Câu hỏi ôn tập cuối kì môn Quản trị nhân lực căn bản trường Đại học Thương Mại

Bố cụcNhóm câu hỏi 1Nhóm câu hỏi 2Nhóm câu hỏi 3Bài tập thực hành1. Trình bày khái niệm, đặc điểm, vai trò, vị trí của QTNL. Lấy VDMH những nội dung trên Khái niệm: QTNL được hiểu là tổng hợp các hoạt động quản trị liên quan đến việc hoạch định nhân lực, tổ chức quản trị nhân lực, tạo động lực cho người lao động và kiểm soát hoạt động quản trị nhân lực trong tổ chức doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu và chiến lược đã xác địnhVD: Tại doanh nghiệp thực hiện đào tạo nhân lực, tiến hành: Hoạch định: xây kế hoạch để đào tạo Tổ chức: Khi đã có kế hoạch, DN sẽ triển khai kế hoạch đào tạo trên thực tế Tạo động lực: Dn khích lệ, động viên người lao động tham gia hoạt động đào tạo của DN Kiểm soát: DN tốn chi phí cho hoạt động đào tạo nên DN tiến hành đánh giá, kiểm soát xem chất lượng của hoạt động đào tạo đó như thế nào, xem có những hạn chế gì để đưa ra các biện pháp điều chỉnhVD: Doanh nghiệp A đang hoạt động ở HÀ NỘI. Trong vòng 3 tháng tới, DN muốn thực hiện chiến lược kinh doanh mở rộng thị trường. Theo chiến lược này, DN sẽ mở thêm 2 chi nhánh mới, 1 chi nhánh ở miền Trung là Đà Nẵng và 1 chi nhánh ở miền Nam là TPHCM. Mỗi chi nhánh muốn hoạt động được cần khoảng 20 nhân lực làm việc ở các vị trí khác nhau. Lúc này, DN tiến hành hoạt động QTNL là tuyển dụng nhân lực, bố trí, sắp xếp công việc cho nhân lực ở 2 chi nhánh, thực hiện những hoạt động mang lại lợi ích cho nhân lực ở 2 chi nhánh, đánh giá nhân lực ở 2 chi nhánh Vai trò: Giúp khai thác tối đa tiềm năng con người: nhằm đạt hiệu quả, năng suất cao hơn trong quá trình làm việc . Tiềm năng của con người là vô hạn về thể lực và trí lực. Hoạt động QTNL được thực hiện hiệu quả sẽ giúp phát hiện những khả năng chưa từng được biết đến và sử dụng ở mỗi người lao động. Từ đó, DN hình thành các biện pháp nhằm tạo điều kiện, kích thích người lao động phát huy những năng lực đó để đem lại năng suất cao hơn cho quá trình làm việc. Nâng cao năng lực cạnh tranh đội ngũ nhân lực của DN: Đội ngũ nhân lực là 1 yếu tố nằm trong năng lực cạnh tranh cốt lõi của tổ chức . Dn đầu tư vào đội ngũ nhân lực để đảm bảo DN có đội ngũ nhân lực đủ năng lực để thực hiện mục tiêu kinh doanh. Thông qua việc xây dựng và triển khai thực hiện các chiến lược và kế hoạch nhân lực rõ ràng, hiệu quả, QTNL góp phần phát hiện, bổ sung và nâng cấp những năng lực lõi của nhân lực, qua đó góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh về đội ngũ nhân lực của DN Triển khai và thực thi chiến lược kinh doanh: Chủ thể của các hoạt động trong DN chính là con người, đối tượng của QTNL. Làm tốt công tác QTNL sẽ tạo cơ sở quan trọng để thực hiện tốt tất cả các hoạt động quản trị khác trong DN hướng đến thực thi có hiệu quả chiến lược kinh doanh đã xác định Tạo ra văn hóa, bầu không khí làm việc lành mạnh: QTNL giúp thúc đẩy chính sách lương thưởng, người lao động. Các chính sách QTNL được thực hiện 1 cách công bằng và hợp lý cũng góp phần phát triển thái độ làm việc của người lao động, là cơ sở tạo ra bầu không khí, môi trường làm việc lành mạnh trong DN. Với bầu không khí thoải mái là điều kiện cần để thúc đẩy người lao động tham gia làm việc với năng suất, chất lượng cao hơn. Thúc đẩy sự thay đổi, đổi mới và sáng tạo trong tổ chứcDN: Hoạt động QTNL được thực hiện tốt sẽ giúp phát huy tốt hơn tính chủ động và sáng tạo của nhân lực. QTNL bằng những hoạt động cụ thể sẽ giúp tìm hiểu động cơ làm việc, các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng làm việc, xác định các vấn đề nảy sinh trong quá trình làm việc của nhân lực giúp DN xây dựng, hệ thống và phát triển các chính sách, kế hoạch và quy trình quản trị nhân lực nhằm kích thích sự chủ động, sáng tạo trong quá trình làm việc của người lao động Giải quyết các vấn đề xã hội về lao động: Thực hiện các hoạt động QTNL đồng thời là việc các tổ chứcDN tham gia vào quá trình giảm tỷ lệ thất nghiệp, giảm tệ nạn xã hội và tham gia vào quá trình giáo dục – đào tạo nâng cao năng lực, ý thức kỷ luật cho nguồn nhân lực xã hội.VD: VINFAST ( là 1 DN trong tập đoàn của VIN) đưa dòng sản phẩm ô tô của mình tới 1 triển lãm ô tô nổi tiếng trên thế giới ở Pari. Xe ô tô của VINFAST xuất hiện nhiều hơn, được nhiều người tiêu dùng hơn, ủng hộ hơn. Để VINFAST có thể thực hiên chiến lược kinh doanh của mình như sản xuất xe, mang sản phẩm của mình đến người tiêu dùng Việt Nam thì VINFAST đã kết hợp với rất nhiều thương hiệu nổi tiếng trên thế giới. Về vấn đề nhân sự, VINFAST đã chiêu mộ rất nhiều nhân sự cấp cao quốc tế , tuyển dụng những nhà thiết kế nổi tiếng đến từ các hãng xe hơi nổi tiếng trên thế giới . Những người đứng đầu của VIN nói rằng: Việc VIN bỏ rất nhiều tiền để chiêu mộ, tuyển dụng về những giám đốc kỹ thuật, nhà thiết kế nổi tiếng của thế giới thì nó sẽ rút ngắn con đường đi của VIN trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh của mình. Vì khi VIN đã có những nhà thiết kế nổi tiếng làm việc cho DN của họ thì sẽ là một trong những sự đảm bảo về chất lượng của dòng xe mà họ cung ứng ra thị trường. => VIN chiêu mô người tài góp phần thực thi, chiến lược hóa chiến lược kinh doanh của mình Vị trí: Trong tổ chứcDN có các lĩnh vực quản trị cơ bản là quản trị chiến lược, quản trị tác nghiệp và quản trị rủi ro.+ Quản trị chiến lược: phản ánh phương hướng, xu hướng phát triển của DN, định hướng cho quá trình sản xuất , kinh doanh của tổ chức, DN+ Quản trị tác nghiệp: quản trị các hoạt động cụ thể trong quá trình sản xuất kinh doanh nhằm tạo ra các sản phẩm đáp ứng nhu cầu của khách hàng và đạt được mục đích kinh doanh của tổ chứcDN, hướng đến thực thi chiến lược kinh doanh đã đề ra.Các hoạt động tác nghiệp có thể gồm: QT sản xuất, QT mua hàng, QT bán hàng, QT marketing, QT nhân lực...+ Quản trị rủi ro: nhận dạng, kiểm soát, phòng ngừa và giảm thiểu các tổn thất hay những ảnh hưởng bất lợi của môi trường đồng thời tìm cách biến rủi ro thành cơ hội trong kinh doanh MQH giữa QTNL và các lĩnh vực quản trị

CÂU HỎI ƠN TẬP CUỐI KÌ MƠN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CĂN BẢN TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI NHÓM CÂU HỎI I CHƯƠNG 1: Trình bày khái niệm, đặc điểm, vai trị, vị trí QTNL Lấy VDMH nội dung * Khái niệm: - QTNL hiểu tổng hợp hoạt động quản trị liên quan đến việc hoạch định nhân lực, tổ chức quản trị nhân lực, tạo động lực cho người lao động kiểm soát hoạt động quản trị nhân lực tổ chức/ doanh nghiệp nhằm thực mục tiêu chiến lược xác định VD: Tại doanh nghiệp thực đào tạo nhân lực, tiến hành: - Hoạch định: xây kế hoạch để đào tạo - Tổ chức: Khi có kế hoạch, DN triển khai kế hoạch đào tạo thực tế - Tạo động lực: Dn khích lệ, động viên người lao động tham gia hoạt động đào tạo DN - Kiểm soát: DN tốn chi phí cho hoạt động đào tạo nên DN tiến hành đánh giá, kiểm soát xem chất lượng hoạt động đào tạo nào, xem có hạn chế để đưa biện pháp điều chỉnh VD: Doanh nghiệp A hoạt động HÀ NỘI Trong vòng tháng tới, DN muốn thực chiến lược kinh doanh mở rộng thị trường Theo chiến lược này, DN mở thêm chi nhánh mới, chi nhánh miền Trung Đà Nẵng chi nhánh miền Nam TPHCM Mỗi chi nhánh muốn hoạt động cần khoảng 20 nhân lực làm việc vị trí khác Lúc này, DN tiến hành hoạt động QTNL tuyển dụng nhân lực, bố trí, xếp cơng việc cho nhân lực chi nhánh, thực hoạt động mang lại lợi ích cho nhân lực chi nhánh, đánh giá nhân lực chi nhánh * Vai trò: - Giúp khai thác tối đa tiềm người: nhằm đạt hiệu quả, suất cao trình làm việc Tiềm người vơ hạn thể lực trí lực Hoạt động QTNL thực hiệu giúp phát khả chưa biết đến sử dụng người lao động Từ đó, DN hình thành biện pháp nhằm tạo điều kiện, kích thích người lao động phát huy lực để đem lại suất cao cho trình làm việc - Nâng cao lực cạnh tranh đội ngũ nhân lực DN: Đội ngũ nhân lực yếu tố nằm lực cạnh tranh cốt lõi tổ chức Dn đầu tư vào đội ngũ nhân lực để đảm bảo DN có đội ngũ nhân lực đủ lực để thực mục tiêu kinh doanh Thông qua việc xây dựng triển khai thực chiến lược kế hoạch nhân lực rõ ràng, hiệu quả, QTNL góp phần phát hiện, bổ sung nâng cấp lực lõi nhân lực, qua góp phần nâng cao lực cạnh tranh đội ngũ nhân lực DN - Triển khai thực thi chiến lược kinh doanh: Chủ thể hoạt động DN người, đối tượng QTNL Làm tốt công tác QTNL tạo sở quan trọng để thực tốt tất hoạt động quản trị khác DN hướng đến thực thi có hiệu chiến lược kinh doanh xác định - Tạo văn hóa, bầu khơng khí làm việc lành mạnh: QTNL giúp thúc đẩy sách lương thưởng, người lao động Các sách QTNL thực cách công hợp lý góp phần phát triển thái độ làm việc người lao động, sở tạo bầu không khí, mơi trường làm việc lành mạnh DN Với bầu khơng khí thoải mái điều kiện cần để thúc đẩy người lao động tham gia làm việc với suất, chất lượng cao - Thúc đẩy thay đổi, đổi sáng tạo tổ chức/DN: Hoạt động QTNL thực tốt giúp phát huy tốt tính chủ động sáng tạo nhân lực QTNL hoạt động cụ thể giúp tìm hiểu động làm việc, yếu tố ảnh hưởng đến khả làm việc, xác định vấn đề nảy sinh trình làm việc nhân lực giúp DN xây dựng, hệ thống phát triển sách, kế hoạch quy trình quản trị nhân lực nhằm kích thích chủ động, sáng tạo trình làm việc người lao động - Giải vấn đề xã hội lao động: Thực hoạt động QTNL đồng thời việc tổ chức/DN tham gia vào trình giảm tỷ lệ thất nghiệp, giảm tệ nạn xã hội tham gia vào trình giáo dục – đào tạo nâng cao lực, ý thức kỷ luật cho nguồn nhân lực xã hội VD: VINFAST ( DN tập đồn VIN) đưa dịng sản phẩm tơ tới triển lãm tơ tiếng giới Pari Xe ô tô VINFAST xuất nhiều hơn, nhiều người tiêu dùng hơn, ủng hộ Để VINFAST thực hiên chiến lược kinh doanh sản xuất xe, mang sản phẩm đến người tiêu dùng Việt Nam VINFAST kết hợp với nhiều thương hiệu tiếng giới Về vấn đề nhân sự, VINFAST chiêu mộ nhiều nhân cấp cao quốc tế , tuyển dụng nhà thiết kế tiếng đến từ hãng xe tiếng giới Những người đứng đầu VIN nói rằng: Việc VIN bỏ nhiều tiền để chiêu mộ, tuyển dụng giám đốc kỹ thuật, nhà thiết kế tiếng giới rút ngắn đường VIN việc thực chiến lược kinh doanh Vì VIN có nhà thiết kế tiếng làm việc cho DN họ đảm bảo chất lượng dòng xe mà họ cung ứng thị trường => VIN chiêu mô người tài góp phần thực thi, chiến lược hóa chiến lược kinh doanh * Vị trí: - Trong tổ chức/DN có lĩnh vực quản trị quản trị chiến lược, quản trị tác nghiệp quản trị rủi ro + Quản trị chiến lược: phản ánh phương hướng, xu hướng phát triển DN, định hướng cho trình sản xuất , kinh doanh tổ chức, DN + Quản trị tác nghiệp: quản trị hoạt động cụ thể trình sản xuất kinh doanh nhằm tạo sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng đạt mục đích kinh doanh tổ chức/DN, hướng đến thực thi chiến lược kinh doanh đề ra.Các hoạt động tác nghiệp gồm: QT sản xuất, QT mua hàng, QT bán hàng, QT marketing, QT nhân lực + Quản trị rủi ro: nhận dạng, kiểm sốt, phịng ngừa giảm thiểu tổn thất hay ảnh hưởng bất lợi mơi trường đồng thời tìm cách biến rủi ro thành hội kinh doanh - MQH QTNL lĩnh vực quản trị: + QTNL hoạt động tảng , hỗ trợ cho việc thực hoạt động quản trị tác nghiệp khác VD: Cách tháng trước dịp trung thu, DN sản xuất bán bánh mở điểm bán bánh đường Với hoạt động quản trị bán hàng, DN Kinh Đô định mở tầm 50 điểm bán hàng địa bàn Hà Nội Để thực hoạt động này, Kinh Đô cần chuẩn bị sở vật chất, tài chính, đặc biệt có đội ngũ nhân lực điểm bán hàng Dự tính điểm bán hàng có người chia thành ca làm việc, tổng ngày điểm cần người Với 50 điểm bán hàng, Kinh Đô cần 200 nhân lực để thực hoạt động bán hàng Lúc này, Kinh Đô tiến hành hoạt động quản trị nhân lực, cụ thể: Kinh Đơ vừa bố trí nhân lực sẵn có DN, vừa tiến hành hoạt động tuyển dụng nhân viên thời vụ điểm bán hàng Khi tuyển xong nhân lực, bố trí công việc, Kinh Đô tiến hành quản lý nhân lực điểm, trả lương, trả thưởng cho nhân viên => QTNL hỗ trợ cho hoạt động tác nghiệp khác + QTNL hoạt động quản trị tác nghiệp góp phần thực chiến lược VD: VINFAST ( DN tập đoàn VIN) đưa dịng sản phẩm tơ tới triển lãm ô tô tiếng giới Pari Xe ô tô VINFAST xuất nhiều hơn, nhiều người tiêu dùng hơn, ủng hộ Để VINFAST thực hiên chiến lược kinh doanh sản xuất xe, mang sản phẩm đến người tiêu dùng Việt Nam VINFAST kết hợp với nhiều thương hiệu tiếng giới Về vấn đề nhân sự, VINFAST chiêu mộ nhiều nhân cấp cao quốc tế , tuyển dụng nhà thiết kế tiếng đến từ hãng xe tiếng giới Những người đứng đầu VIN nói rằng: Việc VIN bỏ nhiều tiền để chiêu mộ, tuyển dụng giám đốc kỹ thuật, nhà thiết kế tiếng giới rút ngắn đường VIN việc thực chiến lược kinh doanh Vì VIN có nhà thiết kế tiếng làm việc cho DN họ đảm bảo chất lượng dòng xe mà họ cung ứng thị trường + QTNL thực hiệu góp phần phòng ngừa, hạn chế, khắc phục rủi ro Nếu thực hoạt động QTNL hiệu , có nguồn nhân lực phù hợp với DN, góp phần phịng ngừa rủi ro Nói “QTNL tảng để triển khai thực hoạt động quản trị khác DN” : • Nói: Quản trị nhân lực trách nhiệm NQT DN vì: - Cấp quản trị DN quan trọng phạm vi chức trách, nhiệm vụ, quyền hạn họ + NQT cấp cao ( Ban giám đốc, Phó giám đốc): người hoạch định, xây dựng chiến lược nhân lực doanh nghiệp hay xu hướng phát triển nhân lực doanh nghiệp Họ người kí định tuyển dụng DN,bổ nhiệm nhân lực vào vị trí, kí duyệt chương trình đào tạo, cử người học chương trình đạo tạo, kí duyệt thang bảng lương DN, kí ban hành sách thưởng + NQT cấp trung ( trưởng phận phòng ban ): điều hành, quản lý, báo cáo tình hình làm việc tồn nhân viên quyền VD:Anh A Trưởng phịng kinh doanh tham gia vào việc tuyển dụng nhân lực phận kinh doanh, anh A giao việc cho nhân viên phận kinh doanh, tiến hành hướng dẫn nhân viên làm việc, huấn luyện, đào tạo nhân viên đánh giá nhân viên trình làm việc Bên cạnh đó, anh A tham gia vào hoạt động đãi ngộ nhân viên + NQT cấp sở ( tổ trưởng, trưởng nhóm ): tiến hành hoạt động quản trị nhân lực như: tuyển dụng, bố trí, đào tạo, đãi ngộ nhân lực phạm vi, phận họ quản lý VD nhận định “ NQT cấp cao có vai trị quan trọng NQT cấp sở” chưa hợp lý: Giảng viên X khoa QTNL làm việc tổ chức trường đại học Quản lý trực tiếp X trưởng môn NQT cấp sở Trưởng khoa NQT cấp trung, Ban giám hiệu NQT cấp cao Hàng ngày, giảng viên X làm trực tiếp gặp NQT cấp sở, cấp trung Với NQT cấp cao, giảng viên X không thường xuyên gặp Ban giám hiệu thầy hiệu trưởng Người trực tiếp giao việc cho X NQT cấp trung, cấp sở nên NQT có điều kiện hướng dẫn, huấn luyện, đào tạo X, đánh giá kết làm việc X, đưa mức độ hồn thành cơng việc cách xác NQT cấp trung, cấp sở người có điều kiện động viên, khuyến khích X có khó khăn • Nói: “Quản trị nhân lực vừa khoa học vừa nghệ thuật” vì: - Quản trị nhân lực khoa học vì: + Là khoa học nghiên cứu từ lâu + Thực phù hợp với quy luật tự nhiên, quy luật xã hội + Ứng dụng thành tựu khoa học khác như: tâm lý học, xã hội học, khoa học kỹ thuật, cung nhân lực, cầu nhân lực vào việc nhân lực VD: Trong quản trị nhân lực, DN dựa vào phân loại nhóm tính cách người tâm lý học để DN đưa biện pháp QTNL phù hợp nhân lực nhóm tính cách khác => Ứng dụng thành tựu tâm lý học VD: NQT sử dụng cơng nghệ, máy tính, Internet để tiến hành tất hoạt động liên quan đến tuyển dụng, đào tạo nhân lực - Quản trị nhân lực nghệ thuật vì: + Nhân lực hay người thực thể phức tạp, ln ln vận động, có nhiều đặc điểm đặc biệt Vì vậy, quản trị người mang tính nghệ thuật dùng người + Trong việc bố trí giao việc cho nhân viên, ngồi việc quan tâm đến trình độ, lực nhân viên, NQT quan tâm đến phù hợp nhân viên mặt tính cách nhân viên với cơng việc => NT tuyển dụng, bố trí, giao việc nhân lực VD: Với nhân viên có tính cách hướng ngoại, động, thích giao tiếp, NQT giao cho họ công việc tiếp xúc với khách hàng, nhiều người + Trong trình làm việc, người thực thể có tư duy, tình cảm, cảm xúc nên xảy xung đột, NQT cần có NT việc giải xung đột => NT việc giải xung đột nhân viên + Trong DN, NQT thường có biện pháp khích lệ, động viên như: thưởng tiền, lời khen , động viên để khích lệ nhân viên nỗ lực làm việc => NT động viên, khích lệ nhân viên => QTNL thực nhiều hoạt động cụ thể NQT cần tính NT hoạt động như: linh hoạt, cách thức nhìn nhận người, quản lý người CHƯƠNG * Hoạch định nhân lực trình tư nhằm thiết lập nên chiến lược nhân lực, đưa sách nhân lực kế hoạch tác nghiệp nhân lực tổ chức/ DN dựa sở thông tin từ việc phân tích mơi trường quản trị nhân lực dự báo cung, cầu nhân lực * Vai trò HĐNL: - Mang đến quan điểm hệ thống có tầm nhìn nhân lực – với tư cách “ nguồn vốn” đặc biệt tổ chức/doanh nghiệp - Tạo động lực để tìm kiếm thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao Giúp DN thu hút nguồn nhân lực thích hợp cách có tính tốn, có kế hoạch, xác số lượng, chất lượng phận có nhu cầu vào thời điểm cần - Là mảnh đất phát huy tính sáng tạo chủ động nhân lực - Tạo hội phát triển nhân lực cấp cao ( tầm nhìn, tính tổng qt, ) - Góp phần tiết kiệm chi phí sử dụng nhân lực - Tác động đến việc cải thiện kết quả, hiệu hoạt động kinh doanh tổ chức/doanh nghiệp Đầu tư vốn nhân lực hiệu tất yếu góp phần gia tăng chuỗi giá trị, nâng cao vị tổ chức/doanh nghiệp cộng đồng thị trường * Ví dụ HĐNL tiến hành cho thời kỳ MT QTNL thay đổi Công ty Tin học thành công thời điểm 2006 cung nhân lực < cầu nhân lực Sau năm 2006, công ty thay đổi ( gặp khó khăn ) • Các ngun tắc HĐNL ( Phân tích lấy ví dụ ) * Nguyên tắc tập trung dân chủ - Tập trung: + HĐNL xuất phát từ lợi ích chung, số TH phải hy sinh lợi ích nhỏ để tập trung vào việc ưu tiên có ý nghĩa định để phục vụ cho nghiệp phát triển lâu dài DN + HĐNL xuất phát, hình thành cách tập trung từ ban lãnh đạo DN: Ban Điều Hành, Hội đồng quản trị + Tính tập trung chiếm ưu giai đoạn hoạch định chiến lược, có xu hướng phân quyền hoạch định chiến thuật hoạch định tác nghiệp - Dân chủ: HĐNL huy động nhân lực thuộc phận chức năng, phận tác nghiệp ( BP Nhân sự, BP Kinh doanh, ) tham gia vào khâu trình hoạch định Xu hướng chiếm nhiều hoạch định chiến thuật hoạch định tác nghiệp VD: Cơng ty X xây dựng sách lương Khi cơng ty xây dựng sách giai đoạn dự thảo, công ty tiến hành gửi dự thảo đến cho tất người lao động cơng ty để họ đóng góp ý kiến sách lương Sau có ý kiến từ người lao động, công ty xem xét, tiếp thu để điều chỉnh sách cho phù hợp => người lao động tham gia vào trình hoạch định để xây dựng sách lương cơng ty * Nguyên tắc khoa học thực tiễn - Khoa học: HĐNL tuân thủ nguyên lý, bước quy trình, sử dụng phương pháp phù hợp hoạch định nhân lực - Thực tiễn: HĐNL phải xuất phát từ thực tiễn tình hình MT nhân lực bên nội lực bên DN công tác nhân để tư khoa học tránh sai lầm viển vông, không sát với thực tế VD: DN thực hoạch định nhân lực từ năm ngối Năm nay, MTKD thay đổi, địi hỏi DN phải hoạch định lại nhân lực để điều chỉnh sách nhân lực cho phù hợp Năm ngoái, xác định phải phát triển quy mô nhân lực tăng gấp lần Nhưng năm , ảnh hưởng dịch bệnh nên DN điều chỉnh lại hoạch định nhân lực., điều chỉnh lại quy mô bước, quy trình hoạch định tuân theo nguyên lý khoa học * Ngun tắc hài hịa lợi ích : HĐNL xây sp : chiến lược nhân lực, sách nhân lực, kế hoạch nhân lực liên quan đến lợi ích chủ thể Vì vậy, cần đảm bảo hài hịa lợi ích HĐNL hướng đến tính khả thi, hiệu q trình hoạch định VD: DN X hoạch định để xây sách lương tăng khoảng 40% quỹ lương công ty để có lợi cho người lao động ảnh hưởng đến lợi nhuận giảm sút chủ DN, cổ động Trong TH này, cổ đơng khơng đồng ý áp dụng sách => qt hoạch định không khả thi DN X hoạch định để xây sách lương, lương phần lớn phận công ty bị giảm Trong TH này, cổ đơng đồng ý định ban hành sách người lao động làm lực nghỉ việc => qt hoạch định khơng khả thi * Ngun tắc tồn diện trọng điểm - Toàn diện: + Sản phẩm HĐNL phải kết việc rà soát tất nội dung QTNL + Trong trình HĐNL phải đưa lợi ích chung tổ chức/doanh nghiệp lên lợi ích khác, thơng qua lợi ích tồn cục để đem lại lợi ích cho phận, lợi ích cá nhân - Trọng điểm: HĐNL phải mục tiêu then chốt, trọng điểm đột phá cho phát triển DN VD: Chiến lược nhân lực công ty Tin học thành công là: Nâng cao chất lượng nhân lực Ta tiến hành rà sốt hoạt động QTNL DN như: cơng ty tiến hành đào tạo không hiệu quả, đào tạo ngoại ngữ, kỹ đàm phán không hiệu quả, thực đánh giá nhân lực chưa hiệu NQT cấp trung thiếu tích cực, chủ động; cơng ty có cải thiện chế độ đãi ngộ khơng hiệu VD: Công ty theo đuổi chiến lược nhân lực : Mở rộng quy mô nhân lực Tại thời điện ảnh hưởng dịch bệnh, hoạt động kinh doanh cơng ty bị ảnh hưởng Vì thế, cơng ty phải điều chỉnh sách lương người lao động giảm 25% Sản phẩm trình điều chỉnh ảnh hưởng đến lương số phận cơng ty hướng tới tồn công ty để vượt qua giai đoạn khó khăn * Nguyên tắc liên tục kế thừa - Liên tục : Qúa trình HĐNL thực liên tục, hành vi - Kế thừa: HĐNL dựa sở liệu tại, khứ để hoạch định cho tương lai VD: DN thực hoạch định nhân lực từ năm ngối Năm nay, MTKD thay đổi, địi hỏi DN phải hoạch định lại nhân lực để điều chỉnh sách nhân lực cho phù hợp Năm ngối, xác định phải phát triển quy mô nhân lực tăng gấp lần Nhưng năm , ảnh hưởng dịch bệnh nên DN điều chỉnh lại hoạch định nhân lực • Các HĐNL ( Phân tích ví dụ ) * Quan điểm lãnh đạo cấp cao - Các NQT cấp sở người am hiểu nhân lực – người cung cấp thông tin nhân lực - Các NQT cấp trung người đề xuất, tham mưu tham gia vào trình định - Các NQT cấp cao đóng vai trò định đến định QTNL tổ chức/doanh nghiệp => Quan điểm người có vai trị định lựa chọn định hướng chiến lược cho HĐNL * Chiến lược tổ chức/doanh nghiệp: Chỉ mà tổ chức/doanh nghiệp hy vọng hồn thành để đạt bước phát triển chất, kế hoạch đặc biệt phải tương thích với nguồn lực sẵn có, nguồn lực đạt - Khi phát triển nguồn nhân lực tạo lực cốt lõi đến lượt động lực để NQT chiến lược hoạch định chiến lược theo đuổi mục tiêu có tính thách thức cao - Chiến lược kinh doanh với tư cách để HĐNL cho thấy mô hình chiến lược cạnh tranh mà DN lựa chọn có đòi hỏi nguồn nhân lực phù hợp tương thích với - Con người xem nguồn lực có tính định mơ hình chiến lược cạnh tranh - Theo lý thuyết Michael Porter, có mơ hình chiến lược cạnh tranh tổng thể là: chiến lược dẫn đầu chi phí, chiến lược khác biệt hóa chiến lược tập trung + Mơ hình chiến lược dẫn đầu chi phí: thích hợp thị trường có độ nhạy cảm cầu theo giá cao DN có thị trường rộng lớn Chiến lược tập trung vao việc tìm kiếm nguồn nhân lực có đảm bảo ( thu hút em nhân viên làm việc công ty, bạn bè người thân nhân viên ) Cách tận dụng kinh nghiệm người nhân viên , qua giảm bớt chi phí đào tạo,thời gian hội nhập nhân viên với cơng việc + Mơ hình chiến lược canh tranh khác biệt, tạo sản phẩm dịch vụ với thuộc tính khác biệt, mang lại giá trị tăng thêm cho người tiêu dùng Chiến lược thuận lợi cho thị trường có độ nhạy cảm cầu theo giá thấp DN theo đuổi chiến lược cần nhân tố mới, cần tài để tạo riêng có phải mở rộng nguồn nhân lực , phải trọng tìm giải pháp để thu hút lưu giữ tài + Mơ hình chiến lược tập trung: hướng tới mảng thị trường tương đối hẹp, DN theo đuổi chiến lược tập trung có doanh số thấp DN sử dụng chiến lược thường giữ mức độ trung thành khách hàng cao hơn, làm nản lịng cơng ty khác khiến họ muốn, khơng dám đối đầu cạnh tranh cách trực tiếp Các DN cần nhân lực thực mục tiêu phát triển đa dạng SP cho phù hợp với mảng thị trường nhỏ mà họ nghiên cứu kỹ hiểu biết tường tận * Hiện trạng nhân lực DN: với tiêu số lượng, cấu, lực, phẩm chất, mong muốn, nhu cầu người lao động, tỉ lệ dịch chuyển Đây quan trọng mà DN cần xem xét tuân thủ nguyên tắc “thực tiễn” hoạch định - Chiến lược, sách hay kế hoạch nhân lực thiếu khả thi chí khơng phù hợp khơng thiết kế dựa vào thực lực * Sức ép từ lực lượng cạnh tranh - Các lực lượng cạnh tranh ngành tạo hai nhóm sức ép lên định QTNL + Nhóm 1: Khách hàng nhà cung cấp lực lượng với quyền lực đàm phàn thị trường chất lượng, đa dạng giá SP, hàng hóa, dịch vụ đặt địi hỏi lực đội ngũ nhân lực Để đối phó với quyền lực này, DN cần quan tâm đến sách, hoạt động QTNL nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ như: đào tạo, phát triển nhân lực, xây dựng văn hóa học tập + Nhóm 2: Các đối thủ cạnh tranh tại, tương lai, sản phẩm thay lại lực lượng tạo sức ép chia sẻ thị trường tranh giành nguồn nhân lực DN Trước sức ép này, DN cần trọng đến sách hoạt động nhằm tìm kiếm, thu hút giữ chân nhân tài * Sự thay đổi MT vĩ mô: Các yếu tố nằm bên tác động chung đến DN phạm vi quốc gia, chúng không định hướng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động QTNL DN, mà ảnh hưởng tới MT ngành MT nội DN - Các yếu tố vĩ mơ ngun nhân tạo hội nguy cho hoạt động QTNL * Xu hướng tồn cầu hóa - Tồn cầu hóa tự nhiên ảnh hưởng đến thứ có định chiến lược nhân lực - Các DN muốn tăng cường diện, vai trị đóng góp vị trí thị trường nội địa tồn cầu phải biết sử dụng nguồn nhân lực tồn cầu để trì lợi cạnh tranh CHƯƠNG * Khái niệm phân tích cơng việc Phân tích cơng việc hiểu q trình thu thập thơng tin cơng việc để xác định rõ nhiệm vụ, quyền hạn, mối quan hệ thực công việc, mức độ phức tạp công việc, tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành lực tối thiểu người thực cơng việc cần có để thực cơng việc giao * Các trường hợp cần phân tích công việc: - Tổ chức/doanh nghiệp thành lập chương trình phân tích thực Khi thành lập tổ chức/doanh nghiệp, cần phải xây dựng cấu tổ chức, quy định cơng việc, chức danh, vị trí việc làm cụ thể Tổ chức/doanh nghiệp cần phải mô tả cụ thể cơng việc chức danh để thấy tồn chức danh cần thiết để đạt mục tiêu kinh doanh tổ chức/d nghiệp VD: DN thương mại X bắt đầu thành lập có cấu tổ chức : Ban giám đốc ( giám đốc , phó giám đốc ) Phịng Kinh doanh ( Trưởng phịng, Phó phịng, NVKD) Phịng kế tốn ( KT trưởng, KT tổng hợp) Phòng Nhân ( TP, NVNS ) => DN có mơ tả công việc: Bản mô tả công việc giám đốc, Bản mơ tả cơng việc phó giám đốc, Bản mơ tả cơng việc trưởng phịng kinh doanh, Bản mơ tả cơng việc phó phịng kinh doanh, Bản mô tả công việc nhân viên kinh doanh, Bản mơ tả cơng việc Kế tốn trưởng; Bản mô tả công việc KT tổng hợp; Bản mô tả cơng việc Trưởng phịng nhân sự; Bản mơ tả công việc NVNS Chú ý: Bản mô tả công việc thực cho chức danh công việc ( k phải cho người ) - Tổ chức/doanh nghiệp thay đổi chiến lược kinh doanh: Khi chiến lược kinh doanh tổ chức/doanh nghiệp thay đổi cơng việc nhân viên khơng cịn giữ ngun trước Chắc chắn có cơng việc trước khơng cịn cần thiết cơng việc xuất Điều đòi hỏi tổ chức/doanh nghiệp phải tiến hành phân tích lại cơng việc để xác định kiến thức kỹ cần có để thực cơng việc VD: Doanh nghiệp du lịch trước kinh doanh tour nước Tuy nhiên, bắt đầu vào tháng cuối năm 2020, công ty xác định thay đổi chiến lược kinh doanh, hướng tới tập khách hàng nước ngoài, kinh doanh tour nước Với chiến lược kinh doanh thay đổi, số nhân viên phận bị thay đổi Với phận mar hay hướng dẫn viên du lịch, nhân viên cần có khả giao tiếp ngoại ngữ, hiểu văn hóa khách hàng đến từ quốc gia khác Tính chất cơng việc thay đổi dẫn tới yêu cầu lực thay đổi - Tổ chức/doanh nghiệp có thêm số công việc mới: Hoạt động sản xuất kinh doanh tổ chức/doanh nghiệp phát triển thay đổi dẫn đến yêu cầu tuyển dụng thêm chức danh mới, hiểu rõ công việc chức danh tổ chức doanh nghiệp tuyển người phù hợp với chức vụ - Cơng việc thay đổi: Hiện công việc tổ chức doanh nghiệp thiết kế theo xu hướng linh hoạt trước Công việc không ổn định mà thu hồi luân chuyển công việc mở rộng công việc Do thông tin công việc thay đổi Trường hợp công việc thay đổi tác động khoa học - kỹ thuật, cần xây dựng lại mô tả công việc tiêu chuẩn công việc VD: Trong DN X, NQT có quan điểm: Phải đại hóa, sử dụng Cơng nghệ hoạt động kinh doanh DN Với phận nhân sự, thay xử lý hồ sơ, giấy tờ nhân viên cách phức tạp, cơng ty mua phần mềm nhân để hỗ trợ công việc Khi sử dụng phần mềm, tính chất cơng việc, nhiệm vụ q trình thực cơng việc nhân viên phận nhân thay đổi Khi đó, cơng ty cần thay đổi mô tả công việc phù hợp để phù hợp với công ty * MQH phân tích cơng việc với tuyển dụng nhân lực; đào tạo phát triển nhân lực; bố trí sử dụng nhân lực đánh giá thực công việc; đãi ngộ nhân lực • Phân tích cơng việc sở giúp tổ chức/doanh nghiệp dự báo số lượng chất lượng nhân lực cần thiết để hoàn thành công việc nhằm đạt mục tiêu sản xuất kinh doanh (định biên nhân sự) • Phân tích cơng việc sở giúp tổ chức/doanh nghiệp tuyển dụng lựa chọn người phù hợp với công việc Giúp người tuyển dụng biết rõ cần nhân viên nào, người nhận việc biết xác minh phải làm người quản lý mong đợi từ họ • Phân tích cơng việc sở giúp tổ chức/doanh nghiệp phân công công việc rõ ràng, bố trí sử dụng nhân lực xác hơn, tránh chồng chéo công việc phận cá nhân doanh nghiệp • Phân tích công việc sở giúp doanh nghiệp xây dựng, triển khai chương trình đào tạo phát triển nhân lực thiết thực • Phân tích cơng việc sở giúp doanh nghiệp đánh giá hiệu làm việc nhân viên tốt Bản mô tả cơng việc tài liệu quan trọng đính kèm Hợp đồng Lao động, thể cam kết cụ thể hai bên trách nhiệm, mục tiêu công việc, điều mà hợp đồng lao động chưa làm rõ • Phân tích cơng việc sở giúp doanh nghiệp xây dựng chế độ lương, thưởng công Căn vào trách nhiệm khối lượng công việc, mức độ phức tạp, cường độ, điều kiện môi trường làm việc v.v mơ tả để đánh giá, so sánh phân nhóm lao động Những chức danh có giá trị cơng việc xếp vào nhóm lương Mọi thay đổi trách nhiệm, khối lượng công việc cập nhật đánh giá lại theo thực tế, đảm bảo công khách quan việc trả lương 10 hình tượng địa vị hiển nhiên, tránh tạo trạng thái địa vị cao người vấn so với người vấn Tạo thoải mái dễ dàng cho người vấn + Làm rõ mục đích vấn, làm cho nhân viên hiểu thông tin mà họ cung cấp hữu ích cho tổ chức cho họ + Khuyến khích nhân viên nói Hãy nhã nhận bày tỏ quan tâm đến điều mà họ nói Giúp đỡ nhân viên nói nhiệm vụ theo trình tự thử tự logic, thể theo trật tự thời gian mà nhiệm vụ xảy theo thứ tự tầm quan trọng chúng công việc + Giữ cho buổi vấn sinh động cách tìm kiếm thêm thơng tin, sử dụng "sự tạm nghỉ mong đợi", hỏi câu hỏi khiêm tốn trung lập, tóm tắt điều mà nhân viên vừa nói + Dành thời gian cần thiết để nhân viên nghĩ trả lời câu hỏi Chỉ hỏi câu không thúc ép Tránh câu hỏi mà trả lời với "có" hay "khơng" Tránh câu hỏi có tính chất hướng dẫn + Nên sử dụng ngôn ngữ đơn giản dễ hiểu Tránh làm cho đôi bên phải hạ tránh biểu quan tâm cá nhân người vấn Cố gắng thiết lập bước vững chãi thoải mái cho vấn Không để nhân viên bị lạc vấn đề Cố gắng thu thập tất thông tin cần thiết cơng việc mà nhân viên cung cấp Hỏi người vấn liệu thông tin có đầy đủ đại diện cho thảo luận hay khơng Giải thích cho người vấn thơng tin cung cấp có giá trị + Kết thúc vấn cách thân thiện - PP Nhật ký công việc: người thực công việc ghi lại nhiệm vụ, cơng việc tiến hành, tính thường xun nhiệm vụ nhiệm vụ hồn tất Kỹ thuật địi hỏi người thực công việc phải ghi lại nhật ký Phương pháp khó triển khai hầu hết cá nhân không quen không rèn luyện đủ để lưu trữ thông tin nhật ký ngày làm việc Bởi nhật ký cập nhật theo thời gian ngày, cung cấp thơng tin xác thực công việc Công tác so sánh theo ngày, tuần tháng cần phải thực cho phép đánh giá việc thực công việc cách thường xuyên * Kiểm tra thông tin thu thập Việc kiểm tra lại thông tin giúp: - Khẳng định tính xác đầy đủ thông tin công việc; - Bổ sung thơng tin cịn thiếu điều chỉnh thơng tin sai lệch; - Nhận trí người thực thông tin kết luận phân tích cơng việc B5: Xây dựng sản phẩm phân tích cơng việc: Đưa thơng tin thu thập vào mô tả công việc tiêu chuẩn công việc * Xây dựng mô tả công việc Kỹ thuật xây dựng mục đích cơng việc chính: - Xác định mục đích cơng việc: diễn tả ngắn gọn kết cần đạt công việc, phản ánh lý tồn công việc Mục đích cơng việc thường diễn 43 tả câu đơn câu ghép bao gồm thành phần bản: hành động (làm gì”); để mang lại điều gì?;, nhằm tạo kết tạo ? - Xác định nhiệm vụ trách nhiệm: cụ thể hóa mục đích cơng việc, phản ánh hoạt động cần làm để đạt mục đích cơng việc Cấu trúc nhiệm vụ trách nhiệm mơ tả giống mục đích cơng việc Khơng tả quy trình, tổ chức, doanh nghiệp có quy trình làm việc cụ thể thi nhiệm vụ cần nêu: thực quy trình (sau quy trình nằm hệ thống quy trình làm việc tổ chức, doanh nghiệp đó) - Xác định quyền hạn: phần mô tả quyền sử dụng nguồn lực tổ chức để thực nhiệm vụ giao Quyền hạn cần đảm bảo tương xứng với nhiệm vụ để đảm bảo người thực cơng việc có đủ điều kiện để thực nhiệm vụ Quyền hạn bao gồm: + Quyền liên quan đến quản lý người: Bao gồm việc quy định rõ quyền định huy quyền đề xuất Ví dụ: Trưởng phịng kinh doanh cơng ty A có quyền định biên số lượng nhân viên kinh doanh cần có, quyền định tuyển dụng, trả lương, đào tạo, sa thải, Trưởng phịng kinh doanh cơng ty B lại có quyền để xuất tuyển dụng, đề xuất đào tạo, đề xuất trả lương + Quyền liên quan đến định tài chính: Mỗi vị trí tương xứng với nhiệm vụ giao nhà quản trị phân quyền để người thực cơng việc phép sử dụng nguồn lực tài phạm vi hữu hạn Ví dụ: Trưởng phịng hành cơng ty C có quyền duyệt chi chi phi hành phạm vi triệu đồng, tương tự công ty D, hạn mức lại 30 triệu đồng, lớn phải xin ý kiến quản lý trực tiếp + Quyền liên quan đến sử dụng sở vật chất kỹ thuật doanh nghiệp: Liên quan đến quyền sử dụng trang thiết bị, máy móc chun dùng để thực cơng việc giao + Quyền khác: Ví dụ quyền liên quan đến hệ thống thông tin quản lý (phạm vi truy cập tác động vào phần mềm quản lý công ty); quyền định mức giá khung giá quy định công ty - Mối quan hệ tiến hành công việc: Bao gồm mối quan hệ bên bên Cần rõ phận/cơ quan phối hợp, nội dung công việc phối hợp - Tính phức tạp thực cơng việc: Cần mô tả rõ mức độ phức tạp tiến hành công việc - Ra định: Cần mô tả rõ mức độ rủi ro trình định VD: BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC cho Chun viên nhân cơng ty JetstarPacific Phịng ban(Địa điểm): Phịng Nhân Cơng ty Trụ sở chính: Cơng ty TP HCM Báo cáo: Trực tiếp: Trưởng Bộ phận nhân Trách nhiệm chính: - Thực nhiệm vụ hỗ trợ công việc Trưởng phận nhân giao phó Đảm bảo đạt mục tiêu phịng nhân Cơng ty cách hiệu quả, trọng đến giá trị thương hiệu JPA nguyên tắc đạo đức ứng xử có văn hóa - Góp phần xây dựng mơi trường làm việc an toàn,hiệu quả, nâng cao chất lượng dịch 44 vụ tối ưu hóa quy trình quy định sách nhân Nhiệm vụ chính: Hỗ trợ Trưởng phận nhân mảng công việc Phòng Nhân sự: tuyển dụng, hội nhập, đào tạo phát triển, lương thưởng phúc lợi, kế hoạch nhân ( phân công cụ thể sau trúng tuyển) Cung cấp hướng dẫn diễn giải quy định, quy trình, sách nhân cho đơn vị với mục tiêu đảm bảo tính tuân thủ quán cách giải vấn đề nhân đơn vị Thực chương trình khảo sát mức độ hài lịng, truyền thống văn hóa doanh nghiệp Quy tắc ứng xử đạo đức kinh doanh Hướng dẫn thực hiện, thiết lập, giao kết Mô tả công việc đơn vị đầy đủ hiệu lực áp dụng Hỗ trợ việc thiết lập mục tiêu (set KPI) quy trình đánh giá thành tích đơn vị, đảm bảo góp phần phịng Nhân đạt mục tiêu người việc giá nơi lúc” Các công việc khác phạm vi trách nhiệm Trường Bộ phận nhân phân công Quan hệ công việc Nội Công ty: Các phận phòng Nhân sự: Đơn vị Cơng ty Bên ngồi Cơng ty: Ứng viên; Cơ quan ban ngành; Công ty tư vấn dịch vụ nhân lực ( yêu cầu) Phẩm chất cá nhân - Sức khỏe tốt, tác phong tự tin, khả gây ảnh hưởng tích cực, - u thích cơng việc nhân sự, dám chịu trách nhiệm - Biết lắng nghe, phân tích giải vấn đề hiệu - Năng động, chịu áp lực công việc cao Kiến thức, kỹ kinh nghiệm cần có: Tốt nghiệp đại hay ( ưu tiên ứng viên có kinh nghiệm ngành hàng khơng) Có kiến thức nghề nhân hiểu luật lao động Khả đa dạng chức nhân Kỹ vấn tuyển dụng Tin học: sử dụng thành thạo ứng dụng tin học văn phòng (Word, Excel, Powerprim), đặc biệt kỹ đánh máy nhanh, xác, trình bày văn chuẩn mực, Ngoại ngữ: Tiếng Anh lưu lốt đáp ứng nhu cầu cơng việc BẢN MƠ TẢ CƠNG VIỆC cho Vị trí: Chun viên hướng nghiệp quốc tế cơng ty ICOEURO BẢN MƠ TẢ TUYỂN DỤNG Vị trí: Chuyên viên hướng nghiệp quốc tế 45 Ma TL: BM.03.QT.01/NS-TC Ngày hiệu lực: Tổng số trang: 01 trang Công ty cổ phần ICOEURO - Tổ chức giáo dục nhân lực Châu Âu Với tầm nhìn đến năm 2023 trở thành tổ chức lớn Việt Nam lĩnh vực ngôn ngữ - du học – lao động CHLB Đức Chúng tối tuyển dụng vị trí Chuyên viên hướng nghiệp quốc tế sau: Mô tả công việc Liên hệ tư vấn học viên tiềm theo danh sách công ty cung cấp Tư vấn thuyết phục học viên đăng ký chương trình Khai thác khách hàng mới, trì mối quan hệ khách hàng cũ Nghiên cứu tham gia hoạt động phát triển suất chất lượng tuyển sinh Yêu cầu Có kinh nghiệm tối thiểu tháng ngành dịch vụ (ưu tiên lĩnh vực giáo dục) Tốt nghiệp đại học trở lên Độ tuổi từ 22-29 Giọng nói chuẩn, dễ nghe u thích kinh doanh, khơng sợ mạo hiểm không ngại từ chối Sẵn sàng tử chối để có thu nhập cao, ổn định Quyền lợi, chế độ Thu nhập tử 10 triệu trở lên Năng động, đại, chuyên nghiệp, hội thăng tiến ổn định lâu dài Có lộ trình thăng tiến rõ ràng Được hưởng chế độ đãi ngộ theo quy định xã hội chế độ đãi ngộ mở rộng ICOEURO Thông tin liên hệ Ms Minh – Ban Nhân + Tổ chức Tel: 0982.48.2828 E: minhlt@icoeuro.vn Ngày …/…./… Trưởng Ban Ngày …/…./…Người lập * Xây dựng tiêu chuẩn cơng việc -Xác định nhóm tiêu chuẩn kiến thức: + Bằng cấp: Thể qua bậc đào tạo (sau đại học, đại học, cao đẳng, trung cấp, ); ngành đào tạo; xếp hạng đào tạo + Kiến thức chuyên môn: Bao gồm tri thức, hiểu biết từ đến chuyên sâu nghề đảm nhận + Kiến thức bổ trợ: Bao gồm hiểu biết tình hình kinh tế, trị, xã hội, giao tiếp văn hóa cơng sở + Kinh nghiệm: Bao gồm lĩnh vực thời gian (trả lời câu hỏi: kinh nghiệm lĩnh vực nào?) VD: người bán hàng cần có kiến thức sản phẩm; quy trình bán hàng; thị trường 46 - Xác định nhóm tiêu chuẩn kỹ năng: + Kỹ chuyên môn (kỹ cứng): Bao gồm kỹ chuyên sâu nghề đảm nhận Ví dụ: chun viên tuyển dụng cần có kỹ tìm kiếm ứng viên, kỹ vấn, kỹ xây dựng thông báo tuyển dụng, kỹ thu nhận xử lý hồ sơ… + Kỹ bổ trợ (kỹ mềm): Ví dụ kỹ giao tiếp, kỹ xử lý tình huống, kỹ quản lý thời gian, kỹ giải xung đột, kỹ làm việc nhóm; kỹ ngoại ngữ, tin học VD: người bán hàng cần có kỹ giao tiếp, kỹ thương lượng, kỹ thuyết phục khách hàng, kỹ khướu nại, - Xác định nhóm tiêu chuẩn thái độ, phẩm chất nghề nghiệp: Mỗi chức danh công việc gắn với nghề khác đòi hỏi thái độ, phẩm chất nghề đặc trưng nhóm nghề Một số thái độ, phẩm chất nghề nghiệp kể đến: ham học hỏi, cầu tiến, nhiệt tình, chủ động, coi trọng nhân viên, hướng tới khách hàng, đam mê kinh doanh, tầm nhìn chiến lược, đốn, mạo hiểm, Khi tiến hành xác định tiêu chuẩn công việc trước hết cần liệt kê lực, sau tiến hành mơ tả (diễn giải chi tiết) Mỗi lực chia làm cấp độ khác biểu thị khả làm chủ lực (thơng thường bao gồm cấp độ) Mỗi cấp độ lực biểu thị độ rộng chiều sâu kiến thức kỹ cấu thành nên lực Các cấp độ xác định theo cảm nhận (đánh giá theo thái độ), tức mang tính mơ tả định nghĩa Các cấp độ xếp lũy tiến, tức cấp độ cao bao gồm tất mô tả cấp độ thấp VD: Người bán hàng cần có tận tâm, nhiệt tình với khách hàng, nhanh nhẹn, tỉ mị, cẩn thận B6: Ban hành sử dụng kết phân tích cơng việc Sau xây dựng xong mô tả công việc tiêu chuẩn công việc, hai sản phẩm cần có phê duyệt thơng qua cấp có thẩm quyền (trưởng phận, trưởng phòng nhân giám đốc) Sau mơ tả cơng việc tiêu chuẩn cơng việc cần đưa vào sử dụng thực tế, văn hướng dẫn người thực công việc q trình thực cơng việc giao B7: Điều chỉnh phân tích cơng việc Kết thúc q trình phân tích cơng việc, cần phải thẩm định thông tin thu thập với người thực khác người quản lý (hay giảm sát) công việc tính xác hợp lý mơ tả công việc tiêu chuẩn công việc Việc thẩm định giúp cho doanh nghiệp có điều chỉnh kịp thời: cập nhật, điều chỉnh mô tả công việc: bổ sung mơ tả cơng việc có chức danh Q trình điều chỉnh phân tích cơng việc dựa vào số dấu hiệu cho thấy việc phân tích cơng việc cần thực hiện: - Khơng có chứng việc hoạt động phân tích cơng việc thực - Một khoảng thời gian dài kể từ lần gần thực hoạt động phân tích cơng việc - Sự bất bình nhân viên liên quan đến nội dung công việc và/hoặc điều kiện làm việc tăng lên - Sự bất đồng người giám sát/ đánh giá với người thực công việc công việc đánh giá 47 - Tổ chức lại tổ chức/doanh nghiệp, tái cấu trúc hay thu hẹp quy mô dẫn đến thay đổi công việc hay tạo công việc - Sự thay đổi công nghệ việc áp dụng quy trình mới, hệ thống máy móc thiết bị - Sự thay nhân viên làm việc thời gian dài người mà có thay đổi công việc cho phù hợp với nhu cầu khả cá nhân - Sử dụng nguồn tuyển dụng dẫn đến nhân viên có kỳ vọng khác so với người tuyển dụng khứ * Các phương pháp thu thập thơng tin phân tích cơng việc - PP hỏi: Ưu điểm: tốn việc thu thập thơng tin để phân tích cơng việc; thu thập số lượng lớn thông tin thời gian ngắn; thường dùng để thu thập thông tin chức danh cơng việc khối văn phịng, khối kinh doanh, (trừ khối trực tiếp sản xuất công nhân) Cấu trúc hỏi: câu hỏi cụ thể công việc, yêu cầu công việc, điều kiện làm việc phương tiện Bản hỏi thiết kế theo cách tiếp cận đóng/mở để u cầu người hỏi mơ tả cơng việc theo cách riêng họ Mẫu câu hỏi đóng/mở cho phép nhân viên sử dụng ngôn từ ý tưởng riêng họ để mô tả công việc Mẫu hỏi cấp độ cấu trúc hỏi cần phải tránh đề tài có tính tranh cãi Nội dung hỏi: Thơng tin chung: Liên quan đến tên công việc, mã công việc, Quan hệ báo cáo; Các nhiệm vụ cụ thể thực công việc; Quyền hạn giao thực công việc; Giao tiếp: Mối quan hệ với người khác Những mối quan hệ với người cần để thực công việc; Ra định: Quá trình tư duy, suy luận để đưa định; Hoạch định tổ chức; Kiến thức, khả kỹ để thực công việc; Công cụ thiết bị sử dụng để hồn thành cơng việc; Sức khỏe: Phạm vi công việc phạm vi vật lý, sức khoẻ xã hội để hoàn tất công việc - Phương pháp quan sát trực tiếp Được sử dụng cho công việc lao động chân tay, địi hỏi tiêu chuẩn hố, cơng việc có chu kỳ ngắn, công việc liên quan trực tiếp đến việc vận hành cơng cụ, máy móc, thiết bị Ví dụ như, cơng việc lắp ráp dây chuyền sản xuất xe hơi, công việc công nhân khí cơng việc điển hình sử dụng phương pháp u cầu: người phân tích cơng việc phải quan sát mẫu đại diện cá nhân hồn thành cơng việc Việc quan sát trực tiếp giúp người phân tích cơng việc có thơng tin để từ xây dựng mơ tả cơng việc tiêu chuẩn công việc Phương pháp quan sát khơng thích hợp với cơng việc liên quan đến trí óc cơng việc nhà nghiên cứu khoa học, kỹ sư lập trình… 48 - Phương pháp vấn Phỏng vấn kỹ thuật sử dụng rộng rãi việc thu thập thông tin cho phân tích cơng việc Phương pháp cho phép người phân tích trao đổi trực tiếp với người vấn Người vấn yêu cầu người phân tích trả lời câu hỏi, thắc mắc Phương pháp vấn tạo hội cho người phân tích giải thích cách thức thu thập thơng tin, mục đích phân tích cơng việc lý họ chọn để vấn Có ba loại phịng vấn để thu thập thơng tin phân tích cơng việc: Phỏng vấn cá nhân (là vấn riêng biệt người);Phỏng vấn nhóm nhân viên có cơng việc giống nhau; Phỏng vấn người giám sát người có kiến thức vững vàng cơng việc Người phân tích cơng việc nên hiểu đầy đủ lý để vấn, để từ định hướng phương pháp vấn hiệu Phương pháp vấn cho phép nhân viên báo cáo hoạt động mà phương pháp khác xác định Ví dụ, hoạt động quan trọng xuất ngẫu nhiên, giao tiếp khơng thức người giám sát sản xuất nhà quản lý bán hàng, điều rõ ràng sơ đồ tổ chức, phát nhờ vấn, Ưu điểm: mang lại thơng tin phân tích cơng việc hữu ích Hạn chế: + Sự bóp méo thơng tin, thơng thường phân tích cơng việc mở đầu việc thay đổi vấn đề lương thưởng tổ chức, doanh nghiệp Nên nhân viên có xu hướng nói trách nhiệm minh hạ thấp tầm quan trọng công việc người khác Vì vậy, để có thơng tin xác cần thu thập thông tin từ nhiều nguồn khác + Rất khó để tiêu chuẩn hóa người vấn khác hỏi câu hỏi khác kết nhận khác người vấn + Chi phí cho vấn cao, đặc biệt vấn nhóm điều khơng thích hợp với mục đích ban đầu + Xây dựng quan tâm người vấn trước, thông qua việc thông báo chuẩn bị kỹ lưỡng; đảm bảo người vấn biết xác thời gian nơi vấn, + Lựa chọn nơi đảm bảo riêng tư thoải mái Tránh giảm thiểu hình tượng địa vị hiển nhiên, tránh tạo trạng thái địa vị cao người vấn so với người vấn Tạo thoải mái dễ dàng cho người vấn + Làm rõ mục đích vấn, làm cho nhân viên hiểu thông tin mà họ cung cấp hữu ích cho tổ chức cho họ + Khuyến khích nhân viên nói Hãy nhã nhận bày tỏ quan tâm đến điều mà họ nói Giúp đỡ nhân viên nói nhiệm vụ theo trình tự thử tự logic, thể theo trật tự thời gian mà nhiệm vụ xảy theo thứ tự tầm quan trọng chúng công việc + Giữ cho buổi vấn sinh động cách tìm kiếm thêm thơng tin, sử dụng "sự 49 tạm nghỉ mong đợi", hỏi câu hỏi khiêm tốn trung lập, tóm tắt điều mà nhân viên vừa nói + Dành thời gian cần thiết để nhân viên nghĩ trả lời câu hỏi Chỉ hỏi câu không thúc ép Tránh câu hỏi mà trả lời với "có" hay "khơng" Tránh câu hỏi có tính chất hướng dẫn + Nên sử dụng ngôn ngữ đơn giản dễ hiểu Tránh làm cho đơi bên phải hạ tránh biểu quan tâm cá nhân người vấn Cố gắng thiết lập bước vững chãi thoải mái cho vấn Không để nhân viên bị lạc vấn đề Cố gắng thu thập tất thông tin cần thiết công việc mà nhân viên cung cấp Hỏi người vấn liệu thơng tin có đầy đủ đại diện cho thảo luận hay khơng Giải thích cho người vấn thơng tin cung cấp có giá trị + Kết thúc vấn cách thân thiện - PP Nhật ký công việc: người thực công việc ghi lại nhiệm vụ, công việc tiến hành, tính thường xuyên nhiệm vụ nhiệm vụ hồn tất Kỹ thuật địi hỏi người thực công việc phải ghi lại nhật ký Phương pháp khó triển khai hầu hết cá nhân không quen không rèn luyện đủ để lưu trữ thông tin nhật ký ngày làm việc Bởi nhật ký cập nhật theo thời gian ngày, cung cấp thông tin xác thực công việc Công tác so sánh theo ngày, tuần tháng cần phải thực cho phép đánh giá việc thực công việc cách thường xuyên * Kiểm tra thông tin thu thập Việc kiểm tra lại thông tin giúp: - Khẳng định tính xác đầy đủ thơng tin cơng việc; - Bổ sung thơng tin cịn thiếu điều chỉnh thông tin sai lệch; - Nhận trí người thực thơng tin kết luận phân tích cơng việc 50 CHƯƠNG 26 * Hình thức tổ chức máy QTNL theo cấu trúc giản đơn - Đặc điểm bản: máy QTNL tổ chức theo dạng đẳng cấp trực tuyến, kênh liên hệ theo kênh đường thẳng, tính phức tạp thấp Giám đốc trực tiếp phụ trách tất vấn đề QTNL tổ chức/doanh nghiệp đó; giúp việc cho giám đốc việc thực hoạt động QTNL nhân viên hành nhân - Công việc nhân viên nhân thường tổng hợp, đòi hỏi mức độ bao phủ rộng mảng hoạt động quản trị nhân lực, thực nhiều hoạt động bao gồm: tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, tính cơng Tính lương chế độ sách, bảo hiểm xã hội, hợp đồng lao động - Mức độ bao phủ rộng công việc nên độ sâu công việc nhân viên nhân mơ hình khó đảm bảo phải thực nhiều mảng công việc - Nhân viên nhân lực thường thực cơng việc hành nhân chủ yếu với việc thực chức hành - Thực tế xảy trường hợp chức khác như: kế toán, hành chính, IT, pháp chế ghép với chức quản trị nhân lực đặt phận Lúc đó, người chịu trách nhiệm máy tổ chức quản trị nhân lực theo cấu trúc giản đơn trưởng phận Nhưng cấu trúc này, trưởng phận thưởng không chịu trách nhiệm chức quản trị nhân lực mà phải chịu trách nhiệm số chức khác hành chính, quản trị tài sản, pháp chế, cơng nghệ thơng tin Điều có ảnh hưởng đến mức độ đầu tư cho chức quản trị nhân lực tổ chức/doanh nghiệp - Chi phí tổ chức máy tiết kiệm - Cấu trúc phù hợp với tổ chức/doanh nghiệp có quy mơ nhỏ vừa, số lượng lao động 100 người lao động VD: * Giám đốc - Phịng hành chính-nhân +Nhân viên hành chính-nhân + Nhân viên IT + Lễ tân + Bảo vệ + Lái xe * Hình thức tổ chức máy QTNL theo cấu trúc chức - Đặc điểm bản: máy tổ chức quản trị nhân lực chia thành mảng chức chuyên sâu khác nhau, nhân viên chuyên trách thực mảng chuyên sâu chức quản trị nhân lực Tính chun mơn hóa cao, tính tập trung thấp dẫn đến hiệu cao - Cấu trúc phù hợp với tổ chức/doanh nghiệp có quy mơ lớn Chú ý: số DN đưa chức truyền thông nội trở thành chức QTNL VD: Phòng nhân Trần Anh ( trụ sở ) có 13 nhân lực thực mảng cơng việc: tuyển dụng (4 người ); đào tạo (3 người ); chế độ sách ( người ); truyền thơng nội ( người ); trưởng phịng; phó phịng 51 * Hình thức tổ chức máy QTNL theo cấu trúc hỗn hợp - Đặc điểm: Tính tập trung thấp, tính phức tạp cao + Áp dụng với DN mà hoạt động kinh doanh họ có phân tán theo đơn vị kinh doanh + Ở cấp công ty cấp đơn vị kinh doanh có phận QTNL Bộ phận QTNL cấp công ty quản lý, hỗ trợ cho phận QTNL đơn vị kinh doanh - Phù hợp với DN có hoạt động kinh doanh bị phân tán - Unilever có trụ sở Sài Gịn, có chi nhánh Hà Nội đơn vị kinh doanh.Unilever có phận nhân cấu trúc theo kiểu giản đơn Khi cơng ty có đợt tuyển dụng, đào tạo lớn có phận nhân lực từ cấp công ty đến đơn vị kinh doanh để hỗ trợ, tiến hành thực hoạt động QTNL => Unilever sử dụng cấu trúc hỗn hợp cho công ty họ - Công ty sữa gái Hà Lan có cấp cơng ty Sài Gịn, miền Bắc có nhà máy cấp đơn vị kinh doanh đặt Hà Nam Phòng nhân nhà máy cấu trúc theo kiểu chức năng: tuyển dụng, đào tạo, chế độ sách => Cả cơng ty có cấu trúc hỗn hợp 52 CHƯƠNG 27 • Quy trình tuyển mộ NL - Xác định nguồn tuyển mộ NL - Tiếp cận nguồn thu hút ứng viên • Phân tích ND “ Tuyển mộ NL” * Mục đích: Tìm kiếm, thu hút ứng viên phù hợp với yêu cầu TD DN * Nội dung: - Xác định nguồn tuyển mộ NL: + Nguồn bên trong: người lao động làm việc doanh nghiệp, có nhu cầu có khả đáp ứng vị trí doanh nghiệp cần tuyển + Nguồn bên ngồi: người lao động khơng làm việc doanh nghiệp, có nhu cầu khả đáp ứng vị trí doanh nghiệp cần tuyển Đối tượng người làm doanh nghiệp (nhân viên cũ) chưa làm doanh nghiệp (bao gồm người có kinh nghiệm chưa có kinh nghiệm) - Tiếp cận nguồn thu hút ứng viên + NTD tiếp cận qua hệ thống sở đào tạo, qua giới thiệu người quen, qua công ty tuyển dụng, qua mạng tuyển dụng, qua xây dựng mạng lưới + Hình thức chuyển tải thơng tin nhu cầu tuyển dụng doanh nghiệp đến thị trường lao động thực phổ biến thông báo tuyển dụng Thông báo tuyển dụng nhằm thu hút nhiều ứng viên từ nguồn khác giúp cho việc lựa chọn thuận lợi đạt kết mong muốn + Thông báo tuyển dụng gồm thơng tin (vị trí tuyển dụng, số lượng cần tuyển, tiêu chuẩn tuyển dụng, chế độ đãi ngộ, tgian làm việc, tên DN, yêu cầu hồ sơ, thời gian địa điểm nhận hồ sơ, ) • Phân tích ND “ Tuyển chọn NL” * Mục đích: lựa chọn ứng viên phù hợp với nhu cầu tuyển DN * Nội dung: - Thu nhận xử lý hồ sơ: + Thu nhận hồ sơ tiếp nhận hồ sơ ứng viên ứng tuyển vào doanh nghiệp đảm bảo tính khoa học, tiết kiệm chi phí khơng thất lạc + Sau tiếp nhận hồ sơ, doanh nghiệp cần tổ chức nghiên cứu xử lý hồ sơ nhằm đánh giá sơ lực ứng viên, đánh giá mức độ phù hợp nhằm lựa chọn ứng viên cho bước trình tuyển dụng (thi tuyển vấn) - Thi tuyển: nhằm đánh giá phù hợp kiến thức, kỹ năng, phẩm chất nghề nghiệp ứng viên với vị trí cần tuyển + Các dạng thi: tự luận, trắc nghiệm, thi tay nghề ( thực hành ) VD: IQ, EQ, tiếng anh, chuyên môn, kiến thức xã hội - Phỏng vấn tuyển dụng: nhằm đánh giá lực động làm việc ứng viên thông qua việc tiếp xúc với ứng viên + Trước PV: NTD cần nghiên cứu hồ sơ ứng viên, xây dựng kế hoạch pv, chuẩn bị câu hỏi pv, xây dựng phiếu đánh giá ứng viên, xác định hội đồng vấn phân vai 53 hội đồng vấn + Trong PV: sử dụng câu hỏi để nắm bắt khai thác ứng viên Giao tiếp chiều nhà tuyển dụng ứng viên Ứng viên quyền hỏi vấn đề liên quan đến công việc chế độ đãi ngộ, điều kiện làm việc… Quá trình vấn thường bao gồm giai đoạn: thiết lập quan hệ thông tin ban đầu, khai thác nắm bắt thông tin, mô tả vị trí cần tuyển, giới thiệu cơng ty kết thúc vấn + Kết thúc PV: đánh giá ứng viên dựa kết vấn thông báo kết theo lịch hẹn - Quyết định tuyển dụng: Các PP nhà tuyển dụng sử dụng: + PP thang điểm trọng số: NTD xác định số tiêu chí đánh giá ứng viên Dựa thông tin thu thập từ hồ sơ điểm ứng viên với tiêu chí đánh giá Cuối cùng, NTD lựa chọn ứng viên có điểm số cao + PP đơn giản: NTD vấn ứng viên Bằng linh cảm, trực giác, NTD thấy ứng viên phù hợp với công việc mà DN có nhu cầu tuyển, NTD chọn nhân viên Sau có kết đánh giá ứng viên, doanh nghiệp định tuyển dụng Ra định tuyển dụng việc lựa chọn ứng viên bước vào giai đoạn hội nhập ứng viên dự phòng Các ứng viên định tuyển dụng mời kí hợp đồng với doanh nghiệp để bắt đầu chương trình hội nhập nhân lực • Phân tích ND “ Hội nhập nhân lực” * Mục đích: giúp NL nhanh chóng hội nhập với cơng việc, môi trường làm việc * Nội dung: - Giới thiệu DN, phận, nội quy… - Phân công người có kinh nghiệm hướng dẫn NL tuyển - “Làm mềm NL mới”: giao cho nhân lực tuyển khối lượng công việc "khổng lồ" đến mức mà chắn người tuyển làm hết Phương pháp nhằm cung cấp thước đo để đo xác lực nhân lực tuyển để có sở xây dựng kế hoạch sử dụng nhân lực lâu dài Đồng thời tạo hội cho nhân lực thử sức bộc lộ tất khả sở có dìu dắt, giúp đỡ, quản lý người trước công việc đời sống tập thể Trong bối cảnh đó, họ thực công việc đến đâu chứng tỏ lực họ đến Từ đó, giúp người quản lý đánh giá khả thích nghỉ, hưởng phát triển nhân viên tử có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng phát triển nhân viên nhằm phát huy tối đa lực sáng tạo tiềm người lao động Liên hệ thực tiễn: FPT có khoá đào tạo Tân binh để hội nhập nhân lực 28 • Quy trình bố trí sử dụng nhân lực B1: Xác định mục tiêu bố trí sử dụng nhân lực B2: Tiến hành hoạt động bố trí sử dụng nhân lực B3: Kiểm sốt nhân lực sau bố trí sử dụng 54 • Phân tích ND “ Tiến hành hoạt động bố trí sử dụng NL” * Mục đích: điều hồ cùng, cầu nhân lực * Nội dung: Các trạng thái nhân lực thường xảy ra: Cung NL> cầu NL:dư thừa Cung NL < cầu NL: thiếu hụt Cung NL = cầu NL: cân Các hoạt động bố trí sử dụng nhân lực thực nhằm điều hoà cung, cầu NL: + Trong dài hạn: sa thải nhân lực ,nghỉ hưu sớm, tuyển dụng NL, đào tạo NL, điều chuyển nội => đáp ứng nhu cầu tổ chức/doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu tổng thể chiến lược phát triển chung tổ chức/doanh nghiệp + Trong trung hạn: Tăng cường sử dụng điều chuyển nội bộ; Sửa đổi lộ trình công danh phát triển nhân lực (kéo dài rút ngắn); Giải nghỉ hưu sớm/Kéo dài thời gian công tác (chú ý đảm bảo quy định pháp luật); Tăng/giảm sử dụng nguồn nội với số vị trí, với người lao động có học vấn thấp + Trong ngắn hạn: Trong trường hợp thiếu hụt lao động: Yêu cầu người lao động làm thêm (tăng ca), sử dụng lao động thời vụ; thuê gia công; ký hợp đồng phụ, kiêm nhiệm Trong trường hợp dư thừa lao động: dừng lao động làm thêm giờ; dừng lao động thời vụ; cho lao động nghỉ việc tạm thời; giảm thời gian làm việc; cử cán đào tạo, nghỉ phép; nhận gia công; nhận ký hợp đồng phụ, • Phân tích nội dung “Kiểm sốt nhân lực sau bố trí sử dụng” * Nội dung: - Mức độ hồn thành cơng việc nhân lực bố trí sử dụng - Năng lực cá nhân người lao động sau bố trí sử dụng - Tâm tư, nguyện vọng người lao động sau bố trí sử dụng - Mức độ phù hợp nhân lực bố trí sử dụng với cơng việc, mơi trường làm việc * Đối tượng thu thập thông tin - Nhân lực bố trí sử dụng - Quản lý trực tiếp nhân lực bố trí sử dụng - Đồng nghiệp (bao gồm phận khác phận có quan hệ phối hợp cơng việc) nhân lực bổ trí sử dụng * PP thu thập thông tin: phương pháp thang điểm, phương pháp nhật ký công việc, phương pháp vấn, phương pháp đánh giá chéo, ) * Biện pháp nhằm hướng tới nâng cao hiệu bố trí sử dụng nhân lực: - Luân chuyển nhân lực sang vị trí cơng tác khác - Thực hoạt động quản trị nhân lực khác để hỗ trợ cho bố trí sử dụng nhân lực: đào tạo phát triển nhân lực, đánh giá thực công việc, đãi ngộ nhân lực 55 - Sa thải nhân lực - Rút học kinh nghiệm cho lần bố trí sử dụng nhân lực III NHÓM CÂU HỎI BÀI TẬP THỰC HÀNH Dạng 1: Từ số thông tin mô tả công việc cho chức danh cụ thể, xác định tiêu chuẩn cơng việc cho chức danh Vị trí: nhân viên kinh doanh công ty cổ phần phần mềm Misa – lĩnh vực CNTT, phần mềm Mô tả công việc: - Gọi điện thoại chăm sóc khách hàng, tư vấn, giới thiệu sản phẩm công ty tới khách hàng - Tìm kiếm khách hàng mới, chăm sóc khách hàng cũ - Thuyết phục, đàm phán với khách hàng để khách hàng hợp tác, sử dụng sản phẩm công ty - Đàm phán, xây dựng giải hợp đồng với khách hàng - Đề xuất ý tưởng kinh doanh mới, nghiên cứu tham gia việc tạo dựng hoạt động kinh doanh, dự án công ty - Lập báo cáo kết kinh doanh hàng tuần, hàng tháng Yêu cầu: xác định tiêu chuẩn công việc cho chức danh BÀI LÀM * Nhóm tiêu chuẩn trình độ, kiến thức, kinh nghiệm (k): - Bằng cấp: Tốt nghiệp CĐ trở lên chun ngành Tài kế tốn, QTKD, khối ngành CNTT - Kinh nghiệm: + Có kinh nghiệm 2-3 năm làm nhân viên kinh doanh vị trí liên quan - Kiến thức: + Kiến thức công nghệ thông tin phần mềm, chăm sóc tư vấn khách hàng + Kiến thức tốt quản lý, quản trị, sale marketing + Kiến thức sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh công ty + Kiến thức thị trường, quy trình chăm sóc khách hàng * Nhóm tiêu chuẩn kỹ năng(s): - Kỹ giao tiếp với khách hàng, ứng xử tốt - Thuyết phục, đàm phán tốt với khách hàng - Nhận diện, tìm kiếm khách hàng tiềm - Tư vấn, chăm sóc, nắm bắt tốt tâm lý khách hàng - Có khả giải vấn đề tốt, xử lý vấn đề, tình phát sinh - Kỹ ngoại ngữ tốt - Kỹ sử dụng tốt công cụ tin học, phần mềm bán hàng - Quản lý thời gian hiệu - Kỹ viết báo cáo, tổng hợp 56 * Nhóm tiêu chuẩn thái độ/ phẩm chất: - Tinh thần làm việc cao, có trách nhiệm, đam mê với cơng việc - Tích cực, chun nghiệp, linh hoạt, động - Trung thực công việc - Chủ động học hỏi, tiếp thu - Sáng tạo cơng việc - Kiên trì cơng việc * Tiêu chuẩn khác (nếu có) (a) - Khả chịu áp lực cao - Tác phong chuyên nghiệp, nhanh nhẹn - Độ tuổi từ 18 -30 BTTH chương Công ty A thành lập vào hoạt động lĩnh vực thời trang TP HCM với số lượng nhân lực ban đầu tổng cộng 88 người Theo chiến lược phát triển công ty sau năm vào hoạt động công ty thành lập thêm chi nhánh Hà Nội với số lượng nhân lực 40 người chi nhánh Đà Nẵng với số nhân lực 25 người, trụ sở TP HCM quy mơ tăng gấp đôi Yêu cầu: Anh (chị) xây dựng phương án máy quản trị nhân lực công ty sau năm nữa? BÀI LÀM - Ở tại, cơng ty lựa chọn cấu trúc chức năm , cơng ty mở rộng quy mô Lựa chọn cấu trúc chức tốn chi phí giúp hoạt động QTNL cơng ty chuyên nghiệp Sau này, mở rộng quy mô, cơng ty dễ dàng thích ứng với chiến lược nhân lực sau - Sau năm, công ty lựa chọn cấu trúc hỗn hợp cấu trúc địa bàn hoạt động DN thay đổi 57 ... trách quản trị nhân lực định khối lượng công việc quản trị nhân lực ủy quyền giải (công việc tuyển dụng nhân lực, công việc đào tạo nhân lực, công việc trả công ) Khối lượng cơng việc quản trị. .. hợp xây dựng máy quản trị nhân lực e Năng lực đội ngũ nhân lực chuyên môn cần lưu tâm lựa chọn máy quản trị nhân lực Nếu nhân viên phận chuyên trách hoạt động quản trị nhân lực đào tạo chuyên... nghiệp quản trị nhân lực, tất yếu lựa chọn máy quản trị nhân lực Chiến lược nhân lực với tầm nhìn, mục tiêu, giá trị quản trị nhân lực tổ chức/doanh nghiệp đảm bảo doanh nghiệp có đủ, có nhân lực