định lượng chính thức
[I/ Thiết kế nghiên cứu
Nghiên cứu này gồm hai phần chính: (1) nghiên cứu sơ bộ, (2) nghiên cứu định lượng
pang câu hỏi khảo sát
(1) Nghiên cứu sơ bộ : Được thực hiên thông qua phương pháp định tính với kỹ thuật thảo luận tay đôi với sáu lãnh đạo và 10 cấp dưới làm việc tại công ty TNHH PMPC Mục đích của bước này để điều chỉnh, rút gọn và bổ sung các biến quan sát dùng trong do lường các khái niệm nghiên cứu Kiểm tra mức độ rõ ràng của từ ngữ, khả năng diễn đạt hay sự trùng lắp nếu có của các phát biểu trong thang đo để phục vụ cho phân hiệu chỉnh
sau đó
(2) Nghiên cứu định lượng: mẫu được thu thập thông qua lấy mẫu trực tiếp bằng
Trang 26-17-IƯ Quy trình nghiên cứu
ở lý thuyết Thang đo 1 Thảo can By đơi
Thang do 2 _)«—— [ Hiệu chỉnh thang đo ] Nghiên cứu chính thức (n=198)
h Al - Loai cdc bién cé hé sé tuong quan bién — téng nhé <0.3 Cronbac Alpha | _ Kiém tra hé so alpha
-_ Loại các biến có hệ số EFA nhỏ
EFA - Kiém tra nhan tô trích được
Kiểm tra phương sai trích được
Thang đo hoàn chỉnh
- - Phân tích tương quan
Hồi QuiĐaBiến |- Phân tích hôi quy ——
Trang 27Bước 1 : Hình thành thang do
Từ cơ sở lý thuyết và hình thành thang đo sơ bộ, thông qua thảo luận nhóm để đảm bảo người trả lời hiểu rõ và hiểu đúng nội dung cũng như ý nghĩa của từng phát biểu Tiến hành chỉnh sửa thang đo cho phù hợp với thực tiễn nghiên cứu, đưa vào thực hiện nghiên cứu chính thức
Bước 2 : Đánh giá độ tin cậy của thang do
Độ tin cậy của thang đo (các biến) được kiểm định thông qua hai công cụ là hệ số Cronbach’s alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA (exploratory factor analysis)
Hệ số tin cậy Cronbach Alpha được sử dụng trước để loại các biến không phù hợp Các biến có tương quan tổng (item-total correlation) nhé hon 0.3 va hé số tin cậy Cronbach Alpha nhỏ hơn 0.6 bị loại ( Nunnally & Berstein 1994, trích từ Nguyễn Đình Thọ, 2011)
Phương pháp phân tích nhân tố khám phá EEA được sử dụng tiếp theo trong việc kiểm định thang đo Phương pháp này chỉ được sử dụng khi hệ số KMO (Kaiser-Meyer- Olkin) có giá trị từ 0.5 trở lên (Trọng & Ngọc, 2005), các biến số có hệ số tải nhân tố (factor loading) nho hon 0.5 tiép tuc bi loai ( Hair & ctg,1998)- nếu cỡ mẫu khoảng 100 - 200 thì nên chọn tiêu chuẩn factor loading > 0.55 Các biến số có chênh lệch hệ số tải
nhân tố Aia - Ap < 0.3 sé bi loại (Nguyễn Đình Thọ, 2011)
Việc xác định số lượng nhân tế trong phân tích EFA dựa theo tiêu chí eigenvalue Với tiêu chí này, số lượng nhân tố được xác định ở nhân tố (đừng ở nhân tố) có eigenvalue tối thiểu bằng 1 (>1) (Nguyễn Đình Thọ, 2011)
Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích bằng hoặc lớn hơn 50% (Nunnally & Berstein 1994, trích từ Nguyễn Đình Thọ, 2011)
Bước 3 : phân tích kết quả |
Các thang đo được đánh giá đạt yêu cầu được đưa vào phân tích tương quan và phân tích
hồi qui để kiểm định các giả thuyết
IV/ Các biến nghiên cứu và thang đo
1/ Thang đo mức độ thỏa mãn của nhân viên với công việc
Như đã giới thiệu trên, nghiên cứu này sử dụng Thang đo mức độ thỏa mãn của nhân viên với công việc JDI gồm năm (05) thành phần công việc, lãnh đạo, đồng nghiệp, cơ hội
đào tạo — thăng tiến và chế độ đãi ngộ Các biến quan sát của JDI cũng được điều chỉnh
cho phù hợp với thực tại nghiên cứu tại công ty TNHH PMPC
Thang đo Likert 5 điểm được dùng để sắp xếp từ nhỏ đến lớn, số càng lớn là càng đồng ý với phát biểu (1 = rất không đồng ý, 2 = không đồng ý, 3 = tạm đồng ý, 4 = đồng
Trang 28Bang 3.1 thang đo mức độ thỏa mãn công việc với 5 thành phần TT Thang đo ‹ Mã hóa L | Bản chất Công việc
I_ | Công việc phù hợp với năng lực cá nhân CV]
2 | Công việc rat thu vi CV2
3 | Công việc có nhiêu thách thức CV3
4 | Công việc có quyên hạn và trách nhiệm phù hợp CV4 II | Lãnh đạo
5 _ | Lãnh đạo quan tâm đến câp dưới ˆ LDI 6_ | Lãnh đạo lắng nghe quan điểm và suy nghĩ của người lao động LD2 7 | Lãnh đạo coi trọng sự đóng góp của nhân viên LD3
§ | Lãnh đạo là người có năng lực, tầm nhìn và khả năng điêu hành LD4
lil Dong nghiép
9 Dong nghiệp thường sẵn lòng giúp đỡ nhau DNI
10 | Déng nghiệp thân thiện DN2
11 | Các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt DN3 12_ | Đồng nghiệp săn lòng chia sẻ kiến thức cho nhau DN4 IV | Đào tạo và thăng tiên 13 | Các chương trình đào tạo phát triển nghề nghiệp phù hợp với nhân viên | DTI 14_ | Có nhiều cơ hội thăng tiễn khi làm việc ở công ty DT2 15 | Chính sách thăng tiễn rõ ràng DT3
16 | Céng ty tao nhiéu điêu kiện thuận lợi đề phát triển cá nhân DT4 17_ | Nhân viên được tham gia đê bạt DT5
V_ | Chế độ đãi ngộ
18 | Tiền lương tương xứng với kết quả làm việc CDDNI
19 | Chính sách khen thưởng công băng và thỏa đáng CDDN2
20_ | Chính sách phúc lợi rõ ràng và hữu ích CDDN3 21 | Chính sách phúc lợi thê hiện sự quan tâm chu đáo đến nhân viên CDDN4
/ Thang đo văn hóa doanh nghiệp
Việc xây dựng các thang đo văn hóa doanh nghiệp trong đề tài này được thực hiện hông qua một tiền nghiên cứu được thực hiện tại công ty PMPC: “ứng dụng thang đo OCAI ( the Organizational Culture Assessment Instrment) trong việc tìm hiểu các giá trị văn hóa doanh nghiệp phù hợp với thực tiễn đơn vị” OCAI được phát triển bởi Cameron và Quinn (2006) và hiện đang được áp dụng bởi hơn 12.000 cơng ty trên tồn thế giới Sáu khía cạnh chính của văn hóa doanh nghiệp trong phương pháp OCAI, bao gồm : (1)
đặc điểm tổ chức, (2) lãnh đạo, (3) quản lý lao động, (4) gắn kết tổ chức, (5) chiến lược
rọng tâm, (6) phương châm của sự thành công Thang đo OCAIT với sáu (06) mục chính 5ao gồm 24 câu hỏi tương ứng với 4 loại hình văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa gia tộc, văn 16a sang tạo, văn hóa cạnh tranh và văn hóa kiểm soát Dựa vào bảng câu hỏi OCAI, thực
xiện phỏng vấn định tính đối với 20 nhân viên tại công ty TNHH PMPC bao gồm: 04
Trang 29lab, kỹ thuật Trên co sở nhận định, hiểu biết khác nhau của những nhân viên đươcj mời ham gia phỏng vấn định tính sẽ giúp cho nghiên cứu này những van dé sau
- Pénh giá mức độ hiệu rõ nội dung trong bảng câu hỏi của người trả lời
Làm rõ các quan diém của nhân viên đôi với văn hóa doanh nghiệp tại công ty
- _ Chọn lọc, kiểm nghiệm, hiệu chỉnh lại nội dung câu hỏi (biến quan sát) cho phù
hợp với thực tiễn tại doanh nghiệp
_=_ Cho 20 nhân viên gồm 02 manager, 03 trưởng ca, 15 nhân viên ở các bộ phận trong công ty PMPC làm thử bảng câu hỏi Kết quả thu được tốt, tiến hành cho khảo sát đại trà trong toàn thể nhân viên
Tiến hành khảo sát định lượng với 198 bảng câu hỏi tương ứng với 198 nhân viên công ty Kết quả thu về được 187 bảng câu hỏi phù hợp, 11 bảng không thực hiện đúng và bi loại
Qua thống kê thu được bảng phần trăm cho từng mục trả lời như sau (bảng 3.2) Bảng 3.2: Kết quả thống kê xây dựng thang đo VHDN 1A 1B IC |ID |2A |2B |2C |2D |3A_ [3B _ |3C 3D %) 52.1 24.5 | 15.1 | 8.3 | 48.3 [24.3 | 17.6 | 9.81 | 50,9 | 12.8 | 9.89 | 26.3 i(%) | 51.56 | 26.1 | 14.4 | 7.96 | 48.7 | 24.7 | 16.6 [9.9 | 51.9 | 13.2 | 10.9 | 23.9 4A 4B 4C |4D |5A {5B |5C |5D |ó6A |6B |óC 16D %) |48.82 1142 | 24.7 | 12.2 | 22.9 | 11.3 | 52.0 | 13.7 |504 |15.4 |16.1 | 17.9 i(%) | 47.07 |12.9 | 26.9 | 13.0 | 30.5 | 14.8 | 41.7 | 13.4 | 49.0 | 8.84 | 17.6 | 14.4
Dựa theo tỷ lệ phần trăm cao nhất ở từng mục, ta thấy các biến quan sát 1A, 2A, 3A, 4A,
5C, 6A có các tỷ lệ phần trăm cao nhất trong từng mục tương ứng Do đó có thể xem các biên này đại diện cho các quan điêm của nhân viên về văn hóa doanh nghiệp tại công ty theo thang đo OCAI Tập hợp các biến này lại thành thang đo khảo sát giá trị văn hóa doanh nghiệp được sử dụng trong nghiên cứu này (bảng 3.3)
Kết quả nghiên cứu xây dựng thang đo VHDN được trình bày chỉ tiết hơn tại phụ lục 7 Bảng 3.3 : Thang đo khảo sát giá trị văn hóa doanh nghiệp 'T | Thang do Mã hóa
Văn hóa doanh nghiệp
22 | Công ty là một đại gia đình VHDNI
23 | Lãnh đạo tạo điều kiện thuận để phát triển toàn diện tiềm năng nhân viên | VHDN2 và giao quyên hạn cho họ
24_| Đề cao tỉnh thần làm việc nhóm, chia sẽ giữa các thành viên VHDN3
25 | Mọi người gan bó với nhau bởi sự tin tướng lẫn nhau, cùng chia sẻ để đổi | VHDN4 mới và phát triên
Trang 30
6 | Trở thành một công ty hóa dầu điển hình, năng động và mang lại lợi ích | VHDNS tôt nhât cho khách hàng
7 | Thành công đến từ tỉnh thần làm việc tập thé và sự gắn bó chặt chế của toàn | VHDN6
thê nhân viên
[rong nghiên cứu này, thang do Likert 5 điểm được dùng để sắp xếp từ nhỏ đến lớn, số sàng lớn là càng đồng ý với phát biểu (1 = rất không đồng ý, 2 = không đồng ý, 3 = tạm lồng ý, 4 = đồng ý, 5 = hoàn toàn đồng ý)
3/ Thang đo gắn kết tô chức
Việc đo lường sự gắn kết của nhân viên với tổ chức trong nghiên cứu này sử dụng thang đo ý thức gắn kết với tổ chức trong nghiên cứu Trần Kim Dung (2005) - thực hiện điều
chỉnh và kiểm định thang đo ý thức gắn kết đối với tổ chức (Organizational commitment-
OCQ) của Mowday et al (1979) vào điều kiện của VN gồm có 3 thành phần: ý thức nỗ lực cố gắng: lòng trung thành; và lòng tự hào, yêu mến về tổ chức với 9 biến quan sát Bảng 3.4: Thang đo sự gắn kết tổ chức TT Thang đo Mã hóa Sự gắn kết tô chức I | Nỗ lực cố gắng
1 | Cố gắng cao nhất để hoàn thành công việc được giao CGI
2| Nỗ lực nâng cao kỹ năng để có thể cống hiến nhiều hơn cho công ty | CG2 3 Hi sinh quyên lợi cá nhân khi cân thiết để giúp đỡ công ty làm việc CG3 thành công H † Lòng trung thành 4_ | Có ý định ở lại lâu dài cùng công ty TT1
5 Ở lại làm việc lâu dài với công ty mặc dù có nơi khác đề nghị lương TT2
bông hâp dân hơn
6_ | Là thành viên của công ty là điều rất quan trọng | TI3
HI | Tự hào về tổ chức
7 | Giới thiệu về công ty là nơi tốt nhất để làm việc THỊ 8 | Tự hào được làm việc trong công ty TH2
9| Coi công ty như mái nha thứ hai của mình TH3
V/ Mẫu nghiên cứu định lượng
Kích thước mẫu sẽ phụ thuộc vào việc ta muốn gì từ những dữ liệu thu thập được và mối quan hệ ta muốn thiết lập là gì (Kumar, 2005) Vấn đề nghiên cứu càng đa dạng phức tạp thì mẫu nghiên cứu càng lớn Một nguyên tắc chung khác nữa là mẫu càng lớn thì độ chính xác của các kết quả nghiên cứu càng cao Tuy nhiên trên thực tế thì việc lựa chọn kích thước mẫu còn phụ thuộc vào một yếu tố hết sức quan trọng là năng lực tài chính và thời gian mà nhà nghiên cứu đó có thể có được
Trang 31-22-Việc xác định kích thước mẫu bao nhiêu là phù hợp vẫn còn nhiều tranh cãi với nhiều iuan điểm khác nhau MacCallum va đồng tác giả (1999) đã tóm tắt các, quan điểm của ác nhà nghiên cứu trước đó về con số tuyệt đối mẫu tối thiểu cần thiết cho phân tích nhân
ố Trong đó, Gorsuch (1983) và Kline (1979) đề nghị con số đó là 100 còn Guilford
1954) cho rằng con số đó là 200 Comrey và Lee (1992) thì không đưa ra một con số cố linh mà đưa ra các con số khác nhau với các nhận định tương ứng: 100 = tệ, 200 = khá,
00 = tốt, 500 = rất tốt, 1000 hoặc hơn = tuyệt vời; trong khi Hoàng Trọng & Chu
Nguyễn Mộng Ngọc (2005) cho rằng tỷ lệ đó là 4 hay 5 lần biến quan sát Như vậy theo [rong & Ngọc (2005), trong đề tài này có tất cá 36 tham số (biến quan sát) cần tiến hành
hân tích nhân tố, vì vậy số mẫu tối thiểu cần thiết là 36 x 5 = 180
Đối với dé tài này tiễn hành nghiên cứu tại công ty TNHH PMPC nên kích thước mẫu ẽ là toàn thể nhân viên hiện đang công tác tại công ty — 198 nhân viên — là phù hợp
Do đó, mẫu nghiên cứu định lượng chính thức bao gồm 198 bảng trả lời được gởi đến (98 nhân viên hiện đang công tác tại công ty TNHH PMPC
VI/ Phương pháp phân tích dữ liệu
sau khi thu thập xong đữ liệu từ đối tượng khảo sát, các bảng trả lời được xem xét và loại Ï¡ những báng không đạt yêu cầu Tiếp theo đữ liệu được mã hóa, nhập và làm sạch thông
jua phan mém SPSS 18.0
[TOM TAT
“hương 3 trình bày phương pháp nghiên cứu được thực hiện qua hai bước: (1) nghiên cứu ơ bộ định tính và (2) nghiên cứu định lượng chính thức Nghiên cứu định tính thông qua hảo luận tay đôi với sáu lãnh đạo và 10 cấp dưới để kiểm tra điều chỉnh nội dung cũng ihu từ ngữ được sử dụng trong các thang đo Nghiên cứu định lượng được thực hiện hông qua phỏng vấn trực tiếp bằng bảng câu hỏi, thông tin thu thập được dùng để đánh
xiá thang đo và kiểm định giá thuyết
Chương 3 cũng trình bày cách thức xây dựng thang đo văn hóa doanh nghiệp thông qua nột tiền nghiên cứu “ứng dụng thang đo OCAI ( the Organizational Culture Assessment nstrmenf) trong việc tìm hiểu các giá trị văn hóa doanh nghiệp phù hợp với thực tiễn đơn vị” Kết quả của tiền nghiên cứu này được sử dụng làm thang đo văn hóa doanh nghiệp sử lụng trong nghiên cứu này
Trang 32CHUONG 4
KET QUA NGHIEN CUU
Chương 3 đã trình bày phương pháp thực hiện nghiên cứu Mục đích của chương 4 là trình bày các kết quả của phân tích dữ liệu Chương 4 bao gồm 4 thành phần chính:
(1) - Thống kê mô tả mẫu và các biến nghiên cứu
-_ (2)- Đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua phương pháp kiểm định hệ số cronbach anpha và phân tích nhân tô khám phá EEA
(3) — Phân tích tương quan và kiểm định giả thuyết thông qua phân tích hồi qui
(4) - Kiểm định sự khác biệt quan điểm gắn kết với tổ chức giữa những nhóm nhân viên có thâm niên công tác khác nhau, có trình độ học vân khác nhau
Công cụ được sử dụng để phân tích là SPSS 18.0
I/ THONG KE MO TA
Mẫu nghiên cứu bao gồm 198 bảng trả lời được gởi đến 198 nhân viên hiện đang công tác tai cong ty TNHH PMPC Két qua thu vé 190 bảng trả lời đạt yêu câu tương ứng với 190 quan sắt
Về giới tính : Tỷ lệ Nam trong mẫu là 155 nhân viên (81.6%) và tỷ lệ nữ trong mẫu là 35
nhân viên (18.4%) |
Về độ tuổi : có 82 nhân viên đưới 25 tuổi (43.2%), 92 nhân viên từ 26 - 35 tudi (48.4%),
15 nhân viên từ 36 — 45 tuôi ( 7,9%), 01 nhân viên trên 45 tuôi (0.5%)
Thời gian làm việc : 127 nhân viên (66.8) có thời gian làm việc tại công ty hiện tại dưới 5 năm, 45 nhân viên (23.7%) có thời gian làm việc tại công ty hiện tại từ 5 — 10 năm, 18 nhân viên (9.5%) có thời gian làm việc tại công ty hiện tại trên 10 năm
Chức vụ: quản lý có 26 nhân viên (13.7%), nhân viên có 164 người (86.3%)
Trình độ học vấn: Đại học có 87 nhân viên (45.8%), Cao đẳng — trung cấp có 103 nhân viên (54,2%)
Trang 33Chire vu Nhân viên 164 86.3 86.3 86.3 Quan ly 26 13.7 13.7 100.00 Thoi gian lam viéc < 5 năm 1127 66.8 66.8 66.8 Từ 5 - 10 năm 45 23.7 23.7 90.5 > 10 năm 18 9.5 9.5 100.0 Trình độ học vẫn Irung cấp - cao đẳng | 103 54.2 54.2 54.2 Dai hoc 87 45.8 45.8 100.00 N = 190
Il/ DANH GIA DO TIN CAY CUA THANG DO
1/ Đánh giá bằng kiểm định hệ số cronbach alpha
Từ kết quả phân tích hệ số Cronbach Alpha, đối với thang đo mức độ thỏa mãn công việc được đo lường bằng 19 biến quan sát tương ứng với 5 thành phần Biến dn4 bị loại do có HỆ số tương quan biến tổng 0,2812 (<0.3) Sau khi loại bỏ dn4 thì hệ số alpha tăng từ 0.6243 lên 0.6420 Thang đo Văn hóa doanh nghiệp được đo lường bằng 5 biến quan sát, biến vhđn2 bị loại do có hệ số tương quan biến tổng 0.2046 (<0.3) Sau khi loại bỏ biến
vhdn2 thì hệ số alpha tăng từ 0.7263 lên 0.7689 Thang đo gắn kết với tổ chức được đo
lường bằng 8 biến quan sát tương ứng với 3 thành phần Biến cg3 bị loại do có hệ số
ương quan biến tổng 0.1624 (<0.3) Sau khi loại bỏ biến cø3 thì hệ số alpha tăng từ
0.5420 lên 0.7271 Kết quả kiểm định Cronbach Alpha được trình bày trong bảng 4.2
Trang 34Thang do Dong nghiệp
Alpha = 0.6243 ( khi loại biến DN4, alpha = 0.6420) )NI 11.6842 4.3971 3848 5743 IN2 11.6000 4.3788 5258 4652 IN3 11.5105 4.8967 4527 9265 DN4 11.5789 5.1234 2812 6420 Thang do Dao tao va thang tién Alpha = 0.7722 IT1 14.7579 11.0204 5326 7350 IT2 14.8053 10.2106 6839 6788 3I3 14.7474 11.4385 5141 .7406 D14 14.6737 11.2369 6130 £7085 DT5 14.4474 12.5660 3887 /793 [hang do Chê độ đãi ngộ Alpha = 0.7088 _ CDDN1 10.8316 7.0297 4423 6762 CDDN2 11.1842 5.8124 5964 5783 CDDN3 10.9684 6.7397 4483 6738 CDDN4 10.9105 6.5158 4958 6452
Thang do Van hóa doanh nghiép
Trang 352/ Phân tích nhân t6 kham pha EFA 2.1/ Biến độc lập
Sau khi phân tích Cronbach Alpha, 25 biến quan sát thuộc 06 thành phần (công việc, lãnh đạo, đồng nghiệp; đào tạo - phát triển, chế độ đãi ngộ, văn hóa doanh nghiệp) được đưa vào phân tích nhân tố, sử dụng phương pháp Principal Components với phép quay Varimax nhăm đánh giá độ hội tụ của các biến quan sát theo các thành phần
Với giả thuyết đặt ra trong phân tích này là giữa 25 biến quan sát trong tổng thể không có mối tương quan với nhau Kiểm định KMO và Bartlett's có kết quả sig = 0.000 và hệ số KMO = 0,749 >0.5 Qua đó bác bỏ giả tuyết trên, chứng tỏ nhân tố khám phá (EFA) thích hợp được sử dụng trong nghiên cứu này đạt yêu cầu
Bang 4.3: KMO va Bartlett’s test biến độc lập
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy 749 Bartlett's Test of Sphericity | Approx Chi-Square 1316.276 df | 253 Sig 000
Tiến hành phân tích EFA lần thứ nhất, thu được 7 nhân tố với 25 biến quan sát, nhưng
biến quan sát LDI bị loại do có hệ số Factor loading <0.5 va bién CDDN3 bi loai do có hệ
số Factor loading lớn hơn 0.5 ở cùng 2 nhân tố và chênh lệch hệ số tải nhân tố < 0.3 Tiến
hành phân tích EEA lần thứ hai sau khi loại biến LDI, CDDN3 kết quả có 06 nhân tố (
với 23 biến quan sát) được trích tại eigenvalue là 1.893 và tổng phương sai trích được là 59.299%, Cac trong sé trong thang do déu dat yéu cau (>.50) Chi tiét két qua phan tich EFA được trình bày ở phụ lục 4
Kết quả phân tích EFA của biến độc lập được trình bày trong bảng 4.4
Từ kết quả này cho thấy đã có một thang đo đã không đúng với thiết kế ban đầu đó là
nhân tố thứ 3 được đặt tên Chế độ đãi ngộ bao gồm 5 biến quan sát ( có thêm biến VHDNI được đưa vào), nhân tố 1 giữ nguyên tên gọi Đào tạo và phát triển bao gồm 5 biến quan sát, nhân tố thứ 2 giữ nguyên tên Bản chất công việc bao gồm 4 biến quan sát nhân tố thứ 4 giữ nguyên tên Văn hóa doanh nghiệp với 4 biến quan sát Nhân tố thứ 5 giữ nguyên tên Lãnh đạo bao gồm 3 biến quan sát, nhân tố thứ 6 giữ nguyên tên Đồng nghiệp bao gồm 3 biến quan sát
Như vậy mô hình hồi quy sẽ có 6 biến độc lập
- Đào tạo — thăng tiễn ký hiệu : ĐT - Bản chất công việc ký hiệu : BCCV
- Chế độ đãi ngộ ký hiệu : CĐĐN
Trang 36Bang 4.4: Két qua phan tich EFA cho bién déc lap Bién quan sat Nhân tố Đào tạo và phát triển Tính chât công việc Chế độ đãi ngộ Văn hóa doanh nghiệp Lãnh đạo Đồng nghiệp DT2 DT4 DT3 DTI DT5 175 770 699 672 574 CV2 CV3 CVI CV4 870 821 818 638 CDDN4 CDDN2 CDDNI VHDNI 745 742 678 623 VHDN4 VHDN3 VHDN5 VHDN2 17) 764 618 597 LD3 LD4 LD2 804 .726 725 DN2 'DNI DN3 .800 730 643
Trang 372.2/ Biến phụ thuộc — 03 thanh phần của sự gan kết té chức
Sau khi phân tích Cronbach Alpha, 9 biến quan sát thuộc 03 thành phần (Nỗ lực cố găng, lòng trung thành, tự hào về tổ chức) được đưa vào phân tích nhân tố, sử dụng phương pháp Principal Components với phép quay Varimax nhăm đánh giá độ hội tụ của các biến quan sát theo các thành phần
Với giả thuyết đặt ra trong phân tích này là giữa 9 biến quan sát trong tổng thé không có mối tương quan với nhau Kiểm định KMO và Bartlett°s có kết qua sig = 0.000
và hệ số KMO = 0,723 >0.5 Qua đó bác bỏ giả thuyết trên, chứng tỏ nhân tố khám phá
(EFA) thích hợp được sử dụng trong nghiên cứu này đạt yêu cầu Bang 4.5: KMO va Bartlett’s test biến phụ thuộc
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy 723 Bartlett's Test of Sphericity Approx Chi-Square 533.565
df 36
Sig .000
Kết quả phân tích EFA cho thấy, tại mức giá trị Eigenvalue =1 với phương pháp trích nhân tố, phép quay Varimax có 03 nhân tố được trích tại eigenvalue =1.857 và tổng phương sai trích được là 69.324% (>50%) Cac tai nhân số của các biến quan sát trong thang đo đều đạt yêu cầu (0.760 — 0.887) nên tất cả các biến được chấp nhận trong thang đo Ba nhân tố này được giữ nguyên tên gọi ban đầu là Lòng trung thành — ký hiệu TT, tự hào về tổ chức — ký hiệu TH, nỗ lực cố gắng — ký hiệu CG
Trang 38Theo két qua phân tích nhân tố EFA, yếu tổ Chế độ đãi ngộ được bổ sung thêm biến quan sát VHDNI, các yếu tố còn lại không có sự thay đổi Do đó mô hình nghiên cứu được giữ nguyên như ban đầu bên cạnh đó các giả thuyết nghiên cứu vẫn giữ nguyên
IV/ PHÂN TÍCH TƯƠNG QUAN VA PHAN TICH HOI QUY 1/ Phần tích tương quan
Phân tích tương quan thực hiện giữa biến Lòng trung thành, ý thức nỗ lực cố gắng và niềm tự hào về tổ chức với các biến : Đào tạo và thăng tiến, Tính chất công việc, Chế độ đãi ngộ, Văn hóa doanh nghiệp, Lãnh đạo, Đồng nghiệp
Phân tích tương quan Person được sử dụng trong trường hợp này Bảng 4.7 : Ma trận phân tích tương quan
Dao tao - Cong Dong | thang tien viec daingo | VHDN | Lanh Dao nghiep
Trang 39-30-Bang 4.7 thể hiện sự tương quan giữa các biến độc lập với nhau và giữa các biến độc lập với biến phụ thuộc Kết quả phân tích tương quan cho thấy hệ số tương quan giữa các biến độc lập không lớn (không có giá trị nào >0.7, có ý nghĩa thống kê) nên không có dấu hiệu cộng hưởng đa tuyến và không sợ khó đánh giá ảnh hưởng mỗi biến đến biến phụ thuộc (Demaris, 2004) Các biến độc lập đều có mối liên hệ (tương quan) với biến phụ thuộc (lòng trung thành, tự hào về tổ chức, nỗ lực cố gắng) ở mức ý nghĩa 0.01 Đặc biệt biến văn hóa doanh nghiệp , đào tạo-phát triển, chế độ đãi ngộ có mối tương quan chặt chẽ đối với các biến phụ thuộc Điều này cho thấy việc xây dựng một mô hình hồi quy tuyến tính bội giữa các biến độc lập (Đào tạo và thăng tiến, Tính chất công việc, Chế độ đãi ngộ, Văn hóa doanh nghiệp, Lãnh đạo, Đồng nghiệp) và các biến phụ thuộc (Lòng
trung thành, ý thức nỗ lực cố gắng và niềm tự hào về tổ chức) là phù hợp
2/ Phân tích hồi quy tuyến tính bội
2.1/ Phân tích hồi quy tuyến tính bội giữa các biến độc lập (Đào tạo - thăng tiến, bản chất công việc, Chế độ đãi ngộ, Văn hóa doanh nghiệp, Lãnh đạo, Đồng nghiệp) với biến phụ thuộc (Lòng trung thành)
e«_ Đánh giá độ phù hợp của mô hình 1: Để đánh giá độ phù hợp của mô hình ta sẽ dùng các cộng cụ như tính hệ số xác định RỶ, kiểm định F và kiểm định t
Bảng 4.8: chỉ tiêu đánh giá độ phù hợp
Mô R | RỂ | R“hiệu | Độ lệhchuẩn| F | dfl | đf2 | Sự thay đổi | Durbin-
hình chỉnh - ước lượng của Sig.F | watson
1 718° | 516 | 500 .7072928 32.467 | 6 180 000 1.897
Trong bảng 4.8, giá trị R” hiệu chỉnh là 0.500 như vậy độ phù hợp của mô hình 1 là 50% hay nói cách khác có 50% sự biến thiên của Lòng trung thành được giải thích bởi các thuộc tính Đào tạo và thăng tiến, Tính chất công việc, Chế độ đãi ngộ, Văn hóa doanh nghiệp, Lãnh đạo,-Đồng nghiệp
Tuy nhiên để có thể suy diễn mô hình này thành mô hình của tổng thể ta cần phải tiến hành kiểm định F thông qua phân tích phương sai, ý tưởng của kiểm định này là xem biến phụ thuộc có liên hệ tuyến tính với toàn bộ tập hợp các biến độc lập hay không Ta có giá
trị thống kê F = 32.467 được tính từ giá trị R” của mô hình đầy đủ, với sig.F=0.000 <
1/1000 nên ta có thể bác bỏ giả thuyết cho rằng tất cả hệ số hồi quy bằng 0 Như vậy mô hình hồi quy tuyến tính đưa ra là phù hợp với đữ liệu và có thể sử dụng được
Trang 40e Thực hiện phân tích hồi quy
Bảng 4.9: các thông số thống kê của từng biến độc lập :
-Hệ số hoi quy Hệ số hôi quy Phân tích đa Biến chưa chuân hóa chuân hóa l cộng tuyên Độ lệch t Sig.t B chuan Beta Tolerance VIF ‘onstant) 030 053 562] 575 _ 8g thang 220| 051| — 231| 4319| 000 929] 1.077 ong viec 125 055 124| 2.2651 025 889 1.125 ai ngo 260 053 268| 4.914) 000 891 1.122 HDN 299 047 347| 6.3471 000 885 1.130 ình Dao 182 057 = „174| 3.1831 002 886 1.128 ong nghiep .136 053 135] 2.553} O11 944 1.059
- - Với mức ý nghĩa 5% (hay độ tin cậy 95%) được chọn trong nghiên cứu thông thường, nếu Sig.t <0.05 thì ta có thể nói các biến độc lập đều tác động lên biến phụ thuộc Kết quả phân tích phương sai cho thấy các biến độc lập đều có giá trị sig.t < 0.05, do đó các biến này đều có tương quan đủ mạnh và có ý nghĩa thông kê khi đưa vào mô hình phân tích - Hệ số hồi quy chuẩn hóa beta cho thấy cả 06 biến độc lập đều tác động đương đến lòng trung thành của nhân viên với tổ chức
- _ Giá trị hệ số phóng đại phương sai (VIF) nằm trong khoảng 1.059 đến 1.130, nên có thể kết luận các biến độc lập không có hiện tượng cộng hưởng đa tuyến
- _ Giả định về tính độc lập của phân dư được kiểm định thông qua đại lượng thống kê Durbin-Watson (đ) Theo White (2007), nếu đại lượng d nằm trong khoảng (dU, 4 — dU) thì có thể kết luận các phần đư là độc lập với nhau Tiến hành tra bảng thống kê Durbin- Watson với số mẫu quan sát gần bằng 200 và số biến độc lập là 6 thì đL=l.76 và dU=1.831 nhu vậy đại lượng d sẽ nằm trong khoảng (1.831, 2.169), với hệ số Durbin-
Watson thể hiện ở bảng 4.8 là 1.897, ta có thể kết luận tính độc lập của các phần dư đã
được bảo đảm :
Phương trình hồi quy như sau:
Lòng trung thành = 0.347*văn hóa doanh nghiệp + 0.268*Chế độ đãi ngộ + 0.231*Đào tạo thăng tiến + 0.174*Lanh dao + 0.135*Đồng nghiệp + 0.124*Bản chất công việc
Phương trình hồi quy cho thấy các yếu tố ảnh hưởng lòng trung thành của nhân viên trong nghiên cứu tại công ty PMPC là: Văn hóa doanh nghiệp, chế độ đãi ngộ, chính sách đào tạo-thăng tiến, mối quan hệ lãnh đạo, mối quan hệ đồng nghiệp trong tổ chức và bản chất công việc
Qua phân tích hồi quy, biến Văn hóa doanh nghiệp là biến có hệ số hồi quy cao nhất với beta là 0.347 tức là nếu sự thỏa mãn của người lao động với văn hóa doanh nghiệp