2.2. Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Nhà hàng JW2.2.1. Xác định nhu cầu người lao độngThứ nhất, nhu cầu sinh học là nhu cầu cơ bản, doanh nghiệp có thể đáp ứng thông qua việc đảm bảo thu nhập xứng đáng để người lao động không những có thể tự nuôi sống bản thân, mà còn có điều kiện để chăm lo đời sống vật chất của các thành viên trong gia đình. Bên cạnh đó cần bảo đảm tốt các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng, các chuyến tham quan, nghỉ mát... Tục ngữ có câu: “Có thực mới vực được đạo”, con người cần phải được ăn uống, đáp ứng nhu cầu cơ bản mới có thể hoạt động, vươn tới nhu cầu cao hơn. Chúng ta có thể kiểm chứng dễ dàng điều này khi cơ thể không khỏe mạnh, đói khát hoặc bệnh tật, lúc ấy, các nhu cầu khác chỉ còn là thứ yếu. Sự phản đối của công nhân, nhân viên khi đồng lương không đủ nuôi sống bản thân họ cũng thể hiện việc đáp ứng các yêu cầu cơ bản cần phải được thực hiện ưu tiên.Thứ hai, con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống còn của mình khỏi các nguy hiểm. Nhu cầu này cũng thường được khẳng định thông qua các mong muốn về sự ổn định trong cuộc sống, được sống và làm việc trong môi trường không có những rủi ro xảy ra. Chính vì vậy, để đáp ứng nhu cầu an toàn, nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, an toàn, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và được đối xử công bằng.Thứ ba, để đảm bảo đáp ứng nhu cầu xã hội, người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, giữa bên trong và bên ngoài, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức. Nhân viên sẽ cam kết gắn bó nhiều hơn với công việc nếu như họ được quyền phát biểu về chúng. Họ có khuynh hướng tin tưởng và ủng hộ những quyết định mà trong đó có phần của họ tham gia vào. Nhiều nhân viên muốn tham gia vào các quyết định: nhất là khi các quyết định này tác động lên công việc của họ. Nếu họ có thể đóng góp điều gì đó, họ sẽ cảm thấy rất hãnh diện về những đóng góp của mình và quyết tâm nhiều hơn để thực hiện quyết định đó. Bên cạnh đó, cũng để đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ xã hội, tổ chức cần có các hoạt động vui chơi, giải trí, giao lưu nhân các dịp ngày lễ hoặc các kỳ nghỉ dài ngày... Các nhu cầu xã hội cũng như các nhu cầu khác được đáp ứng trong tác động qua lại với những người gần gũi, các thành viên của cộng đồng, các nhóm xã hội cũng như gia đình.Thứ tư, để thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng, người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất, được coi trọng sự đóng góp cho tổ chức. Khi một người được khích lệ, khen thưởng về thành quả lao động của mình, họ sẵn sàng làm việc hăng say hơn, hiệu quả hơn. Bên cạnh việc được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ thị trường, người lao động cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người. Do đó, các nhà quản lý cần thực hiện chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và tuyên truyền những thành tích của cá nhân một cách rộng rãi.Thứ năm, đối với nhu cầu tự hoàn thiện, nhà doanh nghiệp cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân. Nhân viên nào cũng ước muốn có những bước tiến trong sự nghiệp. Vì vậy, nhà quản lý nên thiết lập hướng thăng tiến rõ ràng cho tất cả nhân viên. Một khi được áp dụng trong tổ chức, cách làm trên xem ra có tính hiệu quả khá cao.
Trường Đại học Thương Mại Khoa Khách sạn – Du lịch 🙡🙡 - BÀI THẢO LUẬN Học phần: Quản trị nhân lực Đề tài: Liên hệ thực tiễn công tác tạo động lực làm việc cho người lao động Cơng ty TNHH Nhà hàng JW Nhóm Giảng viên hướng dẫn: Thầy Đoàn Huy Hoàng Hà Nội – 2021 Lời mở đầu Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Một số khái niệm 1.1.1 Động lực 1.1.2 Nhu cầu 1.1.3 Tạo động lực làm việc 1.2 Tổng quan học thuyết tạo động lực lao động 1.2.1 Học thuyết nhu cầu Maslow 1.2.2 Học thuyết kỳ vọng Victor Vroom 1.2.3 Học thuyết công John Stacey Adams 1.3 Nội dung phương pháp công tác tạo động lực làm việc cho người lao động 1.3.1 Xác định nhu cầu người lao động 1.3.2 Thực biện pháp tạo động lực vật chất 1.3.2.1 Kích thích vật chất thơng qua tiền lương 1.3.2.2 Kích thích vật chất thơng qua tiền thưởng 1.3.2.3 Động lực thông qua phúc lợi dịch vụ 1.3.3 Thực biện pháp tạo động lực tinh thần 1.3.3.1 Sắp xếp lao động phù hợp với vị trí cơng việc 1.3.3.2 Đánh giá thực cơng việc 1.4 Các tiêu chí đánh giá công tác tạo động lực làm việc lao động doanh nghiệp 10 1.4.1 Tính chủ động, sáng tạo công việc 10 1.4.2 Năng suất, chất lượng kết thực công việc 10 1.4.3 Ý thức chấp hành kỷ luật 11 1.4.4 Lòng trung thành nhân viên 11 1.4.5 Mức độ hài lòng người lao động doanh nghiệp 13 1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực doanh nghiệp 14 1.5.1 Các nhân tố thuộc môi trường bên doanh nghiệp 14 1.5.2 Các nhân tố thuộc mơi trường bên ngồi 15 1.5.3 Các nhân tố thuộc thân người lao động 16 Chương 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH NHÀ HÀNG JW 17 2.1 Khái quát chung Công ty TNHH Nhà hàng JW 17 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển 17 2.1.2 Đặc điểm hoạt động sản xuất 17 2.1.2.1 Chức nhiệm vụ công ty 17 2.1.2.2 Hình thức tổ chức sản xuất cơng ty 18 2.1.2.3 Sơ đồ quy trình cơng nghệ 19 2.1.3 Bộ máy tổ chức 20 2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh 21 2.1.5 Tình hình nguồn nhân lực 22 2.2 Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động Công ty TNHH Nhà hàng JW 25 2.2.1 Xác định nhu cầu người lao động 25 2.2.2 Thực biện pháp tạo động lực vật chất 26 2.2.2.1 Tiền lương 26 2.2.2.2 Tiền thưởng 28 2.2.2.3 Phúc lợi 30 2.2.2.4 Trợ cấp, Phụ cấp 30 2.2.3 Thực biện pháp tạo động lực tinh thần 31 2.2.3.1 Tạo động lực thơng qua trì công việc 31 2.2.3.2 Tạo hội thăng tiến cho người lao động 32 2.2.3.3 Tạo động lực thông qua tham gia người lao động 32 2.2.3.4 Tạo động lực thông qua môi trường làm việc thuận lợi 32 2.2.4 Đánh giá kết 32 2.2.5 Đánh giá chung công tác tạo động lực 34 Chương 3: GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH NHÀ HÀNG JW 36 3.1 Định hướng phát triển công ty công tác tạo động lực lao động cho người lao động 36 3.1.1 Phương thức phát triển mục tiêu phấn đấu 36 3.1.2 Định hướng hoạt động công tác tạo động lực cho người lao động 36 3.2 Một số giải pháp hồn thiện cơng tác tạo động lực cho người lao động 37 3.2.1 Giải pháp tạo động lực kích thích tài 37 3.2.1.1 Tiền lương 37 3.2.1.2 Tiền thưởng 37 3.2.1.3 Phúc lợi 37 3.2.1.4 Trợ cấp, phụ cấp 38 3.2.2 Giải pháp tạo động lực kích thích phi tài 38 3.2.2.1 Cải thiện điều kiện môi trường làm việc nhân viên bếp 38 3.2.2.2 Xây dựng lộ trình thăng tiến cho vị trí 38 3.2.2.3 Cơng nhận thành tích cá nhân 38 3.2.3 Các giải pháp khác Kết luận 39 40 Lời mở đầu Trong kinh tế thị trường, doanh nghiệp muốn tồn phát triển ngồi việc phải có hệ thống sở vật chất đại cịn phải phát huy cách tối đa nguồn lực người Bởi người yếu tố quan trọng đem lại thành công cho doanh nghiệp Hiện nay, doanh nghiệp, nhân coi vấn đề đáng quan tâm hàng đầu bên cạnh vấn đề hoạt động sản xuất kinh doanh.Trong đó, việc làm để thu hút lao động giỏi giữ chân họ lâu dài điều dễ dàng nhà quản trị nhân Chính vậy, cơng tác tạo động lực cho người lao động trở nên cấp bách thiếu hầu hết doanh nghiệp Tuy nhiên, để sử dụng có hiệu nguồn nhân lực vấn đề đơn giản, sớm chiều Nó địi hỏi nhà lãnh đạo phải có nhìn thơng suốt, nắm chất, nội dung vấn đề học thuyết, mơ hình quản lý để tìm cho tổ chức phương án phù hợp với đặc điểm, điều kiện họ Từ phát huy hết khả năng, tiềm nguồn nhân lực Trong năm vừa qua, Công ty TNHH Nhà hàng JW có nhiều cố gắng tạo động lực lao động Tuy nhiên công tác tạo động lực cơng ty cịn tồn nhiều bất cập vấn đề cần tháo gỡ giải đặt cho ban lãnh đạo công ty Xuất phát từ yêu cầu lý luận thực tiễn mà nhóm lựa chọn đề tài “Liên hệ thực tiễn công tác tạo động lực làm việc cho người lao động doanh nghiệp Việt Nam”, cụ thể công ty TNHH Nhà hàng JW Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Một số khái niệm 1.1.1 Động lực Động lực trạng thái nội người để hướng dẫn đạo hành vi người hướng tới thỏa mãn, chuỗi nhu cầu, khuynh hướng, ham muốn, kích thích khiến người thực hành vi cách tích cực 1.1.2 Nhu cầu Nhu cầu trạng thái tâm lý thân cảm thấy thiếu thốn vật chất hay tinh thần Ví dụ nhu cầu thực phẩm (thức ăn, nước uống), nơi trú ngụ (nhà ở, chung cư), niềm vui (các chương trình giải trí), thư giãn (dịch vụ massage), làm đẹp (spa) Mỗi người có nhu cầu khác nhau, tùy vào mơi trường sống, điều kiện tài chính, tuổi tác, giới tính, tình trạng sức khỏe v.v Nhu cầu người thay đổi theo thời gian địa điểm sinh sống 1.1.3 Tạo động lực làm việc Tạo động lực làm việc trình xây dựng, triển khai thực đánh giá chương trình, biện pháp tác động vào mong muốn, khát khao người lao động nhằm thúc đẩy họ làm việc để đạt mục tiêu cá nhân tổ chức, doanh nghiệp 1.2 Tổng quan học thuyết tạo động lực lao động 1.2.1 Học thuyết nhu cầu Maslow Theo Maslow, nhu cầu người phân thành hai nhóm nhu cầu (Basic needs) nhu cầu nâng cao (Meta needs) Khi nhu cầu ăn, uống, ngủ, nghỉ… đáp ứng người dần chuyển sang nhu cầu cao nhu cầu an tồn, tơn trọng, danh tiếng, địa vị… Dựa vào mà ông sáng tạo tháp nhu cầu Tháp nhu cầu Maslow (hay Maslow’s hierarchy of needs) lý thuyết động lực tâm lý học, gồm mơ hình tầng kim tự tháp thể nhu cầu tự nhiên người phát triển từ nhu cầu đến nhu cầu cao hơn: sinh lý (physiological) -> an toàn (safety) -> quan hệ xã hội (love/belonging) -> kính trọng (esteem) -> thể thân (self – actualization) 1.2.2 Học thuyết kỳ vọng Victor Vroom Thuyết kỳ vọng lý thuyết quan trọng lý thuyết quản trị nhân (OB), bổ sung cho lý thuyết tháp nhu cầu Abraham Maslow bên cạnh thuyết công Lý thuyết kỳ vọng đề xuất Victor Vroom (giáo sư Trường Quản trị Kinh doanh Yale (và học vị Tiến sĩ khoa học Trường đại học Michigan) đưa ra, vào năm 1964, sau sửa đổi, bổ sung số học giả khác, bao gồm Porter Lawler (1968) Khác với Maslow Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu tập trung vào kết Maslow Herzberg nghiên cứu dựa mối quan hệ nhu cầu nội nỗ lực tạo kết nhằm thoả mãn nhu cầu nội đó, cịn Vroom lại tách biệt nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động hiệu Ông cho hành vi động làm việc người không thiết định thực mà định nhận thức người kỳ vọng họ tương lai Mặc dù học thuyết gặp phải trích phê phán, học thuyết giải thích tồn diện động lực Về bản, học thuyết kỳ vọng cho cường độ xu hướng hành động theo cách phụ thuộc vào độ kỳ vọng hành động đem đến kết định tính hấp dẫn kết cá nhân Thuyết kỳ vọng V Vroom xây dựng theo công thức Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên - Tính hấp dẫn (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho mục tiêu (Phần thưởng cho tơi gì?) - Mong đợi (thực công việc) = niềm tin nhân viên nỗ lực làm việc nhiệm vụ hồn thành (Tơi phải làm việc khó khăn, vất vả để đạt mục tiêu?) - Phương tiện (niềm tin) = niềm tin nhân viên họ nhận đền đáp hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến đánh giá nỗ lực tôi?) Thành ba yếu tố động viên Đây nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đề Khi nhân viên muốn thăng tiến cơng việc việc thăng chức có hấp dẫn cao nhân viên Nếu nhân viên tin làm việc tốt, tiến độ… người đánh giá cao, nghĩa nhân viên có mức mong đợi cao Tuy nhiên, nhân viên biết cơng ty tuyển người từ nguồn bên để lấp vào vị trí trống hay đưa vào vị trí quản lý không đề bạt người công ty từ cấp lên, nhân viên có mức phương tiện thấp khó khuyến khích động viên để nhân viên làm việc tốt 1.2.3 Học thuyết công John Stacey Adams Thuyết Công Bằng lý thuyết động viên nhân viên John Stacey Adams, nhà tâm lý học hành vi quản trị đưa vào năm 1963 Cũng nhiều thuyết động viên tiếng khác (Tháp cấp bậc nhu cầu Abraham Maslow hay thuyết Hai yếu tố động viên Frederick Herzberg) Thuyết Công Bằng Adams đưa yếu tố ngầm mang tính biến đổi tác động đến nhìn nhận đánh giá nhân viên công ty công việc họ Lý luận công chủ yếu nghiên cứu mối quan hệ so sánh cống hiến cá nhân tổ chức báo đáp mà nhận từ tổ chức Adams cho rằng, để thành viên tổ chức giữ nhiệt tình làm việc tương đối cao báo đáp tổ chức phải cơng bằng, hợp lí, làm cho thành viên tổ chức cảm thấy phân phối tổ chức công Sự công đánh giá công thức: Op/Ip=Oq/Iq Op cảm giác người ta báo đáp mà nhận Oq cảm giác báo đáp mà đối tượng so sánh nhận Ip cảm giác người ta cống hiến đối tổ chức Iq cảm giác người ta cống hiến đối tượng so sánh tổ chức Công thức cho thấy tỉ số báo đáp cống hiến tương tỉ số báo đáp cống hiến đối tượng so sánh phân phối tổ chức công không không công Có hai tình trạng khơng cơng bằng, là: Op/Oq< Ip/Iq Tình trạng khơng cơng bất lợi cho mình, nghĩ họ cảm thấy làm việc vất vả không người làm việc qua loa, lần sau khơng cần bỏ sức Op/Oq > Ip/Iq Tình trạng khơng cơng thứ hai tình trạng khơng cơng có lợi cho Nếu thành viên tổ chức cảm thấy phân phối không công họ cảm thấy vui mừng chốc lát sau lo lắng tình trạng khơng cơng ảnh hưởng đến đánh giá đồng nghiệp mình, ảnh hưởng đến quan hệ người khác tổ chức, mà cẩn thận cơng việc thời kỳ Điều bất lợi cho việc huy động tính tích cực thành viên tổ chức Sự phân tích cho thấy theo lý luận công bằng, số tuyệt đối báo đáp mà thành viên tổ chức nhận mức độ tích cực họ cơng việc khơng có mối quan hệ trực tiếp tất nhiên Điều ảnh hưởng đến hành vi thành viên so sánh mức độ cống hiến báo đáp tổ chức họ người khác 1.3 Nội dung phương pháp công tác tạo động lực làm việc cho người lao động 1.3.1 Xác định nhu cầu người lao động Vấn đề quan trọng trước tiên cần làm công tác tạo động lực cho người lao động doanh nghiệp xác định nhu cầu thực tế cá nhân người lao động Bởi lẽ doanh nghiệp, mục đích làm việc cá nhân khác Con người nói chung người lao động doanh nghiệp nói riêng hành động tích cực họ thấy lợi ích mang lại, nhu cầu người thỏa mãn Mục đích: Xác định nhu cầu người lao động có nghĩa cần phải biết rõ nhu cầu thỏa mãn, thỏa mãn, chưa thỏa mãn cho loại lao động nào, phận Việc xác định nhu cầu người lao động cần thực thường xuyên nhu cầu người lao động ln biến đổi, địi hỏi người quản lý phải nắm bắt để điều chỉnh biện pháp tạo động lực cho phù hợp hiệu Nội dung Các xác định nhu cầu người lao động: - Năng lực chuyên môn người lao động: Nếu người lao động có lực chun mơn cao họ thường có nhu cầu thăng tiến, mong muốn thể thân, người lao động có lực chun mơn thấp họ mong muốn đào tạo, học hỏi để nâng cao trình độ chun mơn - Thái độ người lao động: Thể tự giác tập trung vào việc thực mệnh lệnh, công việc cấp giao, chủ động thực công việc; trung thực, không che dấu thông tin có liên quan đến cơng việc thân, cơng việc, kết cơng việc hay người khác mà biết được, tinh thần hợp tác với đồng nghiệp công việc, nỗ lực thân khả học hỏi phát triển Tóm lại, thái độ người lao động thể việc người lao động có làm việc hăng say có trách nhiệm với cơng việc giao hay thờ bàng quan - Tính cách người lao động: Có nhiều cách thức để phân loại người lao động Nếu người lao động hướng ngoại (Hay nói, ưa hoạt động, đốn) thường có nhu cầu tự chủ cơng việc, mong muốn có hội giao tiếp với người xung quanh, ngược lại người lao động có tính hướng nội (ít nói, sống kín đáo) thường mong muốn có cơng việc ổn định, an toàn Ngoài ra, khác: Độ tuổi, giới tính, hồn cảnh gia đình người lao động Các giúp xác định rõ nhu cầu người lao động Các phương pháp xác định nhu cầu người lao động: - Để thu thập thông tin xác định nhu cầu người lao động sử dụng phương pháp: Bản hỏi, vấn, thảo luận nhóm, phân tích thơng tin có sẵn Sau xác định nhu cầu cá nhân, người quản lý cần tổng hợp phân tích nội dung, xếp theo thứ tự mức độ quan trọng để làm thỏa mãn nhu cầu đó, thơng qua sách, hành động thực tế nhà quản lý Việc đáp ứng nhu cầu người lao động giúp tăng khả giữ chân người tài, người có đam mê nhiệt huyết với công việc doanh nghiệp 1.3.2 Thực biện pháp tạo động lực vật chất 1.3.2.1 Kích thích vật chất thông qua tiền lương Trong kinh tế thị trường hoạt động thị trường sức lao động (hay gọi thị trường lao động) sức lao động hàng hóa, tiền lương giá sức lao động “Tiền lương số tiền trả cho người lao động cách cố định thường xuyên theo đơn vị thời gian” Như hiểu tiền lương khoản tiền cố định hàng tháng mà doanh nghiệp trả công cho người lao động dựa kết hồn thành cơng việc người đó, vị trí cơng tác, mức độ phức tạp cơng việc, trình độ thâm niên người lao động Tiền lương có vai trị quan trọng không tất người lao động mà doanh nghiệp: - Đối với người lao động phần khơng thể thiếu cơng việc trì sống đảm bảo nhu cầu thiết yếu người, thuyết Maslow rõ có nhu cầu này, tiền lương phải đảm bảo giúp họ tái sản xuất sức lao động tích lũy phần Hiện mức độ quan trọng tiền lương khơng cịn giữ vị trí định việc khuyến khích lao động bên cạnh cịn nhiều yếu tố khác ngày trở thành nhu cầu cần thiết cho lao động, song khơng phủ nhận tiền lương yếu tố thiếu việc tạo động lực làm việc cho người lao động - Đối với doanh nghiệp, tổ chức: Tiền lương coi biện pháp hữu hiệu giúp họ giữ chân người lao động khuyến khích họ làm việc đạt hiệu suất cao Với phát triển kinh tế thị trường có nhiều hình thức trả lương tương đối đa dạng linh hoạt song bao gồm hình thức trả lương là: trả lương theo thời gian trả lương theo sản phẩm Ngoài ra, việc chi trả lương phải đảm bảo tuân thủ nguyên tắc chi trả tiền lương - Đảm bảo nguyên tắc trả lương cho lao động - Đảm bảo nguyên tắc tốc độ tăng suất lao động nhanh tốc độ tăng tiền lương - Đảm bảo mối quan hệ hợp lý tiền lương người lao động khác kinh tế 1.3.2.2 Kích thích vật chất thơng qua tiền thưởng Đây khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động họ có thành tích đóng góp vượt mức độ mà chức trách quy định.Tiền thưởng với tiền lương tạo nên khoản thu nhập tiền chủ yếu người lao động Vì vậy, tiền thưởng góp phần giúp người lao động thỏa mãn nhu cầu vật chất tinh thần thân mức độ cao Tiền thưởng biện pháp tạo động lực có hiệu người lao động, người tiềm ẩn nhiều lực làm việc Tiền thưởng có nhiều loại: Thưởng suất; chất lượng tốt; Thưởng sáng kiến, cải tiến kỹ thuật; thưởng theo kết hoạt động kinh doanh;… Tiền thưởng thường gồm dạng thưởng đột xuất thưởng định kỳ - Thưởng định kỳ vào cuối năm, cuối quý - Thưởng đột xuất để ghi nhận thành tích xuất sắc, áp dụng với tất người lao động doanh nghiệp với số cá nhân có thành tựu cống hiến đáng kể Đây hình thức hữu hiệu góp phần tạo động lực làm việc cho người lao động Nó cơng cụ đãi ngộ quan trọng có tác dụng làm tăng thu nhập cho người lao động, giúp kích thích họ làm việc hiệu đồng thời có tác dụng cải thiện mối quan hệ doanh nghiệp người lao động, cho thấy ưu đãi mà doanh nghiệp dành cho họ 1.3.2.3 Động lực thông qua phúc lợi dịch vụ Ngoài tiền lương tiền thưởng hai cơng cụ chủ yếu để kích thích vật chất người lao động, loại phúc lợi dịch vụ khác có tác dụng tạo động lực quan trọng Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế Bảo hiểm xã hội bảo đảm nhu cầu vật chất cho người lao động ốm đau, thai sản, tai nạn lao động, hưu trí chết để góp phần ổn định sống người lao động gia đình họ Ở nước ta, phúc lợi bắt buộc bao gồm chế độ bảo hiểm xã hội cho người lao động: Chế độ trợ cấp ốm đau, Chế độ trợ cấp thai sản, Chế độ trợ cấp tai nạn lao động bệnh nghề nghiệp, Chế độ hưu trí, Chế độ tử tuất Các loại phúc lợi dịch vụ tự nguyện Các phúc lợi bảo hiểm: bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm sống, bảo hiểm khả lao động - Các phúc lợi bảo đảm: bảo đảm thu nhập, bảo đảm hưu trí ổn định sống, sống làm việc môi trường khơng có rủi ro xảy Chính vậy, để đáp ứng nhu cầu an toàn, nhà quản lý bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, an tồn, bảo đảm cơng việc trì ổn định đối xử công Thứ ba, để đảm bảo đáp ứng nhu cầu xã hội, người lao động cần tạo điều kiện làm việc theo nhóm, tạo hội để mở rộng giao lưu phận, bên bên ngoài, khuyến khích người tham gia ý kiến phục vụ phát triển doanh nghiệp tổ chức Nhân viên cam kết gắn bó nhiều với cơng việc họ quyền phát biểu chúng Họ có khuynh hướng tin tưởng ủng hộ định mà có phần họ tham gia vào Nhiều nhân viên muốn tham gia vào định: định tác động lên cơng việc họ Nếu họ đóng góp điều đó, họ cảm thấy hãnh diện đóng góp tâm nhiều để thực định Bên cạnh đó, để đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ xã hội, tổ chức cần có hoạt động vui chơi, giải trí, giao lưu ngày lễ kỳ nghỉ dài ngày Các nhu cầu xã hội nhu cầu khác đáp ứng tác động qua lại với người gần gũi, thành viên cộng đồng, nhóm xã hội gia đình Thứ tư, để thỏa mãn nhu cầu tôn trọng, người lao động cần tôn trọng nhân cách, phẩm chất, coi trọng đóng góp cho tổ chức Khi người khích lệ, khen thưởng thành lao động mình, họ sẵn sàng làm việc hăng say hơn, hiệu Bên cạnh việc trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo quan hệ thị trường, người lao động mong muốn tơn trọng giá trị người Do đó, nhà quản lý cần thực sách khen ngợi, tôn vinh thành công tuyên truyền thành tích cá nhân cách rộng rãi Thứ năm, nhu cầu tự hoàn thiện, nhà doanh nghiệp cần cung cấp hội phát triển mạnh cá nhân Nhân viên ước muốn có bước tiến nghiệp Vì vậy, nhà quản lý nên thiết lập hướng thăng tiến rõ ràng cho tất nhân viên Một áp dụng tổ chức, cách làm xem có tính hiệu cao 2.2.2 Thực biện pháp tạo động lực vật chất 2.2.2.1 Tiền lương Công tác tổ chức tiền lương, tiền công thu nhập phận quan trọng hệ thống biện pháp triển cơng ty Vì chi phí đâu vào chủ yếu q trình sản xuất kinh doanh Bộ phận có liên quan chặt chẽ đến động lực phát triển tăng trưởng sản xuất kinh doanh, nâng cao hiệu hiệu lực quản lý, khai thác tiềm người lao động 25 Ban lãnh đạo Công ty xây dựng hoàn thiện quy chế dân chủ, thỏa ước lao động, nội quy lao động, quy chế đánh giá hiệu công việc, quy chế đánh giá tăng lương, xây dựng cấp bậc công việc, xây dựng đơn giá tiền lương…Đây việc làm tích cực thiết thực yêu cầu thực tế Cơng ty Chính việc làm tạo điều kiện thuận lợi cho cán quản lý việc thực tổ chức tiền lương, việc phân chia quỹ lương Công ty Theo quy chế tiền lương Cơng ty năm 2019 cơng ty chia loại tiền lương như: Lương chính, lương đóng bảo hiểm xã hội, lương thử việc lương khoán Lương chính: Là mức lương trả cho người lao động làm hành điều kiện bình thường theo thời gian làm việc thực tế tháng Mức lương xác định theo quy định Nghị định 157/2018/NĐ-CP mức lương tối thiểu vùng Lương thường vị trí thơng thường định theo thang bảng lương công ty, trừ số vị trí đặc biệt vị trí trưởng phịng bếp trưởng thỏa thuận hai bên Lương đóng bảo hiểm xã hội: Là mức tiền lương phụ cấp theo lương theo quy định Điều Thông tư 47/2015/TT-BLĐTBXH hướng dẫn thực hợp đồng lao động, kỷ luật lao động, trách nhiệm vật chất Mức tiền lương thường thấp mức lương thực tế người lao động Lương thử việc: Được hưởng 85% lương mức lương thức cơng việc Lương khốn: Là mức lương dành cho cá nhân trực tiếp làm cơng việc có tính chất thời vụ, vụ việc, công việc giao khoảng thời gian định, theo khối lượng công việc chi tiết qua hợp đồng khoán việc Lương khoán thường phát sinh số lượng suất ăn tăng lên đột biến, công ty cần huy động số lượng nhân lớn ngắn hạn để đảm bảo yêu cầu khách hàng, đảm bảo việc cung cấp suất ăn khơng bị gián đoạn Cách tính lương: Sử dụng hình thức trả lương theo thời gian làm việc thực tế tháng, ngày công chấm chuẩn làm việc tháng Lương thời gian: Được áp dụng cho tất nhân viên lãnh đạo tham gia làm việc công ty Căn kết làm việc cá nhân, tập thể kết kinh doanh Công ty Hàng năm, Công ty xem xét, đánh giá tăng lương định kỳ cho nhân viên Đối tượng đánh giá tăng lương định kỳ nhân viên làm việc Công ty từ đủ 12 tháng trở lên có lần tăng lương gần đủ 12 tháng Trường hợp nhân viên không đạt tăng lương kỳ đánh giá tại, chuyển đánh giá vào 12 tháng 26 Trường hợp nhân viên thuộc đối tượng đánh giá tăng lương thời gian nghỉ chế độ như: Nghỉ thai sản, nghỉ ốm dài hạn, nghỉ không lương dài hạn … xem xét đánh giá tăng lương vào tháng bắt đầu làm lại Tiêu chí đánh giá bao gom: Kết thực cơng việc; lực thực công việc; hành vi, thái độ, tinh thần làm việc Kết đánh giá - Nếu tỷ lệ đánh giá 90%: Người lao động không đạt tăng lương - Nếu tỷ lệ đánh giá đạt từ 90% - 95%: Người lao động tăng 5% Lương - Nếu tỷ lệ đánh giá đạt từ 96% - 100%: Người lao động tăng 7% Lương - Nếu tỷ lệ đánh giá đạt từ 101% - 110%: Người lao động tăng 10% Lương - Nếu tỷ lệ đánh giá đạt từ 111% - 120%: Người lao động tăng 12% Lương - Nếu tỷ lệ đánh giá cao 120%: Người lao động tăng 15% Lương 2.2.2.2 Tiền thưởng Tiền thưởng chia thành tiền thưởng năm, tiền thưởng hồn thành cơng việc, tiền thưởng địa điểm chấp hành tốt quy định an toàn thực phẩm Tiền thưởng năm tiền thưởng tháng lương thứ 13 (thường tháng lương bản), thưởng cho cán công nhân viên làm việc đạt mục tiêu công ty đề thời điểm chi thưởng làm việc công ty Thông thường tiền thưởng phụ thuộc vào tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh công ty Công ty chưa xây dựng quy chế khen thưởng hàng năm, mà thông thường chi thưởng vào tết âm lịch hàng năm Tiền thưởng hoàn thành cơng việc khoản khen thưởng nhằm khuyến khích, động viên quản lý địa điểm làm việc động, sáng tạo, đồn kết, vượt qua khó khăn để tổ chức điều hành địa điểm hoàn thành mục tiêu toàn diện, vượt mức kế hoạch chuẩn bị điều kiện cho phát triển bền vững địa điểm kỳ Đồng thời, làm sở phát hiện, bồi dưỡng nhân tài quản lý điều hành, bổ sung vào quy hoạch cán chủ chốt cơng ty Kiểm sốt tốt chi phí, hạn chế lãng phí Đề cao tinh thần trách nhiệm quản lý việc quản lý điều hành địa điểm Căn kết kinh doanh, yêu cầu khách hàng, Ban giám đốc, Trưởng phòng điều hành Trưởng phịng liên quan có trách nhiệm xác định mục tiêu cho Địa điểm kỳ đánh giá Kỳ đánh giá tính từ ngày tháng (mùng 01) đến hết ngày cuối tháng (ngày 30 ngày 31) 27 Kết công việc địa điểm đánh giá bởi: Ban giám đốc, Phòng điều hành, Phòng nhân sự, Phịng ATVSTP, Phịng Kế tốn thơng qua Bảng đánh giá KPI Thời gian để hoàn thành Bảng đánh giá KPI 03 ngày, tính từ ngày 01 – 03 tháng Địa điểm đạt mục tiêu KPIs đặt thưởng sau: Số suất ăn TB/ngày Mức thưởng ≤ 1.000 suất ăn 1.000.000 1.000 suất < ~ ≤ 2.000 suất 2.000.000 2.000 suất < ~ < 3.000 suất 5.000.000 3.000 suất < ~ < 4.000 suất 9.000.000 > 4.000 suất 12.000.000 Trong trường hợp không đạt mục tiêu đặt ra, Quản lý địa điểm chịu trách nhiệm trước BGĐ kết thực theo cam kết sau: Chỉ tiêu KPI đạt Tỷ lệ Tiền trách nhiệm hưởng > 104% 250% 102% < ~ ≤ 104% 200% 100% < ~ ≤ 102% 150% 100% 120% 98% ≤ ~ < 100% 100% 96% ≤ ~ < 98% 70% 95% ≤ ~ < 96% 50% < 95% 0% Việc đưa mục tiêu để địa điểm phần đau cần thiết ý tưởng hay ban giám đốc Tuy nhiên, lĩnh vực suất ăn cơng nghiệp có đặc thù số lượng suất ăn thay đổi nhanh mà không dự báo trước Do vậy, việc đưa mục tiêu cho chi phí nhân sự, chi phí phi thực phẩm hoàn toàn bị động Trong trường hợp số lượng suất ăn không bị biến động nhiều kết đạt sát với mục tiêu đề Tuy nhiên số lượng suất ăn biến động, ban giám đốc phải có biện pháp điều chỉnh để đảm bảo việc đưa mục tiêu phù hợp Tiền thưởng địa điểm chấp hành tốt quy định an tồn thực phẩm: Phịng an toàn thực phẩm kiểm tra đột xuất bếp chấm điểm an toàn thực phẩm cho bếp 28 Dựa vào số điểm vệ sinh, phòng an toàn thực phẩm tổng hợp kết báo cáo kết xếp hạng địa điểm theo tháng Kết cuối điểm số trung bình lần kiểm tra Đối với cấp quản lý, bếp trưởng dinh dưỡng viên bếp có tổng điểm vệ sinh tháng >85 điểm nhân viên cấp chấp hành tốt quy định an tồn vệ sinh thực phẩm thưởng cá nhân 200.000 đồng Đối với tập thể, đạt hạng nhất, tổng điểm vệ sinh >85 điểm đồng thời bếp khơng có cá nhân bị nhắc nhở vi phạm vệ sinh an tồn thực phẩm thưởng triệu đồng cho tập thể đạt điều kiện Tuy nhiên ngồi khen thưởng có xử phạt trường hợp Quản lý địa điểm khơng hồn thành đủ quy định, bị lập biên phạt hai biên cảnh cáo bị phạt 200.000 đồng Trong trường hợp có nhiều biên phạt nhiều hai biên cảnh cáo mức phạt tăng lên 500.000 đồng Trong trường hợp hai tháng liên tiếp điểm xếp hạng 70 điểm trừ lương 50.000 đồng nhân viên bếp 500.000đồng nhân viên quản lý 2.2.2.3 Phúc lợi Cơng ty đóng bảo hiểm xã hội bắt buộc cho người lao động theo lương Tồn cán cơng nhân viên có thời hạn hợp đồng tháng đóng bảo hiểm trừ số trường hợp người lao động tham gia bảo hiểm xã hội nơi khác hưởng lương hưu mà làm thêm Hàng năm, ban lãnh đạo tổ chức thăm gia đình quản lý phịng ban, bếp trưởng bếp Mục đích để thăm hỏi, hiểu sâu hồn cảnh gia đình người để có hướng hỗ trợ nắm bắt tâm tư nguyện vọng đội ngũ cán chủ chốt Ngoài dịp tết trung thu, tết cổ truyền, cơng ty có phần quà bánh trị giá từ 200.000 đến 500.000 đồng/1 người gửi tới gia đình thay lời tri ân 2.2.2.4 Trợ cấp, Phụ cấp Phụ cấp phần thu nhập thêm người lao động kết hợp với tiền lương tạo nên thu nhập hàng tháng cho người lao động Hiện công ty thực loại phụ cấp theo lương: Phụ cấp trách nhiệm, Phụ cấp điện thoại, Phụ cấp hỗ trợ lại phụ cấp hỗ trợ nhà Phụ cấp trách nhiệm: Đây khoản phụ cấp nhằm trả cho cán nhân viên nắm giữ chức vụ, cơng việc địi hỏi trách nhiệm cao Phụ cấp trách nhiệm gom mức: - Mức 1.000.000 – 6.000.000: áp dụng vị trí cơng việc Trưởng phịng ban, Phiên dịch bếp trưởng bếp Hàn, bếp Việt khu vực Được hưởng theo tỷ lệ ngày cơng có hưởng lương 29 - Mức 500.000 – 1.000.000: áp dụng vị trí phó phịng phịng ban bếp phó phụ trách quản lý bếp Hàn, bếp việt khu vực - Mức 500.000: áp dụng vị trí Dinh Dưỡng Viên phụ trách quản lý nhập hàng – kiểm tra vệ sinh bếp, Bếp phụ trách ca bếp có số suất ăn lớn từ 1000 suất trở lên Phụ cấp điện thoại: khoản phụ cấp riêng công ty dành cho quản lý thường xuyên phải làm việc liên hệ với khách hàng, nhà cung cấp Khoản phụ cấp dao động từ 200.000 – 500.000 đồng tùy vào mức độ cần thiết việc sử dụng điện thoại riêng, theo vị trí cơng việc Phụ cấp hỗ trợ nhà ở: Tùy theo vị trí lại cơng ty nơi người lao động, phòng nhân chi trả mức hỗ trợ lại từ 500.000đ người lao động có khoảng cách từ 20km trở lên Phụ cấp hỗ trợ lại: Đây khoản phụ cấp công ty hỗ trợ cho tất người lao động, nhằm mục đích khuyến khích chuyên cần thực công việc Riêng bếp Interflex với đặc thù phải nấu bếp bên khu công nghiệp nên việc di chuyển vất vả, Công ty đưa mức hỗ trợ 300.000/1 tháng cho nhân viên Ngồi Cơng ty cịn áp dụng phụ cấp ăn trưa lao động nhân viên văn phòng, mức phụ cấp ăn trưa 30.000đ/bữa Với việc thực sách phụ cấp trách nhiệm, cơng ty kích thích, tạo động lực cho người lao động đảm đương tốt trọng trách giao, tăng thêm tinh thần trách nhiệm cho người quản lý – người giữ vai trò chủ đạo việc đóng góp vào phát triển cơng ty Sắp tới, công ty xin ý kiến để áp dụng phụ cấp thâm niên để góp phần thúc đẩy gắn bó lâu dài cơng ty với người lao động Hiện trường hợp gia đình có việc hiếu, cơng ty bố trí nhân thăm hỏi động viên kịp thời, đám hiếu cơng ty thăm hỏi 500.000 đồng kèm vịng hoa Trường hợp người lao động bị tai nạn lao động tùy mức độ nặng nhẹ mà thăm hỏi cho phù hợp Đối với cán công nhân viên cưới cho nghỉ ba ngày phép theo quy định cơng ty bố trí xe tơ cho nhân viên đám cưới Mọi đám cưới công ty có quà trị giá 500.000 đồng cho người 2.2.3 Thực biện pháp tạo động lực tinh thần 2.2.3.1 Tạo động lực thơng qua trì cơng việc Trong nhiều giai đoạn khó khăn đỉnh điểm dịch Covid 19 vừa diễn Công ty JW cố gắng tốt để đảm bảo công việc không bị gián đoạn Trong kinh tế gặp vơ nhiều khó khăn nạn thất nghiệp tràn lan Cơng ty JW gần thứ trì trạng thái bình thường Cơng nhân trí cho nghỉ ln phiên suất ăn kém, công ty hỗ trợ trả lương, trả phép mà không cắt hẳn 30 hợp đồng lao động Như vậy, người lao động hỗ trợ phần để vượt qua đại dịch Từ năm 2017 đến nay, số lượng lao động công ty không ngừng gia tăng chất lượng Điều chứng tỏ Công ty JW giai đoạn tiếp tục tăng trưởng 2.2.3.2 Tạo hội thăng tiến cho người lao động Cơ hội thăng tiến: nhân viên có lực chun mơn tốt sở tính tốn mức độ hồn thành cơng việc đóng góp vào phát triển chung tồn cơng ty Ban giám đốc có điều chỉnh hữu ích mặt nhân thăng chức (đào tạo phụ bếp lên bếp chính, bếp lên bếp phó, bếp phó lên bếp trưởng ), nâng cao đội ngũ để giữ người Phòng nhân phòng đề xuất bổ nhiệm nhân viên vị trí phù hợp Tuy nhiên việc đánh giá nhân viên dựa vào cảm tính người quản lý trực tiếp 2.2.3.3 Tạo động lực thông qua tham gia người lao động Tham gia hoạt động ngoại khóa: Mỗi năm, Công ty tổ chức workshop lần, thành phần tham dự chủ yếu đội ngũ bếp trưởng, quản lý cấp phịng ban (trưởng phó phịng) ban giám đốc Các đợt workshop chủ yếu kết hợp họp mặt toàn thể cán chủ chốt, lắng nghe ý kiến rút kinh nghiệm hoạt động điều hành năm Đồng thời dịp cho phịng ban gắn kết với thơng qua hoạt động ngoại khóa Đây đồng thời hội để ghi lại kỷ niệm cho cán cơng nhân viên dần tạo văn hóa đồn kết nội cơng ty Việc tổ chức workshop tốt, nhiên thành phần tham dự giới hạn cấp độ quản lý chưa thực tồn diện Cơng ty cần xây dựng quỹ phúc lợi cho tồn thể cán cơng nhân viên để đảm bảo tồn cho cán cơng nhân viên tham gia hoạt động ngoại khóa cơng ty để họ thấy quan tâm chăm sóc từ tạo động lực để cống hiến cho công ty nhiều 2.2.3.4 Tạo động lực thông qua môi trường làm việc thuận lợi Văn hóa cơng ty ln hịa đồng nên nhân viên có điều kiện phát huy hết khả Nhân viên cấp làm tốt cấp đánh giá tốt xem xét để tăng lương Việc mang đến cho nhân viên hội thành công ngang tạo động lực cho nhân viên phấn đấu 2.2.4 Đánh giá kết Về Đánh giá thang điểm nhu cầu người lao động: Bảng 2.2.4.1 Đánh giá người lao động tầm quan trọng yếu tố liên quan tới động lực làm việc 31 Tiêu chí Khơng quan trọng Bình thường Quan trọng Thu nhập 33 70 Chế độ phúc lợi 28 73 Công việc ổn định 25 76 Điều kiện công việc 12 32 65 Quan hệ tập thể 29 76 Cơ hội thăng tiến 34 41 34 Kết khảo sát cho thấy, có 70% nhân viên cho rằng, thu nhập cao chế độ phúc lợi quan trọng Họ cần mức lương đủ để đảm bảo sống mong muốn Cơng ty có chế độ phúc lợi tốt Do vậy, Cơng ty cần có chiến lược kinh doanh tốt để đảm bảo quỹ lương đủ bù đắp gia tăng lạm phát Về Đánh giá cán công nhân viên môi trường làm việc mối quan hệ đồng nghiệp: Bảng 2.2.4.2 Đánh giá người lao động tầm quan trọng yếu tố môi trường làm việc mối quan hệ đồng nghiệp Tiêu chí Khơng quan trọng Bình thường Quan trọng Về mơi trường làm việc Mơi trường làm việc an toàn 19 29 61 Trang bị đầy đủ sở vật chất 29 76 Khám sức khỏe định kỳ 19 83 Khơng khí làm việc thoải mái 26 24 59 Được đối xử công 15 35 58 Tạo điều kiện cho nhân viên 42 62 Dễ dàng gặp Ban lãnh đạo 33 21 55 Về quan hệ đồng nghiệp Hơn 80% nhân viên hài lịng với mơi trường làm việc JW, số cịn lại đánh giá mơi trường làm việc chưa an tồn khơng gian làm việc bí bách, oi bức, khiến người mệt mỏi 40% người lao động cho họ chưa có nhiều hội tiếp cận ban lãnh đạo Vì vậy, ban giám đốc cần có hội thảo tồn cơng ty nhằm mục đích tăng cường mối quan hệ quản lý cấp Về Đánh giá cán công nhân viên chế độ lương thưởng phúc lợi: Trong lương yếu tố nhân viên quan tâm nhất, có 60% số người hỏi trả lời mức lương trả không xứng đáng với sức lao động họ 32 79% số người hỏi cho rằng, họ khơng nhận phúc lợi ngồi tiền lương Trong đó, phúc lợi tiêu nhân viên ưu tiên hàng đầu sau lương Đây thông điệp quan trọng cho đội ngũ quản lý để cải tiến nâng cao chất lượng hoạt động sản xuất kinh doanh Qua đó, tăng lương chế độ phúc lợi cho người lao động Về Đánh giá cán công nhân viên hứng thú hội thăng tiến công việc: Một số nhân viên cảm thấy căng thẳng tinh thần công việc Tuy nhiên, 60% số người cảm thấy yêu thích cơng việc mình, đặc biệt số người lao động gắn bó với bếp ăn tập thể từ lâu Khoảng 30% cho rằng, họ có hội thăng tiến Phần lớn người số rơi vào độ tuổi 40 tuổi 30% số người vấn cho Công ty chưa thực công đánh giá công việc luân chuyển cán Đánh giá lực công tạo động lực để nhân viên nỗ lực, ngược lại triệt tiêu động lực phấn đấu cán công nhân viên Về Đánh giá cán công nhân viên động lực làm việc: Theo khảo sát cho thấy 90% nhân viên có thái độ tích cực cơng việc Tuy nhiên, họ chưa hài lịng cơng việc JW, lý chủ yếu lợi ích họ nhận từ Cơng ty chưa thỏa đáng Như vậy, người lao động không bàng quan với cơng việc, họ tích cực chủ động Đây thơng điệp có ích cho nhà quản trị nhân lực công tác hoạch định nguồn nhân lực tương lai Hơn 90% nhân viên hỏi trả lời họ tin tưởng cấp Nhưng có Cơng ty tốt hơn, họ sẵn sàng nghỉ việc Điều chứng tỏ gắn bó nhân viên Công ty chưa tốt 2.2.5 Đánh giá chung công tác tạo động lực Trong giai đoạn từ thành lập 2014 đến nay, Công ty JW phát huy tinh thần luôn cải tiến, sáng tạo không ngừng Cho đến cơng ty có nhiều hoạt động cụ thể, có tác động tốt đến động lực làm việc người lao động Cụ thể: - Quỹ tiền lương ln trì mức cao so với mặt chung - Đã xây dựng quy chế khen thưởng, KPI rõ ràng cho tháng năm - Chấp hành tốt chế độ bảo hiểm xã hội, khám sức khỏe định kỳ Đồng thời đảm bảo việc làm cho người lao động, đặc biệt thời điểm dịch Covid - Đội ngũ văn phòng JW làm việc điều kiện đảm bảo đầy đủ phương tiện với môi trường làm việc chuyên nghiệp đầy đủ tiện nghi 33 - Thăm hỏi hồn cảnh khó khăn: Trong năm 2019, cơng ty thăm hỏi đội ngũ bếp trưởng chi mười triệu đồng hỗ trợ gia đình bếp trưởng bếp NT Phú Thọ, hỗ trợ gia đình vượt qua khó khăn để ổn định công tác Các hạn chế: Mặc dù, trì kết đạt tạo động lực cho cán nhân viên thúc đẩy tinh thần làm việc hăng say Tuy nhiên sách tạo động lực cịn hạn chế Cụ thể: - Chính sách chi trả lương cho CBNV chưa thực khách quan - Chính sách phúc lợi chưa tốt - Việc đóng bảo hiểm chưa thực tối đa 100% theo quy định Nhà nước - Chưa xây dựng mức thưởng cụ thể cho vị trí cơng việc - Quan hệ lao động cịn chưa trọng - Nội dung đào tạo chưa hiệu - Công ty chưa trọng tạo văn hóa riêng xây dựng thương hiệu - Mơi trường làm việc chưa trọng cải thiện Nguyên nhân: - Nhận thức cán quản lý cấp trung chưa đồng đều, chưa có thống cao cách đánh giá nhu cầu người lao động - Hiện tại, đơn vị chưa đưa tiêu chí cụ thể để đánh giá việc thực cơng việc người lao động - Việc xây dựng sách, chế độ liên quan đến quyền lợi vật chất tinh thần người lao động mang tính thụ động; chưa mạnh dạn đầu tư tài cho công tác liên quan đến tạo động lực làm việc - Người lao động chưa dám mạnh dạn đề đạt yêu cầu công việc, quyền lợi trách nhiệm thân, khiến ban lãnh đạo công ty khó tiếp cận với nhu cầu người lao động khó đưa iện pháp xử lý kịp thời 34 Chương 3: GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH NHÀ HÀNG JW 3.1 Định hướng phát triển công ty công tác tạo động lực lao động cho người lao động 3.1.1 Phương thức phát triển mục tiêu phấn đấu Phương thức phát triển: - Củng cố, xây dựng phát triển thương hiệu, đáp ứng tốt nhu cầu tâm lý khách hàng - Phát triển thương hiệu Công ty TNHH Nhà hàng JW thành thương hiệu có uy tín đáng tin cậy thị trường Suất ăn công nghiệp thông qua chiến lược nghiên cứu khoa học cải tiến dinh dưỡng theo nhu cầu người Việt - Đầu tư toàn diện, thương hiệu phát triển hệ thống phân phối thực phẩm tới công ty ngành Đưa mảng cung ứng thực phẩm thành mảng có đóng góp chủ lực cho cơng ty doanh số lợi nhuận - Khai thác sức mạnh thương hiệu để nhắm tới tệp khách hàng rộng Không cung ứng suất ăn cơng nghiệp mà cịn cung cấp thực phẩm cho công ty ngành suất ăn công nghiệp - Tiếp tục nâng cao lực quản lý hệ thống cung cấp, tiếp tục mở rộng phát triển hệ thống phân phối vững mạng, đảm bảo nguồn nguyên liệu dồi an toàn với giá cạnh tranh Mục tiêu phấn đấu: - Trở thành công ty vững mạnh lĩnh vực cung cấp suất ăn công nghiệp cung ứng thực phẩm - Đạt mục tiêu lọt top 10 doanh nghiệp lớn lĩnh vực với mong muốn mang thực phẩm an toàn đến bữa ăn người lao động 3.1.2 Định hướng hoạt động công tác tạo động lực cho người lao động - Tôn trọng giá trị, quyền người: Các sách Cơng ty JW cần hồn thiện theo hướng người làm trung tâm, tất nhân viên từ cấp thấp đến cấp cao tôn trọng tạo điều kiện để phát huy tối đa khả làm việc người - Tạo môi trường làm việc thân thiện chuyên nghiệp theo chuẩn mực quốc tế: Công ty JW bước hồn thiện mơi trường làm việc theo hướng thân thiện đạt tiêu chuẩn vào năm Sự thân thiện thể nhân viên với nhà quản lý, nhân viên nhân viên với khách hàng 35 - Quan tâm tới đời sống vật chất nhân viên: Cơng ty phấn đấu trì tốc độ tăng trưởng tiền lương cao mức độ tăng trưởng trung bình Nhà nước đảm bảo tốc độ tăng lương không 10%/năm cho toàn nhân viên Với nhân viên chất lượng cao, công ty thực việc đàm phán lương theo thị trường Áp dụng chế độ bảo mật tiền lương nhân viên - Xây dựng văn hóa doanh nghiệp mang sắc công ty Hàn Quốc xác định rõ tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi triết lý kinh doanh mang sắc cơng ty 3.2 Một số giải pháp hồn thiện công tác tạo động lực cho người lao động 3.2.1 Giải pháp tạo động lực kích thích tài 3.2.1.1 Tiền lương - Xây dựng sách lương cạnh tranh, có so sánh với doanh nghiệp khu vực Cần có sách lương đặc thù cho vị trí chủ chốt, hay cần huy động nguồn nhân lực số lượng lớn - Cần xây dựng thang lương để xác định quan hệ tỷ lệ tiền lương theo trình độ lành nghề cơng nhân vị trí họ đảm nhiệm cơng việc có mức độ phức tạp khác 3.2.1.2 Tiền thưởng - Cần xây dựng mức khen thưởng cho vị trí đảm bảo tính cạnh tranh Chế độ tiền thưởng cần quy định rõ dựa vào kết kinh doanh, chất lượng dịch vụ cung ứng tới khách hàng thâm niên công tác - Đa dạng hóa hình thức khen thưởng bên cạnh việc thưởng tiền mặt tặng chuyến du lịch hay quà có ý nghĩa - Việc khen thưởng phải đảm bảo tính công bằng, tránh cào giá trị Khen thưởng cần dựa mức độ đóng góp lực người lao động - Thu hút người lao động tham gia đóng góp ý kiến việc xây dựng chương trình khen thưởng để xây dựng phù hợp với nguyện vọng họ - Quyết định khen thưởng cần đưa cách kịp thời, lúc, khoảng cách từ người lao động có thành tích khen thưởng phải sớm tốt 3.2.1.3 Phúc lợi - Cơng ty cần đóng thêm bảo hiểm xã hội theo lương đóng bảo hiểm xã hội để người lao động có nhu cầu hưởng chế độ bảo hiểm cao 36 - Cần xây dựng quy chế phúc lợi cụ thể trường hợp, để triển khai đồng bộ, tránh việc thăm hỏi tặng quà nhân viên không rõ ràng, việc thăm hỏi chưa đem lại hiệu quả, tạo thiếu công nhân viên 3.2.1.4 Trợ cấp, phụ cấp - Công ty cần ban hành thêm chế độ phụ cấp thâm niên cho cán có thời gian gắn bó lâu dài cán có đóng góp hiệu vào q trình sản xuất kinh doanh để họ an tâm làm việc, cống hiến 3.2.2 Giải pháp tạo động lực kích thích phi tài 3.2.2.1 Cải thiện điều kiện môi trường làm việc nhân viên bếp - Đảm bảo tốt điều kiện làm việc an tồn cho người lao động Bổ sung đầy đủ cơng cụ dụng cụ làm việc, trang bị bảo hộ - Chú ý đến việc xếp khu làm việc: Khi hết ca làm việc, quản lý cần cho tất nhân viên dọn dẹp khu vực bếp, đảm bảo ca có khu làm việc gọn gàng - Phát triển tinh thần đồng đội: Tăng cường hoạt động theo nhóm tạo nên gắn bó, tinh thần hợp tác, chia sẻ nhân viên cơng ty - Thường xun có buổi đào tạo, trao đổi tương tác với nhân viên bếp để kiểm sốt cơng việc thực tế nắm bắt tâm tư nguyện vọng nhân viên - Bố trí đầy đủ điều kiện mặt vật chất cho nhân viên có thoải mái làm việc giúp đạt hiệu suất cao 3.2.2.2 Xây dựng lộ trình thăng tiến cho vị trí - Sự thăng tiến đánh giá nhân viên cần thực công khách quan nhất, dựa tiêu chí mà cơng ty xây dựng thơng qua thành tích nhân viên - Cơng tác đào tạo nâng cao trình độ cho nhân viên cần thực chuyên nghiệp Cần có thi kiểm tra tay nghề giúp phát nhân viên tài để khai thác xây dựng đội ngũ nhân viên chất lượng cao - Tạo điều kiện cho nhân viên có hội thăng tiến cách khuyến khích nhân viên bếp tham gia vào trình quản lý, đánh giá hoạt động bếp, sau đánh giá tổng hợp tạo điều kiện lên bếp trưởng 3.2.2.3 Cơng nhận thành tích cá nhân - Quy định cụ thể công đánh giá nhân viên: Chính sách nhân viên mới, nhân viên có thực lực, nhân viên thâm niên gắn bó với cơng ty - Xây dựng chế sách khen ngợi có đóng góp nhân viên, phổ biến thành tích cá nhân cách rộng rãi 37 - Đề bạt nhân có khả lên vị trí cao cho họ đảm nhận vị trí cơng việc có mức độ phạm vi ảnh hưởng lớn 3.2.3 Các giải pháp khác - Tổ chức phong trào thi đua lập thành tích để tạo phấn đấu cho người lao động, tăng suất làm việc, tiết kiệm nguyên vật liệu, nâng cao hiệu kinh tế - Đổi máy quản lý, tổ chức lại cho phù hợp với chức năng, nhiệm vụ cơng ty, với nâng cao trình độ chun mơn đội ngũ cán quản lý - Các quy định hành chính, nội quy lao động nên thiết kế đơn giản, rõ ràng cần truyền thông tốt để thành viên dễ dàng thực - Tạo lập trì mơi trường văn hóa nhân văn doanh nghiệp qua hoạt động tổ chức picnic, nghỉ mát vào dịp nghỉ lễ; tổ chức giao lưu văn hóa văn nghệ; tổ chức kỷ niệm ngày quan trọng doanh nghiệp nhân viên; tạo bầu khơng khí làm việc thoải mái, tin tưởng, ln sẵn lịng chia sẻ cơng việc khó khăn sống 38 Kết luận Tạo động lực lao động địi hỏi tất yếu tác động trực tiếp tới tồn phát triển doanh nghiệp Động lực lao động khao khát khẳng định lực tự nguyện thân nhằm phát huy nỗ lực để đạt mục tiêu cá nhân mục tiêu doanh nghiệp Để tạo động lực làm việc cho người lao động doanh nghiệp cần vận dụng cách hệ thống sách, biện pháp, cách thức quản lý, nhằm làm cho họ có động lực cơng việc, thúc đẩy họ hài lịng với cơng việc mong muốn đóng góp cho doanh nghiệp Với đề tài “Liên hệ thực tiễn công tác tạo động lực làm việc cho người lao động doanh nghiệp Việt Nam”, nhóm tìm hiểu cơng tác tạo động lực làm việc cho người lao động công ty TNHH Nhà hàng JW hiểu rõ tầm quan trọng công tác tạo động lực làm việc lao động hoạt động kinh doanh phát triển doanh nghiệp Qua đó, nhóm thấy ưu, nhược điểm trình tạo động lực làm việc cho người lao động công ty TNHH Nhà hàng JW mạnh dạn đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho doanh nghiệp Do q trình làm thảo luận khơng tìm hiểu trực tiếp doanh nghiệp nên cịn nhiều thiếu sót, mong thầy bạn đóng góp ý kiến cho thảo luận nhóm hoàn thiện Xin chân thành cảm ơn! 39 ... PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH NHÀ HÀNG JW 3.1 Định hướng phát triển công ty công tác tạo động lực lao động cho người lao động 3.1.1 Phương thức... tạo động lực làm việc cho người lao động doanh nghiệp Việt Nam”, nhóm tìm hiểu cơng tác tạo động lực làm việc cho người lao động công ty TNHH Nhà hàng JW hiểu rõ tầm quan trọng công tác tạo động. .. tố thuộc thân người lao động 16 Chương 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH NHÀ HÀNG JW 17 2.1 Khái quát chung Công ty TNHH Nhà hàng JW 17 2.1.1 Quá