Hoàn thiện chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông

Hoàn thiện chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông

LỜINÓIĐẦU1 Ý nghĩa và tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Thị trường viễn thông thế giới ngày càng mở rộng với tốc độ thay đổi rất lớn,trởthành một lĩnh vực có sự tăng trưởng hàngđầu trong nền kinh tế thế giới vàlà mộttrong những ngành quan trọng nhất của hoạt động xã hội, văn hoá và chính trị

Viễn thông Việt Namđã hội nhập quốc tế về công nghệ, dịch vụ và mô hình kinhdoanh từ khá sớm Về thị trường, Hiệp định Thương mại ViệtNam-Hoa Kỳ có hiệulực từ năm 2001 cho phép Mỹ tham gia thị trường dịch vụ viễn thông Việt Namnhưng thực tế chủ yếu vẫn chỉ có cạnh tranh trong nước Tuy nhiên thời điểm ViệtNam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức thương mại thế giới(WTO) ngày 7/11/2006, thị trường viễn thông Việt Namđã là một thị trường có tínhcạnh tranh cao trong hầu hếtcác loại hình dịch vụ Đến nay Việt Namđã có 8 nhàkhai thác có hạ tầng mạng (VNPT, SPT, Viettel, EVN Telecom, Hanoi Telecom,Vishipel, VTC và FPT Telecom) cung cấp mọi loại dịch vụ bưu chính, viễn thôngvà công nghệ thông tin,ngoài ra có hàng trăm doanh nghiệp chỉ cung cấp dịchvụviễn thông không có cơ sở hạ tầng mạng làm cho cạnh tranh trên thị trường ngàycàng gay gắt và quyết liệt

Trong môi trường đó, thực tếnhiều doanh nghiệp viễn thông rất thành công docónhững định hướng chiến lược đúng đắn và cũng nhiều doanh nghiệp thất bạiđiđến đổ vỡ vì không cóchiến lược hoặc có những không phù hợp, thiếu linh hoạt vớimôi trường biến động liên tục và phức tạp hiện nay.Điều này cho thấy các doanhnghiệp viễn thông trên thế giới vàở Việt Nammuốn tồn tại, phát triển thìmột yếu tốcó tính quyết định là phải hoạch định,tổ chức thực thi và phát triển chiến lược phùhợp với những biến động của môi trường dựa trên cơ sởnghiên cứu vàdự báo cáccơ hội kinh doanh tiềm năng, nhận dạng các thách thức đồng thời tối đa hoá các lợithế, nâng cao được năng lực cạnh tranh theo định hướngtăng cường: Tiềm lực kinhtế của doanh nghiệp; Tiềm năng về khoa học công nghệ của doanh nghiệp; Tiềmnăng về con người và mô hình quản lý của doanh nghiệp.

Nhận thức ýnghĩa quyết định phải chuyển đổi cơ cấu bộ máy, cơ cấu kinh doanh,từ kinh doanh chủ yếu thiết bị truyền thống trong lĩnh vực phát thanh truyền hìnhsang kinh doanh và khai thác đa dịch vụ truyền thông theo hướng hội tụ công nghệphát thanh truyền hình, công nghệ viễn thông và công nghệ thông tin; trong đó chútrọng tạo ra những dòng sản phẩm dịch vụ viễn thông mới theo hướng hội tụcông

nghệ, có hàm lượng chất xám và lợi nhuận cao, tạo lợi thế cạnh tranháp đảođảmbảo sự tồn tại và phát triển trong thời kỳmới, Tổng công ty truyền thông đa phươngtiện (VTC) đã hoạch định và thực thi “Chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễnthông của Tổng công ty truyền thông đa phương tiện giai đoạn 2006-2010” Tuynhiên nhiều vấn đề mới nảy sinh từnội dung bản chiến lược vàthực tế thực thi chiếnlược cũng nhưnhững phát sinh từ sự thay đổi môi trường hiện nayđòi hỏi phải cósựđánh giá, điều chỉnh thích hợp đảm bảo cho sự thành công của chiến lược Vì vậy

tôi lựa chọn đề tài “Hoàn thiện chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông

của Tổng công ty truyền thông đa phương tiện giai đoạn 2006-2010”

- Trên cơ sởđóđưa ra những kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược ngành kinhdoanh dịch vụ viễn thông của Tổng công ty, góp phần đảm bảo cho sự thành côngcủa chiến lược

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là Chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông củaTổng công ty truyền thông đa phương tiện trong giai đoạn 2006-2010

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp thống kê, dự báo.

- Phương pháp phân tích, đánh giá, tổng hợp.- Phương pháp chuyên gia

- Phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử của chủ nghĩa Lênin

Mác-5 Kết cấu của Luận văn

Chương 1: Những lý luận cơ bản về chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễnthông của doanh nghiệp viễn thông.

Chương 2: Phân tích chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông củaTổng công ty truyền thông đa phương tiện trong giai đoạn 2006-2010

Chương 3: Hoàn thiện chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông củaTổng công ty truyền thông đa phương tiện đến năm 2010.

CHƯƠNG 1

1.1.1 Khái niệm về dịch vụ viễn thông

Nhà nước xác định viễn thông là ngành kinh tế, kỹ thuật, dịch vụ quan trọngthuộc kết cấu hạ tầng của nền kinh tế quốc dân Phát triển viễn thông nhằm đáp ứngnhu cầu phát triển kinh tế - xã hội, góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống củanhân dân và bảo đảm quốc phòng, an ninh.

Trong chiến lược tăng tốc phát triển, cùng với phương châm đóng góp tích cựcvào công cuộc phát triển kinh tếđất nước theo đường lối “công nghiệp hoá, hiện đạihoá”, ngành Viễn thông đã liên tục ứng dụng những công nghệ tiên tiến nhất trênthế giới vào chương trình số hóa, thông minh hoá, hiện đại hoá toàn mạng lưới viễnthông, liên doanh hợp tác với các hãng viễn thông lớn trên thế giới đưa ra các giảipháp viễn thông hiện đại ngang tầm quốc tế Viễn thông đang và sẽ là ngành đi đầuđể tạo sức bật cho các ngành kinh tế khác.

Viễn thông bao gồm: mạng viễn thông và dịch vụ viễn thông

a Mạng viễn thông:Là tập hợp các thiết bị viễn thông được liên kết với nhau

bằng các đường truyền dẫn, (trong đó thiết bị viễn thông được hiểu là các phươngtiện kỹ thuật bao gồm cả phần cứng và phần mềm được dùng để thiết lập mạng viễnthông; các đường truyền dẫn là tập hợp các thiết bị truyền dẫn được liên kết vớinhau bằng đường cáp quang viễn thông, sóng vô tuyến điện, các phương tiện quanghọc và các phương tiện điện từ khác).

Mạng viễn thông bao gồm:Mạng viễn thông công cộng, mạng viễn thông dùngriêng, mạng viễn thông chuyên dùng.

b Dịch vụ viễn thông: Là dịch vụ truyền ký hiệu, tín hiệu, số hiệu, chữ viết, âm

thanh, hình ảnh hoặc các dạng khác của thông tin giữa các điểm kết cuối của mạngviễn thông.

1.1.2 Các loại hình dịch vụ viễn thông:Dịch vụ viễn thông bao gồm: Dịch vụ viễn

thông cơ bản; dịch vụgiá trị gia tăng; dịch vụ kết nối Internet; dịch vụ truy nhậpInternet; dịch vụứng dụng Internet trong bưu chính, viễn thông.

a Dịch vụ viễn thông cơ bản: là dịch vụ truyền đưa tức thời thông tin dưới

dạng ký hiệu, tín hiệu, số liệu, chữ viết, âm thanh, hình ảnh thông qua mạng viễnthông hoặc Internet mà không làm thay đổi loại hình hoặc nội dung thông tin đượcgửi và nhận qua mạng.

- Dịch vụ cơ bản bao gồm:

+ Dịch vụ viễn thông cốđịnh (nội hạt, đường dài trong nước, quốc tế) gồm: dịchvụ truyền dẫn, thu, phát tín hiệu truyền hình, dịch vụđiện thoại, dịch vụ truyền sốliệu, dịch vụ thuê kênh, dịch vụ telex, dịch vụđiện báo.

+ Dịch vụ viễn thông di động (nội vùng, toàn quốc) gồm: dịch vụ thông tin diđộng mặt đất, dịch vụđiện thoại trung kế vô tuyến, dịch vụ tin nhắn.

+ Dịch vụ viễn thông cốđịnh vệ tinh+ Dịch vụ viễn thông di động vệ tinh

+ Dịch vụ vô tuyến điện hàng hải và các dịch vụ cơ bản khác do Bộ Bưu chính,viễn thông quy định.

- Dịch vụ cộng thêm: là dịch vụđược cung cấp thêm đồng thời cùng với dịch vụcơ bản, làm phong phú và hoàn thiện thêm dịch vụ cơ bản, trên cơ sở các tính năngkỹ thuật của thiết bị hoặc khả năng phục vụ của doanh nghiệp viễn thông.

b Dịch vụ giá trị gia tăng: là dịch vụ làm tăng thêm giá trị sử dụng thông tin

của người sử dụng dịch vụbằng cách hoàn thiện loại hình hoặc nội dung thông tin,hoặc cung cấp khả năng lưu trữ, khôi phục thông tin đó trên cơ sở sử dụng mạngviễn thông hoặc Internet

c Dịch vụ kết nối Internet: là dịch vụ cung cấp cho các cơ quan, tổ chức, doanh

nghiệp cung cấp dịch vụ Internet khả năng kết nối với nhau và với Internet quốc tế.

d Dịch vụ truy nhập Internet: là dịch vụ cung cấp cho người sử dụng khả năng

truy nhập Internet.

đ Dịch vụứng dụng Internet trong bưu chính, viễn thông: là dịch vụ sử dụng

Internet để cung cấp dịch vụ bưu chính, viễn thông cho người sử dụng Dịch vụứng

dụng Internet trong các lĩnh vực kinh tế-xã hội phải tuân theo các quy định phápluật về bưu chính, viễn thông và các quy định khác của pháp luật có liên quan.

1.1.3.Đặc điểm của dịch vụ viễn thông

Dịch vụ viễn thông là sản phẩm truyền đưa tin tức, do vậy nó bị chi phối bởinhững đặc điểm kinh tế như sau:

- Dịch vụ viễn thông là một loại sản phẩm thiết yếu của đời sống xã hội.

- Dịch vụ viễn thông làmột loại sản phẩm vô hình không nhìn thấy được, tiêudùng một lần và là sản phẩm đặc biệt của ngành viễn thông.

- Dịch vụ viễn thông được tiêu thụ ngay trong quá trình tạo ra nó, vì vậy việcđảm bảo chất lượng khai thác mạng lưới, chất lượng dịch vụ có yêu cầu rất cao.

Những đặc điểm trên tác động rất lớn đến việc tổ chức kinh doanh sản phẩmdịch vụ viễn thông.

- Dịch vụ viễn thông là một loại hình dịch vụđược cung cấp đòi hỏi phải trangthiết bị, máy móc công nghệ cao, hiện đại với vốn đầu tư lớn Hầu hết hệ thốngtrang thiết bịcông nghệ, kỹ thuật phục vụ kinh doanh đều nhập từ nước ngoài, giácao nhưng lại có chu kỳ sống ngắn nên đòi hỏi phải thu hồi vốn nhanh, mức độkhấu hao lớn sẽảnh hưởng đến giá cả dịch vụ với khách hàng.

1.1.4.Kinh doanh dịch vụ viễn thông

- Kinh doanh dịch vụ viễn thông làhoạt động thương mại nhằm mục đích sinhlợi, theo đó một bên (gọi là bên cung ứng dịch vụ viễn thông) có nghĩa vụ thực hiệndịch vụ cho một bên khác và nhận thanh toán; bên sử dụng dịch vụ viễn thông (gọilà khách hàng) có nghĩa vụ thanh toán cho bên cung ứng dịch vụ và sử dụng dịchvụ viễn thông theo thoả thuận.

- Đặc điểm của kinh doanh dịch vụ viễn thông:

+ Kinh doanh nhóm dịch vụ viễn thông cơ bản: Những dịch vụ này được kinh

doanh dưới nhiều hình thức khác nhau tuỳ theo mục tiêu của doanh nghiệp Đặctrưng cơ bản của nhóm dịch vụ này là quản lý theo thuê bao/người sử dụng và tínhdoanh thu theo cước thuê bao và cước truy nhập Với xu hướng hiện nay, khi cácdịch vụ gia trị gia tăng ngày càng phát triển thì cước thuê bao và cước truy nhậpsẽđược giảm dần đến mức tối thiểu Vậy doanh nghiệp viễn thông sẽ tồn tại như thếnào? Câu trả lời là các doanh nghiệp sẽ cạnh tranh bằng các dịch vụ giá trị gia tăng

trên mạng viễn thông Với đặc trưng trên, nhóm dịch vụ cơ bản được kinh doanhnhững hình thức sau: Cước thuê bao + cước truy nhập; Chỉ tính cước truy nhập;Chỉ tính cước thuê bao hoặc miễn phí toàn bộ.

+ Kinh doanh nhóm các dịch vụ giá trị gia tăng: Hình thức kinh doanh các dịch

vụ giá trị gia tăng hết sức phong phú và có lẽ rằng chúng ta khó có thể liệt kê hếtđược Đặc trưng cơ bản của các hình thức kinh doanh nhóm dịch vụ này là ngườisử dụng dịch vụ chỉ phải trả cho nhà cung cấp dịch vụ mỗi khi sử dụng (có thể làphải đăng ký sử dụng hoặc có thể không) Các nhà cung cấp dịch vụ có thể tự cungcấp các dịch vụ gia trị gia tăng và cũng có thể chỉ tạo ra môi trường cung cấp dịchvụ Doanh thu từ các dịch vụ gia tăng giá trị thường được thể hiện dưới các hìnhthức sau: Theo hợp đồng kinh tế; Trả theo tháng; Trả theo cường độ sử dụng; hoahồng.

1.2 CHIẾNLƯỢCNGÀNHKINHDOANHDỊCHVỤVIỄNTHÔNGCỦADOANHNGHIỆPVIỄNTHÔNG

1.2.1.Tổng quan về chiến lược của doanh nghiệp viễn thông

Chiến lược được sử dụng đầu tiên trong quân sựđể chỉ các kế hoạch lớn, dài hạnđược đưa ra trên cơ sở tin chắc được cái gìđối phương có thể làm và cái gìđốiphương có thể không làm Thông thường người ta hiểu chiến lược là khoa học vànghệ thuật chỉ huy quân sự, được ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể và tiến hànhnhững chiến dịch có quy mô lớn.

Từ thập kỷ 60 thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào hoạt động kinh doanh.Tuy nhiên quan niệm về chiến lược trong lĩnh vực kinh doanh được phát triển dầntheo thời gian và người ta cũng tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau.

Trước những năm 1970, các nhà quản trị khi lập kế hoạch dài hạn, họ thườngnghĩ rằng mọi thứ tốt đẹp còn đang ở phía trước Kế hoạch cho tương lai đơn thuầnchỉ là sự nối tiếp những kế hoạch đang có của doanh nghiệp Nhưng một loạtnhững cú sốc về môi trường trong những năm 1970 và 1980 đã thay đổi cách nhìnnhận này Thay đổi trong môi trường và trong luật chơi buộc các nhà quản trị phảitriển khai nghiêm túc việc phân tích môi trường một cách có hệ thống, đánh giánhững điểm mạnh vàđiểm yếu của doanh nghiệp, xác định đâu là thời cơ cho phépdoanh nghiệp sử dụng lợi thế cạnh tranh của mình, đâu là mối đe doạ

Năm 1962, nhà nghiên cứu lịch sử quản lý Alfred A.Chandler đãđưa ra kháiniệm chiến lược như sau: “Chiến lược là việc xác định những định hướng và mụctiêu dài hạn cơ bản của tổ chức vàđưa ra phương án hành động và sự phân bổ cácnguồn lực cần thiết đểđạt được những định hướng, mục tiêu đó”.

Khác với các quan niệm trên, Mintzberg tiếp cận chiến lược theo cách mới Ôngcho rằng chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chươngtrình hành động Vì vậy, theo ông chiến lược có thể có nguồn gốc từ bất kỳ vị trínào, nơi nào mà người ta có khả năng học hỏi và có nguồn lực trợ giúp cho nó.Thực tế chiến lược của các doanh nghiệp là sự kết hợp giữa dựđịnh vàđột biến.

Ngoài ra có thể hiểu chiến lược là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụngđểđịnh hướng tương lai nhằm đạt được và duy trì những thành công.

Như vậy dù tiếp cận theo cách nào thì chiến lược của doanh nghiệpđược hiểu là:-Bao gồm tổng thể các mục tiêu và phương thức cơ bản để thực hiện mục tiêu,nhằm đảm bảo cho tổ chức cóđược sự phát triển vượt bậc về chất trong thời kỳchiến lược đãđịnh.

- Là tổng thể các động thái cạnh tranh và phương thức kinh doanh cơ bản, sửdụng bởi những nhà quản lýđể vận hành doanh nghiệp.

- Là “kế hoạch chơi tổng thể” của nhà quản lý doanh nghiệp đểđạt mục tiêunhờ:Thu hút và hài lòng khách hàng; Chiếm giữ một vị trí thị trường; Cạnh tranhthành công; Tăng trưởng kinh doanh.

Chiến lược của doanh nghiệpviễn thông có thểđược xây dựng trên cấp độ khác nhau: Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp (cấp tổ chức)

 Chiến lược ngành kinh doanh (cấp ngành) Chiến lược chức năng (cấp chức năng)

 Chiến lược vận hành cho các bộ phận (cấp bộ phận)

a.Chiến lược tổng thểtrả lới câu hỏi cơ bản

Tổ chức cần đạt được những mục tiêu cơ bản nào?; Nên hoạt động trong các lĩnhvực nào? ngành nào?; Mục tiêu của mỗi lĩnh vực, ngành đó?; Phân bổ nguồn lực ra saođểđạt các mục tiêu đó?; Phối hợp hoạt động của các ngành như thế nào ?

Chiến lược tổng thểcó các nhiệm vụ:

 Định hướng mục tiêu chung và nhiệm vụ của doanh nghiệp: Bao gồm việc xácđịnh các mục tiêu tổng thể, các dạng hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực viễn thông màdoanh nghiệp sẽ tiến hành và cách thức quản lý, phối hợp các hoạt động.

 Định hướng quản lý các hoạt động kinh doanh độc lập và mối quan hệ giữa chúng:Chiến lược tổng thể nhằm vào phát triển và khai thác tính cộng hưởng giữa các hoạt độngthông qua việc phân chia và phối hợp các nguồn lực giữa các ngành kinh doanh độc lậphoặc giữa các hoạt động riêng rẽ.

 Chiến lược tổng thể cho phép xác định cách thức quản lý các đơn vị kinh doanhhoặc các nhóm hoạt động Doanh nghiệp có thể thực hiện công tác quản lý thông qua việccan thiệp trực tiếp (đối với phương thức quản lý tập quyền) hoặc tạo sự tự chủ quản lýcho các đơn vị kinh doanh (đối với phương thức quản lý phân quyền) trên cơ sở sự tintưởng.

 Tạo lập các ưu tiên đầu tư và hướng các nguồn lực doanh nghiệp tới các ngànhkinh doanh hấp dẫn nhất.

b.Chiến lược ngành kinh doanh

Chiến lược ngành kinh doanh của doanh nghiệp viễn thông thực chất là cácphương thức để cóđược thành công trong ngành kinh doanh nhưkinh doanh tronglĩnh vực dịch vụ viễn thông, lĩnh vực thiết bị viễn thông, kinh doanh hạ tầngmạng

Một chiến lược ngành kinh doanh thành công cần phải tạo cho doanh nghiệp lợithế cạnh tranh bền vững, trên cơ sở: (1) Thu hút khách hàng và (2) Chống lại các thếlực cạnh tranh Thông qua việc thuyết phục thành công khách hàng rằng sản phẩm/dịchvụ viễn thông của doanh nghiệp có giá trị vượt trội như: Một sản phẩm/dịch vụ tốt vớimột mức giá thấp hoặc Một sản phẩm/dịch vụ vượt trội đáng trả tiền nhiều hơn hoặc Mộtsản phẩm/dịch vụđem lại giá trị cao nhất.

 Chiến lược ngành kinh doanh cónhiệm vụ:Đưa ra các phương thức để có kết quảthành công trong ngành; các biện pháp cạnh tranh để xây dựng lợi thế cạnh tranh bềnvững; Xây dựng năng lực và khả năng cạnh tranh quan trọng; Hợp nhất các hoạt độngchiến lược của các khu vực chức năng; Cóđược sự chấp thuận của lãnh đạo tổ chức vềcác chiến lược cạnh tranh.

c.Chiến lược chức năng có nhiệm vụ

Chiến lược chức năng liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinhdoanh và các bộ phận của chuỗi giá trị Chiến lược ở các chức năng marketing, tài chính,nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát triển và phối kết hợp cácnguồn lực nhờđó các chiến lược ngành kinh doanh thực hiện một cách hiệu quả.

Chiến lược chức năng phụ thuộc vào chiến lược ởcấp cao hơn, đóng vai trò như yếutốđầu vào cho chiến lược ngành kinh doanh và chiến lược tổng thể Khi chiến lược ở cáccấp cao hơn được thiết lập, các bộ phận chức năng sẽ triển khai đường lối này thành cáckế hoạch hành động cụ thểđảm bảo thực hiện thành công chiến lược ngành kinh doanhvàchiến lược tổng thể Chiến lược chức năng thường có các nhiệm vụ:Chi tiết các hoạtđộng chính sẽđược quản lý như thế nào ?; Cung cấp hỗ trợcho chiến lược ngành kinhdoanh ?; Cụ thể các mục tiêu chức năng sẽđạt được như thế nào ?

d Chiến lược vận hành có nhiệm vụ cơ bản:Đề cập tới các chiến lược hẹp hơn cho

quản lý các hoạt động ở cấp cơ sở và các đơn vị vận hành liên quan; Bổ sung chi tiết chochiên lược ngành kinh doanh và chiến lược chức năng; Sựủy thác trách nhiệm tới cácquản lýở tuyến đầu kinh doanh.

Chiến lược ngành kinh doanh

(mỗi chiến lược cho một ngành kinh doanh công ty đang đa dạng hoá)

- Làm thế nào để tăng cường vị trí thị trường và xây dựng lợi thế cạnh tranh

- Hành động để xây dựng năng lực cạnh tranh

Được tạo ra bởi lãnh đạo các hoạt động chức năng trong một lĩnh vực kinh doanh, thông thường với sự hợp tác của những người chủ chốt khác

Được tạo ra bởi các giám đốc nhánh: các giám đốc hoạt động của nhà máy, trung tâm phân phối và đơn vị địa lý và quản lý của các hoạt động quan trọng chiến lược như quảng cáo hay website, thường các nhân viên chính

Sơđồ 1.1- Sơđồ cấp chiến lược

1.2.2.Nội dung cơ bản của chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông

Chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông của doanh nghiệp viễnthông thực chất là các phương thức để cóđược thành công trong ngành kinh doanhdịch vụ viễn thông nhưkinh doanh trong dịch vụ viễn thông cơ bản, dịch vụ giá trịgia tăng, dịch vụ kết nối, truy cập Internet, dịch vụứng dụng trên nền Internet

Chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông cần trả lời các câu hỏi cơ bản: - Ngành kinh doanh cần đạtđược những mục tiêu cơ bản nào ?

+ Thị trường, thị phần? + Lợi nhuận ?

+ Sự tăng trưởng của các nguồn lực cơ bản;

- Cạnh tranh dựa trên các lợi thế cạnh tranh nào: Giá thấp hay Sự khác biệt hoá về Sảnphẩm/dịch vụ, Phân phối, Xúc tiến hỗn hợp, Quan hệ công chúng, Quyền lực thị trường

- Bằng chiến lược cạnh tranh nào? hoặc Hợp tác bằng những phương thức? Dựa trênlợi thế nào ?

Do vậy một bản chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông cónội dung cơ bản:

1.2.2.1 Tầm nhìnchiến lược của ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông

Tầm nhìn chiến lược là bản đồ thể hiện con đường doanh nghiệp viễn thôngđiđể phát triển ngành kinh doanhđang theo đuổi Nó vẽ lên một bức tranh tổng thểcủa đích đến vàđưa ra lý do đi đến đó như: (1) Vị thếđạt được trên thị trường dịch vụ

Tác động hai chiều

viễn thông và sức mạnh của các nguồn lực cơ bản của doanh nghiệp; (2) Thực hiện thôngqua sản phẩm, dịch vụcơ bản nào?, khách hàng mục tiêu nào? xâm nhập những thị trườngchủ yếu nào? công nghệ sản xuất chính ?; (3) Các nguyên tắc tinh thần vàđạo đức địnhhình triết lý và phong cách tổ chức, tạo nên đặc trưng nổi bật và cụ thể của doanhnghiệp ?

1.2.2.2 Mục tiêuchiến lược của ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông

 Mục tiêu tài chính: Kết quảđầu ra tập trung vào tăng cường hiệu quả hoạt động tàichính của doanh nghiệp.

 Mục tiêu chiến lược: Kết quảđầu ra tập trung vào tăng cường vị thế cạnh tranh dàihạn như: thị trường, thị phần, các nguồn lực cơ bản

 Đặt ra các mục tiêu của chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông dựa trêncơ sởtrả lời những câu hỏi như :Thị phần chiếm lĩnh mảng dịch vụ viễn thông củadoanh nghiệp là bao nhiêu phần trăm so với trong nước, trên thị trường thếgiới ?;Số thuê bao, doanh thu đạt bao nhiêu? tổng thể và cụ thể từng loại hình sảnphẩm dịch vụ?; Lợi nhuận thu được từ hoạt động dịch vụ viễn thông là bao nhiêumỗi năm hay cả thời kỳ?;Các nguồn lực cơ bản khác đạt được như thế nào?.

1.2.2.3 Các phương thức chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông

Xác định các phương thức chiến lược ngành dịch vụ viễn thông quan tâm đếnviệc làm thế nào để:

- Đạt được các mục tiêu chiến lược và tài chính; - Cạnh tranh thành công vàđạt được lợi thế cạnh tranh;

- Thích nghi với sự thay đổi của ngành vàđiều kiện cạnh tranh; Bảo vệ doanh nghiệpchống lại những đe doạđối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.; Tăng trưởngtrong kinh doanh.

Doanh nghiệp viễn thông có thể lựa chọn các phương thức chiến lược cạnhtranh hay hợp tác:

- Các phương thức chiến lược cạnh tranh: Cóđược lợi thế cạnh tranh bền vữngbằng cách chiến đấu với các đối thủ cạnh tranh như thế nào?

- Các phương thức chiến lược hợp tác: Cóđược lợi thế cạnh tranh bền vững bằngcách hợp tác với các đối thủ cạnh tranh?

a Chiến lược cạnh tranh

- Năm chiến lược cạnh tranh theo mô hình các chiến lược cạnh tranh tổng quátcủa MichealPorter.

- Các chiến lược thích ứng với vị thế của doanh nghiệp viễn thông.

- Các chiến lược thích ứng với từng giai đoạn phát triển của ngành trên thịtrường.

a.1 Năm chiến lược cạnh tranh theo mô hình các chiến lược cạnh tranh tổngquát của Micheal Porter

a.1.1 Chiến lược nhà cung cấp chi phí thấp toàn diện

Để tạo lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp có thể theo đuổi mục tiêu chiến lượcnhư: (1) Giảm thiểu chi phí quan trọng so với đối thủ cạnh tranh trong ngành là nộidung chính của chiến lược; (2) Bao gồm các chức năng và dịch vụ trong sản phẩmđể khách hàng thấy là quan trọng; (3) Tìm các hướng tiếp cận đểđạt được lợi thế vềchi phí theo các phương pháp đối thủ khó bắt chước hay áp dụng; (4) Đây chính làchiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh về giá cả.

Các giải pháp chủ yếu của chiến lược nhà cung cấp chi phí thấp toàn diện đểgiảm chi phí: Đơn giản hoá thiết kế sản phẩm; Sử dụng đầu vào chi phí thấp; Tăngcường liên kết ngành: giảm chi phíđầu vào và phân phối; Sử dụng lợi thế quy mô:Dây chuyền sản xuất hàng hoá, sử dụng các phương pháp bán hàng và xúc tiến quamạng, trực tiếp tới người tiêu dùng cuối cùng; Sử dụng ứng dụng công nghệ:chuyển tới các quy trình công nghệđơn giản hơn, đầu tư vốn ít hơn, hoặc tiên tiếnhơn, linh hoạt hơn; Liên tục hoàn thiện các hoạt động: Bố trí lại trang thiết bị, xóabỏ những hoạt động thừa; Tăng hiệu suất sử dụng các nguồn lực; Từ bỏ các tiếpcận: “Một cái gìđó cho tất cả mọi người” nên luôn có con đường riêng để giảm chiphí

 Chiến lược chi phí thấp có tác dụng tốt nhất khi: Cạnh tranh về giá khốc liệt;Sản phẩm được chuẩn hoá hoặc có nhiều nhà cung cấp; Có rất ít cách để cóđược sựkhác biệt hoá tạo giá trị cho khách hàng; Hầu hết người mua sử dụng sản phẩmtheo cách giống nhau; Người mua chỉ phải chịu chi phí thấp để chuyển dùng sảnphẩm khác; Người mua khối lượng lớn và có quyền đàm phán đáng kể; Công tymới tham gia thị trường sử dụng chính sách giá giới thiệu thấp để thu hút ngườimua và xây dựng thị trường.

 Những vướng mắc khi sử dụng chiến lược chi phí thấp toàn diện: Rơivào trạng thái của kẻ bị săn đuổi; Các biện pháp giảm chi phí dễ dàng bịđối thủ bắtchước; Quá gắn chặt với giảm chi phí mà bỏ qua sự thích thú của người mua ở mộtsố chức năng bổ sung của sản phẩm, người mua ít nhạy cảm với giá, thay đổi

vềứng dụng của sản phẩm; Tiến bộ công nghệ tạo điều kiện giảm chi phí cho đốithủ.

a.1.2 Chiến lược nhà cung cấp chi phí tốt nhất

Mục tiêu của chiến lược nhà cung cấp chi phí tốt nhất là tạo ra lợi thế cạnhtranh của doanh nghiệp xuất phát từ việc cóđược các đặc tính sản phẩm vượt trộiđối thủ cạnh tranh nhưng đánh bại họ về giá.

Thành công phụ thuộc vào việc cóđược các kỹ năng và năng lực để cung cấpcho khách hàng kết quả và các tính năng hấp dẫn với mức chi phí thấp hơn đối thủ.

Nhà sản xuất chi phí tốt nhất thường có thể cạnh tranh thắng lợi với cả nhàcung cấp chi phí thấp và nhà cung cấp tạo khác biệt hoá khi: Các thuộc tính/tínhnăng được chuẩn hoá không đáp ứng được những nhu cầu đa dạng của khách hàng;Nhiều người mua nhạy cảm về giá và giá trị;

Phối hợp sự nhấn mạnh chiến lược vào chi phí thấp nhất với sự nhấn mạnhchiến lược vào khác biệt hoá như thông qua việc: Tạo ra sản phẩm chất lượngcóđẳng cấp với một chi phí thấp hơn; Tạo cho khách hàng nhiều giá trị hơn vớiđồng tiền bỏ ra.

Các giải pháp chủ yếu của chiến lược nhà cung cấp chi phí tốt nhất:

 Tạo ra giá trị hơn hẳn bằng cách đáp ứng bằng hoặc cao hơn kỳ vọng củakhách hàng vềđặc tính của sản phẩm vàđưa ra giá thấp hơn họ nghĩ

 Trở thành nhà cung cấp giá thấp về một sản phẩm với các thuộc tính sảnphẩm từ tốt đến tuyệt vời, sau đó sử dụng lợi thế về chi phíđể giảm giá các thươnghiệu cạnh tranh.

Rủi ro với chiến lược nhà cung cấp chi phí tốt nhất: Nhà cung cấp chi phí tốtnhất có thể bịép giữa các tổ chức sử dụng các chiến lược chi phí thấp nhất và cácchiến lược khác biệt hoá; Các công ty hàng đầu về chi phí có thể thu hút kháchhàng đi mất vì có giá thấp hơn; Các công ty theo khác biệt hoá cao có thể lấy mấtkhách hàng với những đặc tính sản phẩm tốt hơn.

a.1.3 Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm, dịch vụ rộng rãi

Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm làđạt được lợi thế cạnh tranhbằng việc:

 Tạo ra các đặc tính sản phẩm, dịch vụ mang tính khác biệt làm cho kháchhàng ưa thích sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp thay vì của đối thủ.

 Một sản phẩm/dịch vụ với các đặc tính độc đáo, hấp dẫn sẽ giúp công ty:Đưa ra một mức giá cao và/hoặc Tăng cường sản lượng bán và/hoặc Xây dựng sựtrung thành thương hiệu = Lợi thế cạnh tranh.

Các giải pháp chủ yếu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm, dịch vụ: Tìm racách làm nên sự khác biệt: (1) tạo giá trị cho người mua, (2) khó sánh được, hoặc(3) không dễ dàng bắt chước; Khác biệt hoá sản phẩm ở từng phân đoạn thị trườngcụ thể, không phải trả nhiều hơn cho sự khác biệt; Trong việc phát triển các nănglực đặc biệt, doanh nghiệp khác biệt hoá sản phẩm tập trung tăng cường các hoạtđộng chức năng để tạo ra lợi thế về khác biệt hoá sản phẩm.

Chiến lược khác biệt hoá có tác dụng tốt nhất khi: Có nhiều cách để khác biệthoá sản phẩm, dịch vụ làm tăng giá trị và hài lòng khách hàng; Nhu cầu và sử dụngcủa người mua khác nhau; Ít đối thủ theo một cách tiếp cận khác biệt hoá tương tự;Thay đổi công nghệ vàđổi mới sản phẩm diễn ra nhanh chóng.

Chiến lược khác biệt hoá không nên dùng khi: Khách hàng thấy ít giá trị trong cácđặc tính độc đáo của sản phẩm; Các đặc tính hấp dẫn của sản phẩm dễ bị bắt chước;Khác biệt hoá một đặc tính mà người mua không nhận thấy; Quá khác biệt làm chocác đặc tính của sản phẩm vượt quá yêu cầu của khách hàng; Đặt ra mức giá màkhách hàng cho là quá cao; Không nới rộng được khoảng cách về tính năng, chấtlượng, dịch vụ so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.

Chiến lượcnhà cung cấp chi phí thấp toàn diện

Chiến lượckhác biệt hoá rộng rãi

Chiến lượcnhà cung cấp chi phí tốt nhất

Chiến lượcnhà cung cấp chi phí thấ p tập trung

Chiến lượckhác biệt hoá tập trung

Mục tiêu chiến lược

Vùng rộng nhiều mảng của thị trường

Vùng rộng nhiều mảng của thị trường

Những người mua quan tâm tới giá trị

Ngách thị trường hẹp khi nhu cầu và sở thích của người mua khác biệt rõ ràng

Ngách thị trường hẹp khi nhu cầu và sở thích của người mua khác biệt rõ ràng

Cơ sở cho lợi thế cạnh tranh

Chí phí toàn bộ thấp hơn so với đối thủ

Khả năng cung cấp khách hang thứ gì đó khác biệt hấp dẫn so với đối thủ

Đưa đến cho khách hàng nhiều giá trị hơn so với khoản tiền bỏ ra

Chí phí toàn bộ thấp hơn so với đối thủ phục vụ thị trường ngách

Các đặc tính hấp dẫn đặc biệt đối với khách hàng ngách

Dòng sản phẩm

Sản phẩm cơ bản tốt với ít tô điểm (chất lượng chấp nhận được và ít lựa chọn)

Đa dạng sản phẩm, nhiều chọn lựa, nhấn mạnh vào điểm khác biệt

Hàng với đặc tính hấp dẫn, phù hợp với các tính chất cao cấp

Đặc tính và thuộc tính gắn với từng yêu cầu và thị hiếu của khách hang ngách

Đặc tính và thuộc tính gắn với từng yêu cầu và thị hiếu của khách hang ngách

Trọng tâm sản xuất

Liên tục giảm chi phí mà không làm mất chất lượng chấp nhận được và các đặc tính cơ bản

Tất cả những gì khác biệt mà khách hang sẵn sàng trả tiền, vươn tới vượt trội

Các đặc trưng cao cấp và thuộc tính hấp dẫn với chi phí thấp hơn đối thủ

Liên tục giảm chi phí trong khi bổ sung các đặc tính phù hợp với sở thích khách hang ngách

Sản phẩm theo yêu cầu khách hàng phù hợp với thị hiếu và sở thích của khách hang ngách

Trọng tâm Marketing

Cố gắng chỉ rõ những đặc tính sản phẩm dẫn đến chi phí thấp

Chào mời các đặc tính khác biệt hoáĐặt ra mức giá cao để bù đắp chi phí thêm do khác biệt hoá

Chào mời việc đưa ra giá trị tốt nhất

Hoặc đưa ra sản phẩm tương đương với giá rẻ hơn hay cùng giá nhưng chức năng tốt hơn

Thông tin về các chức năng hấp dẫn trong giới hạn ngân sách hợp với nhu cầu khách hang ngách

Thông tin sản phẩm làm tốt nhất nhiệm vụ đáp ứng kỳ vọng của khách hang ngách

Yếu tố dẫn tới thành công

Giá cả kinh tế/giá trị tốtChi phí thấp, năm theo năm, trên mọi lĩnh vực kinh doanh

Tập trung liên tục vào đổi mới sản phẩm để dẫn đầu trong cạnh tranh

Một số đặc tính khác biệt

Chuyên gia độc nhất trong quản lý chi phí giảm trong khi bổ sung các chức năng và thuộc tính cao cấp

Kiên định phục vụ thị trường ngách với mức giá thấp, không làm giảm hình ảnh của công ty bằng cách tham gia các mảng thị trường khác hoặc bổ sung sản phẩm khác cho mảng thị trường rộng hơn

Kiên định phục vụ thị trường ngách tốt hơn đối thủ, không làm hỏng hình ảnh công ty tham gia mảng thị trường khác hoặc bổ sung sản phẩm khác cho mảng thị trường rộng hơn

Bảng 1.1 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát theo mô hình của Michael Porter

a.1.4 Chiến lược tập trung/thị trường ngách (Chiến lược khác biệt hoá tậptrung hoặc chiến lược nhà cung cấp chi phí thấp tập trung)

Mục tiêu của chiến lược tập trung/thị trường ngách đó là tập trung chúý vào mộtthị trường nhỏ của thị trường, tập trung phục vụ người mua của thị trường ngách tốthơn đối thủ.

Việc tập trung chiến lược vào thị trường ngách có thểxuất phát từ:Đủ lớn để cólãi và có triển vọng phát triển tốt; Không quan trọng đối với thành công của cáccông ty đứng đầu ngành; Quá tốn kém hoặc khóđối với các đối thủ cạnh tranh đanghoạt động trên nhiều đoạn thị trường có thểđáp ứng yêu cầu đặc biệt của kháchhàng ngách; Công ty có nguồn lực và năng lực để phục vụ hiệu quả một ngách hấpdẫn; ít đối thủ chuyên môn hoá trên cùng thị trường ngách; Công ty có thể chốnglại các đối thủ thông qua khả năng siêu việt để phục vụ khách hàng ngách.

Các giải pháp chủ yếu đểđảm bảo thực hiện mục tiêu chiến lược thành cônglà:Phảichọn một thị trường ngách nơi mà người mua có sở thích khác biệt, yêu cầuriêng hoặc nhu cầu có hàng không lặp lại; Phát triển năng lực riêng biệt để phục vụnhu cầu của thị trường mục tiêu.

Rủi ro của chiến lược tập trung:Đối thủ cạnh tranh tìm được cách thức hiệuquảđể tiến sát tới năng lực của công ty trong phục vụ thị trường ngách; Sở thíchcủa khách hàng ngách chuyển hướng tới các thuộc tính sản phẩm được đa số kháchhàng ưa chuộng, thị trường ngách trở thành một phần của thị trường chung; Đoạnthị trường trở nên hấp dẫn, cóđông đối thủ cạnh tranh, làm cho lợi nhuận giảm sút.

a.2 Các chiến lược cạnh tranh thích ứng với vị thế của doanh nghiệp

a.2.1.Doanh nghiệp dẫn đầu thị trường

Các doanh nghiệp dẫn đầu thị trường có thể có nhiều cách lựa chọn chiến lượccạnh tranh khác nhau, phụ thuộc vào việc lựa chọn mục tiêu và chiến lược củadoanh nghiệp như:

Khi doanh nghiệp chọn mục tiêu tăng trưởng nhanh và chiến lược tập trung,chiến lược cạnh tranh phải được hỗ trợ bởi chiến lược marketing Khi đó chiến lượcmarketing phải nhằm vào mở rộng quy mô toàn thị trường và tăng thị phần củadoanh nghiệp.

Khi doanh nghiệp lựa chọn mục tiêu tăng trưởng ổn định và chiến lược tập trung,chiến lược cạnh tranh phải được hỗ trợ bằng chiến lược marketing Khi đó chiến

lược marketing có mục tiêu bảo vệ thị phần hiện có và cảnh giác trước sự tấn côngcủa đối thủ cạnh tranh, lúc đó doanh nghiệp có thể lựa chọn và vận dụng phươngthức chiến lược chủ yếu sau:

- Cần phải làm ra một điều gìđó tốt hơn, doanh nghiệp sẽ luôn cố gắng dẫn đầungành trong các lĩnh vực phát triển mới các loại sản phẩm, dịch vụ, phương tiệnphân phối mới.

- Chủđộng nhằm bảo toàn sức mạnh trên thị trường, chú trọng giữ mức giá hợplý vàđưa ra các sản phẩm với quy mô, hình thức và mẫu mã mới.

- Phản ứng nhanh nhạy và trực tiếp trước đối thủ thách thức, hình thức củaphương thức này là các cuộc chiến tranh khuyến mại, chiến tranh về giá Nhữngthay đổi theo chính sách mới của chính phủ.

- Tiên phong trong công nghệ mới và tiên tiến.

- Giới thiệu các sản phẩm sáng tạo mở cửa các thị trường mới.

- Doanh nghiệp cố gây ảnh hưởng đến các nhà cung cấp và tiêu thụ, khiến cácnhân viên bán hàng chỉ trích đối thủ thách thức hoặc thậm chí có thể cho một sốnhân viên chủ chốt thôi việc.

a.2.2 Doanh nghiệp “thách thức”trên thịtrường

Đây có thể là các doanh nghiệp lớn nhưng không phải là số một trên thị trường.Trước hết, cần xác định rõ cần giành giật thị phần từđối thủ nào (Tập trung phục vụmột phần giới hạn của thị trường).

Sử dụng chiến lược tấn công để dành thị phần : (1) Tấn công vào doanh nghiệpdẫn đầu thị trường một cách trực tiếp hoặc chính diện Cách này có thể mang lạihiệu quả song đối thủ thách thức phải có lợi thế cạnh tranh mạnh, bền bỉ và khidoanh nghiệp dẫn đầu kia cóđiểm yếu có thể lợi dụng; (2) Thu tóm thị phần từ cácđối thủ cạnh tranh khác nhỏ và yếu thế hơn.

Mang tính gián tiếp hơn Doanh nghiệp thách thức thử “chạy vòng cuối cùng”xung quanh đối thủđứng đầu thị trường và như vậy tránh đối đầu trực tiếp Bất kỳmột sự kết hợp nào giữa các yếu tố cấu thành marketing đều có thểđược sử dụngnhằm giành được thị phần, có năm chiến lược marketing quan trọng nhất là: (1)Giữgiáở mức thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp phải theo đuổi các giảipháp thấp chi phí kinh doanh sản xuất và tiêu thụ sản phẩm; (2)Đổi mới sản phẩm

hoặc kích thích cầu mới, doanh nghiệp phải hình thành các giải pháp chiến lượckhác biệt hoá sản phẩm và tập trung phục vụở phân đoạn thị trường đã có hoặc tìmcách mở rộng thị trường; (3) Cải thiện dịch vụ, nhất là giao hàng nhanh hơn đến tậntay khách hàng nào cóý thức về dịch vụ; (4) Bố trí lực lượng bán hàng tốt và rộnglớn hơn hoặc xây dựng hệ thống phân phối tốt hơn; (5) Tăng cường và cải tiến côngtác quảng cáo và khuyến mại.

Khi thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp cần tránh: hành động quá chậm,làm chưa đúng lúc, làm không trôi chảy, không đánh giá hết đối thủ cạnh tranh vàkhông xác định được điểm dừng.

a.2.3.Doanh nghiệp theo sau

Các doanh nghiệp theo sau thường không thách thức với các doanh nghiệp dẫnđầu trong thị trường mặc dù thị phần của họ không nhỏ hơn so với các doanhnghiệp dẫn đầu thị trường, lợi nhuận của họ có thểở mức tốt hoặc tốt hơn.

Mục tiêu marketing thường là: Bảo vệ thị phần hiện có của mình; Khôngngừng phấn đấu giữ khách hàng hiện có và tìm kiếm thị phần nhờ các khách hàngmới; Chọn các khâu nào trong công tác marketing mang lại lợi nhuận mà khônggây ra sự phản kháng cạnh tranh dữ dội.

Khi quy mô tạo cho đối thủ lợi thế chi phí, các công ty theo sau có hai lựachọn:Xây dựng thị phần: Giảm chi phívà giáđể tăng doanh số bán hoặc; Khác biệthoá với đối thủ bằng nhiều cách để tăng doanh thu.Hoặc Rút khỏi thị trường

Chiến lược tấn công của các doanh nghiệp theo sau tốt nhất có thể “di chuyểnvà rung”:Tiên phong đột phácông nghệ;Đưa sản phẩm mới/tốt hơn ra thị trườngtrước đối thủ và xây dựng uy tín là sản phẩm dẫn đầu; Nhanh nhẹn và sáng tạo hơntrong việc thích ứng với thay đổi điều kiện của thị trường và nhu cầu của kháchhàng; Tạo ra liên minh chiến lược hấp dẫn với nhà phân phối chính và/hoặc doanhnghiệp tiếp thị sản phẩm tương đương; Tìm cách thức sáng tạo để giảm đáng kể chiphí nhằm dành được khách hàng từđối thủ chi phí cao hơn; Xây dựng chiến lượckhác biệt hóa.

a.2.4.Doanh nghiệp đang tìm chỗđứng trên thị trường

- Cố gắng tìm kiếm và chiếm các vị trí nhỏ trên thị trường mà dường như cácdoanh nghiệp lớn bỏ qua hoặc không chúý tới.

- Doanh nghiệp thành công trong việc tìm kiếm chỗđứng trên thị trường có xuhướng phân đoạn thị trường của họ một cách công phu, sử dụng nguồn vốn nghiêncứu một cách hiệu quả, chọn mức tăng trưởng một cách kỹ càng và sử dụng tổnggiám đốc điều hành giỏi cóảnh hưởng lớn.

a.3 Chiến lược thích ứng với từng giai đoạn phát triển của ngành

a.3.1 Chiến lược trong ngành mới nổi

 Đặc điểm của một ngành mới nổi:Thị trường mới và chưa được khẳng định;Công nghệđộc quyền; Thiếu sự thống nhất về công nghệ nào sẽ chiếm ưu thế; Ràocản xâm nhập thị trường thấp; Chi phí giảm khi khối lượng sản phẩm tăng; Ngườimua là người đầu tiên sử dụng sản phẩm và marketing liên quan đến khuyến khíchmua lần đầu và vượt qua sự e ngại của khách hàng; Sản phẩm lứa đầu tiên được hyvọng sẽ nhanh chóng được cải thiện nên khách hàng trì hoãn mua chờđến khi côngnghệ chín muồi; Khó khăn có thể có trong đảm bảo nguồn cung cấp nguyên liệu;Nỗ lực của công ty đểđảm bảo tài chính cho các hoạt động R&D, vận hành và xâydựng năng lực để phát triển nhanh chóng.

 Lựa chọn chiến lược để cạnh tranh trong ngành mới nổi:

Mục tiêu chiến lược: Chiến thắng nhanh chóng trong cuộc đua dành vị trí dẫnđầu ngành thông qua sử dụng chiến lược táo bạo, sáng tạo.

Phương thức chiến lược:(1) Tạo ra lợi thế của người tiên phong thông qua theođuổi: (2) Khách hàng mới vàứng dụng mới sản phẩm; (3) Xâm nhập vào vùng lãnhthổ mới; (4) Thúc đẩy mạnh mẽ hoàn thiện công nghệ, nâng cao chất lượng sảnphẩm và phát triển các đặc tính thực hiện hấp dẫn; (5) Di chuyển nhanh chóng khisự không chắc chắn về công nghệ hiện rõ vàkhi một công nghệ chủđạo xuất hiện;(6) Tập trung quảng cáo vào mục tiêu:Tăng tần suất sử dụng; Tạo ra sự trung thànhthương hiệu; (7) Sử dụng giảm giáđể hấp dẫn khách hàng nhạy cảm về giá; (8) Xâydựng liên minh chiến lược với:Các nhà cung cấp chính hay các công ty có chuyêngia công nghệ liên quan.

a.3.2 Chiến lược cạnh tranh trong thị trường phát triển, nhiều biến động

 Đặc điểm của thị trường phát triển, nhiều biến động:Thay đổi nhanh chóngcông nghệ;Vòng đời sản phẩm ngắn; Xâm nhập các đối thủ cạnh tranh quan trọng;

Thường xuyên có các đợt cạnh tranh mới; Kỳ vọng của khách hàng phát triểnnhanh chóng.

 Lựa chọn chiến lược cạnh tranh trong các thị trường biến động nhanh: Đầutư mạnh mẽ vào Nghiên cứu và Phát triển (R&D); Xây dựng khả năng đáp ứngnhanh: Chuyển đổi nguồn lực, Xây dựng năng lực, Tạo ra khả năng cạnh tranh mới,Tăng tốcđưa sản phẩm mới ra thị trường; Sử dụng đối tác chiến lược để phát triểntinh thông chuyên môn hoá; Đề xứng các hoạt động mới mẻ theo chu kỳ một sốtháng một lần; Giữđược các sản phẩm và dịch vụ mới mẻ và lý thú.

a.3.3 Chiến lược cạnh tranh trong ngành bão hòa

 Đặc điểm chính của ngành bão hòa:Nhu cầu tăng chậm khiến cạnh tranhquyết liệt hơn; Khách hàng mặc cả với yêu cầu phức tạp hơn; Chú trọng nhiều hơntới chi phí và dịch vụ; Vấn đề “vượt quá cần thiết” khi tăng năng lực sản xuất; Khókhăn hơn trong sáng tạo sản phẩm và phương thức sử dụng mới; Cạnh tranh quốctế tăng; Lợi nhuận ngành giảm; Sáp nhập và thôn tính làm giảm số lượng đối thủcạnh tranh trong ngành.

 Lựa chọn chiến lược cạnh tranh trong các thị trường biến động nhanh: (1)Tỉa bớt các sản phẩm và mẫu thừa; (2) Tập trung vào sáng tạo trong chuỗi giá trị;(3) Tập trung mạnh vào giảm chi phí; (4) Tăng bán hàng cho khách hàng hiện tại;(5) Mua lại đối thủở mức giá thoả thuận; (6) Mở rộng ra quốc tế; (7) Xây dựngnăng lực cạnh tranh mới, linh hoạt.

 Những vấn đề của chiến lược trong ngành bão hoà: (1) Sử dụng chiến lượckhông cóđặc tính riêng biệt khiến doanh nghiệp lâm vào tình thế“mắc giữa dòng”;(2) Tập trung, chú trọng vào lợi nhuận ngắn hạn thay vì tăng cường khả năng cạnhtranh dài hạn; (3) Quá chậm để cóđược năng lực thích ứng với kỳ vọng luôn thayđổi của khách hàng; (4) Chậm để phản ứng với cắt giảm giá; (5) Có năng lực sảnxuất vượt quá nhiều; (6) Chi tiêu quá nhiều vào marketing;(8) Không theo đuổi cắtgiảm chi phí một cách mạnh mẽ.

a.3.4 Chiến lược cạnh tranh trong ngành trì trệ hay giảm sút

 Đặc điểm chính của ngành trì trệ hay giảm sút: (1)Nhu cầu tăng chậm hơntốc độ tăng của toàn nền kinh tế (thậm chí giảm sút); (2) áp lực cạnh tranh tăng cao- các đối thủ tranh giành thị phần; (3) Để tăng trưởng và phát triển, công ty phải

chiếm được phần thị trường của đối thủ; (4) Ngành kinh doanh củng cốít doanhnghiệp chính hơn thông qua sát nhập và mua lại.

 Lựa chọn chiến lược để cạnh tranh trong ngành trì trệ hay giảm sút: (1) Sửdụng chiến lược tập trung hướng tới những mảng thị trường tăng trưởng nhanhnhất; (2) Nhấn mạnh vào khác biệt hoá dựa trện tăng trưởng chất lượng và sáng tạosản phẩm; (3) Nỗ lực chăm chỉđể giảm chi phí: Cắt giảm các hoạt động thừa từchuỗi giá trị, Sử dụng gia công ngoài; Thiết kế lại quy trình nội bộđể khai thác lợiích của thương mại điện tử; Củng cố thiết bị sản xuất hiệu suất thấp; Bổ sung cáckênh phân phối; Đóng cửa các cơ sở phân phối sản lượng bán thấp, chi phí cao; Cắtbớt các sản phẩm thừa.

a.3.5.Chiến lược cạnh tranh trong ngành kinh doanh bị phân mảng (chia nhỏ)

 Đặc điểm chính của ngành kinh doanh bị phân mảng: (1) Nhu cầu người muarất đa dạng và bị chia cắt theo địa lý nên cần nhiều công ty đểđáp ứng nhu cầukhách hàng; (2) Khách hàng mua một lượng hàng nhỏ các sản phẩm sản xuất theoyêu cầu; (3) Không có công ty đứng đầu thị trường với thị phần lớn; (4) Không cólợi thế theo quy mô; (5) Rào cản thâm nhập thấp; (6) Thị trường cho sản phẩm dịchvụđang được toàn cầu hoá, nên nhiều công ty trên thế giới có cùng thị trường; (7)Ngành kinh doanh trẻ vàđông đảo các đối thủđầy tham vọng, không có công ty nàođã phát triển được cho là có thị phần lớn; (8) Các công nghệ bùng nổ thúc ép doanhnghiệp chuyên môn hoáđể giữ sự chuyên nghiệp riêng.

 Lựa chọn chiến lược để cạnh tranh trong ngành trì trệ hay giảm sút:Các chiếnlược trên thị trường ngách (thường sử dụng chiến lược tập trung hoá) với mục tiêu:(1) Trở thành nhà sản xuất chi phí thấp; (2) Hướng tới sự khác biệt: Tích hợp dịchvụđể tăng giá trị cho khách hàng, Chuyên môn hoá theo kiểu sản phẩm hay kiểukhách hàng, Tập trung trong khu vực địa lý giới hạn.

b Chiến lược hợp tác

Chiến lược hợp tác gầnđây được các doanh nghiệp không ngừng hình thành vàphát triển nhằm: (1) Thực hiện những chiến lược to lớn mà họ không thể tự mìnhcáng đáng nổi về tài chính cũng như ngăn chặn những nguy cơđe doạ sự phát triển,nguồn cung ứng đầu vào vàđầu ra của họ; (2) Hợp tác với các đối tác có khả năngkhác nhau (vốn, tri thức, công nghệ) nhưng đều cần thiết có một nỗ lực chung; (3)Không chỉ tạo ra các sản phẩm mới mà còn giảm chi phí sản xuất, tránh những rủi

ro trong quá trình đổi mới Làm thành một khối tạo nên sức mạnh ưu việt trongcạnh tranh.

Chiến lược hợp tác có thểthực hiện theo các phương thức sau:

b.1 Chiến lược hợp tác thông qua hội nhập

Là việc các doanh nghiệp trong cùng ngành hoặc khác ngành liên kết với nhauvàđi đến tập trung lại với nhau hình thành một tổ chức doanh nghiệp mới để nângcao khả năng cạnh tranh trên thị trường.

- Chiến lược hợp tác thông qua hội nhập ngược chiều: Hợp tác ngược chiều làcác doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng cườngsự kiểm soát nguồn cung ứng, nghĩa là tìm mọi cách để nắm các nhà cung ứng yếutốđầu vào như nguyên vật liệu chính, phụ tùng trang thiết bị, tiền vốn, nguồn cungứng lao động Để hoàn toàn chủđộng về số lượng, chất lượng, chủng loại và thờigian phục vụ cho sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Chiến lược này có thể tiến hành khi xuất hiện các tình huống sau: (1) Các nhàcung cấp hiện tại của công ty quá tốn kém, không tin tưởng được hoặc không đủkhả năng đáp ứng yêu cầu phát triển của doanh nghiệp (2) Các thuận lợi về giácốđịnh, đặc biệt quan trọng để cốđịnh chi phí nguyên vật liệu của mình và giá bánkết hợp của sản phẩm của mình thông qua chiến lược hợp tác ngược chiều (3) Sốnhà cung cấp ít đối thủ cạnh tranh.

- Chiến lược hợp tác thông qua hội nhập thuận chiều: là chiến lược tiến hànhmua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các nhà tiêu thụ sảnphẩm của doanh nghiệp như hệ thống bán và phân phối sản phẩm, dịch vụ

Chiến lược này hình thành là do: (1) các doanh nghiệp không tự tiêu thụ sảnphẩm, dịch vụ mà phải chuyển cho các nhà tiêu thụ, phân phối, nên nhà tiêu thụ cóthể tạo sức ép đòi hạ giá, yêu cầu chậm thanh toán, cải thiện chất lượng, mẫu mã.(2) Các nhà phân phối sản phẩm, dịch vụ cho doanh nghiệp kiếm lời có thể tạo lợithế cạnh tranh cho các doanh nghiệp kết hợp về phía trước;(3) Doanh nghiệp cạnhtranh một ngành đang tăng trưởng vàđược xem là còn tiếp tục phát triển mạnh, thìsự kết hợp về phía trước làm tăng khả năng doanh nghiệp trong việc đa dạng hoáhoạt động nếu ngành kinh doanh cơ bản gặp khó khăn.

- Chiến lược hợp tác thông qua hội nhập theo chiều ngang: Là chiến lược tìmkiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với đối thủ cạnh tranh cho phép tăng hiệuquả về phạm vi và làm tăng trao đổi các nguồn tài nguyên, năng lực.

Lý do của sự ra đời chiến lược này là: (1) thông thường các sản phẩm, dịchvụđang cung ứng trên thị trường có nhiều doanh nghiệp sản xuất, cạnh tranh gaygắt cả về việc lôi kéo nhà cung ứng yếu tốđầu vào và tiêu thụ sản phẩm đầu ra củađối phương về doanh nghiệp mình, đã gây khó khăn cho các doanh nghiệp trongviệc đảm bảo sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ Để khắc phục khó khăn đó,các doanh nghiệp đã thực hiện hợp tác theo chiều ngang bằng việc mua lại vàchiếm lĩnh quyền kiểm soát giữa các đối thủ cạnh tranh, cho phép gia tăng hiệuquả (2) Khi doanh nghiệp có thể cóđược những đặc tính độc quyền trong lĩnh vựccụ thể mà không bị thách thức bởi chính phủ (3) Khi các đối thủ cạnh tranh đanggặp khókhăn do thiếu đi chuyên môn quản lý hoặc đang cần những nguồn tàinguyên mà doanh nghiệp đang quản lý (4) Muốn tạo ra những tiết kiệm chi phí,cho phép tạo ra cho doanh nghiệp những lợi thế cạnh tranh chủ yếu, và khi doanhnghiệp cạnh tranh với ngành đang phát triển.

b.2 Chiến lược hợp tác thông qua liên doanh, liên kết

Là chiến lược mà các doanh nghiệp sẽ liên minh với nhau nhằm mục tiêu khaithác một cơ hội nào đó trong sản xuất kinh doanh Các liên doanh và các hợp đồnghợp tác đang được sử dụng rất nhiều, cho phép các công ty cóđược vốn và kỹ thuậtphát triển các sản phẩm mới, mở rộng hoạt động trên toàn cầu và tối thiểu hoá rủiro Các hình thức thực hiện liên doanh, liên kết như:

- Các doanh nghiệp cùng trong ngành viễn thông liên doanh để tạo thành mộthiệp hội mới như tổng công ty, tập đoàn kinh doanh nhằm tập trung vốn, kỹ thuậtcông nghệ, khoa học kỹ thuật, trí tuệ giải quyết các vấn đềđặt ra trong sản xuất.

- Hoặc các công ty sản xuất kinh doanh nhiều ngành nghề liên minh lại để có sứcmạnh nguồn lực giải quyết vấn đềđặt ra.

- Hoặc giữa các doanh nghiệp nhà nước với các doanh nghiệp tư nhân.

- Liên doanh giữa các doanh nghiệp nhà nước với các công ty nước ngoài đểphát huy sức mạnh của mỗi bên phục vụ sản xuất kinh doanh tại Việt Nam vàchuẩn bị các điều kiện thực hiện kinh doanh quốc tế.

Chiến lược hợp tác thông qua liên doanh, liên kết thường được thực hiện khi:

- Các công ty có những tiềm năng đặc biệt nếu liên doanh sẽ bổ sung lẫn nhau cóhiệu quả cao.

- Khi một công ty trong nước liên doanh với nước ngoài sẽ phát huy tiềm năngcủa nhau nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh giảm rủi ro.

- Khi thực hiện liên doanh tạo thành một sức mạnh mới về trí lực, tài lực, vật lựcđể giải quyết vấn đềđặt ra trong sản xuất, giảm được cạnh tranh, tăng được vị thếdoanh nghiệp.

- Khi có nhu cầu giới thiệu một công nghệ mới nhanh chóng hoặc khi hai haynhiều công ty nhỏ gặp khó khăn trong cạnh tranh với công ty lớn.

- Khi một dựán nào đó có khả năng tạo nhiều lợi nhuận, nhưng đòi hỏi nhữngnguồn tài nguyên mạnh và những rủi ro cao.

1.3.1 Tính tất yếu phải hoàn thiện chiến lược ngành kinh doanh dịch vụviễn thông

Hoàn thiện chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông của doanh nghiệpviễn thông là vô cùng cần thiết vì những nhân tố của môi trường bên trong và bênngoài luôn biến động nên mọi chiến lược đều cần cósự thay đổi để thích ứng, nênchiến lược của doanh nghiệp tiến hoá liên tục vì cần phản ứng với:

- Các điều kiện thay đổi của thị trường.- Hành động của các đối thủ cạnh tranh.- Những năng lực sản xuất và công nghệ mới.- Những đòi hỏi luôn tiến hoá của người tiêu dùng.- Những thay đổi của môi trường chính trị và pháp lý.

- Những cơ hội mới, những phương thức hành động tốt hơn xuất hiện.- Những ý tưởng táo bạo trong đổi mới chiến lược hiện thời.

- Tình huống khủng hoảng.

Do đó một sự thành công ngày hôm nay không đảm bảo cho sự thành công ngàymai của doanh nghiệp Những vấn đề mới nảy sinh từ những thành công và cũng cóthể nó phát sinh do những thay đổi của môi trường Một sự tự mãn với thành côngtrong hiện tại mà không chúýđánh giá những thay đổi vàđiều chỉnh cần thiết trongtương lai thì tất yếu sẽ gặp phải thất bại nên các nhà quản lý cần:

- Đánh giá kết quả liên tục

- Làm chủ tình huống và quyết định xem mọi việc được thực hiện thế nào?- Tiến hành những điều chỉnh cần thiết.

1.3.2 Quy trình hoàn thiện chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông1.3.2.1.Nghiên cứu và dự báo môi trường

Nghiên cứu và dự báo môi trường cho phép doanh nghiệp viễn thôngđánh giá vàdự báođược điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O) và thách thức (T), thường sửdụng công cụ phân tích mô hình SWOT.

a.Nghiên cứu và dự báo môi trường vĩ mô

a.1 Môi trường toàn cầu

Khu vực hoá và toàn cầu hoáđã, đang và sẽ là một xu hướng tất yếu mà mọidoanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến.

a.2 Môi trường công nghệ

Sự thay đổi của công nghệảnh hưởng tới chu kỳ sống của một sản phẩm, dịchvụ; phương pháp sản xuất, nguyên vật liệu, thái độứng xử của người lao động Biến đổi công nghệcó thểlàm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực, đồngthời lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn nên đòi hỏi phảithường xuyên đánh giá sự thay đổi vànhững đầu tư cho tiến bộ công nghệ làđặcbiệt quan trọng đối với nhà quản lý chiến lược.

a.3 Môi trường kinh tế

Các nhân tố chủ yếu thường là: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷgiáhối đoái và tỷ lệ lạm phát, là những nhân tố tác động tới nhu cầu tiêu dùng đốivới các sản phẩm, dịch vụ của khách hàng, tạo cơ hội đầu tư mở rộng hoạt độngcủa doanh nghiệp Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai cóảnhhưởng đến thành công và chiến lược của doanh nghiệp.

a.4 Môi trường chính phủ, luật pháp, chính trị

Các nhân tố này có thể tạo cơ hội, trở ngại, thậm chírủi ro thật sự cho doanhnghiệp: Chính phủ là người tiêu dùng lớn nhất trong nền kinh tế; Sựổn định vềchính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn; Hệ thống luật pháp được xâydựng và hoàn thiện sẽ là cơ sởđể kinh doanh ổn định Các quyết định về quảng cáo,về các loại thuế và các lệ phí, luật lao động, quy chế tuyển dụng, đề bạt, chếđộhưu

trí , trợ cấp thất nghiệp có thể tạo ra cơ hội cũng lại vừa có thể là những phanh hãmphát triển sản xuất.

a.5 Môi trường văn hoá - xã hội

Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập những lối sốngmới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất, thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháptuổi, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, trình độ dân trí.

a.6 Môi trường tự nhiên

Đe doạ của thay đổi không dự báo được về khí hậu cần được các doanh nghiệpmà sản xuất dịch vụ có tính mùa vụ xem xét một cách cẩn thận.

b.Nghiên cứu và dự báo môi trường ngành

Làđánh giáđiều kiện ngành và cạnh tranh, nhằm xác định: Cơ hội (O) và tháchthức (T), để trả lời cho các câu hỏi chính về môi trường cạnh tranh và ngành như:

Câu hỏi 1: Đặc điểm kinh tế chính của ngành là gì ?

Cần xác định về: Quy mô và tốc độ tăng trưởng của thị trường;Nhu cầu và mongmuốn của khách hàng; Cường độ cạnh tranh; Số lượng đối thủ; Phát triển sảnphẩm; Mức độ khác biệt hoá sản phẩm; Năng lực sản xuất; Tốc độ thay đổi côngnghệ; Tích hợp theo chuỗi giá trị; Lợi thế theo quy mô; Hiệu ứng kinh nghiệm vàhọc tập.

Câu hỏi 2: Áp lực cạnh tranh doanh nghiệp trong ngành đang phải đối mặt?

Để xác định: (1) Khởi nguồn chính của những áp lực cạnh tranh;(2) Cường độcủa những áp lực này.

Công cụthường dùng phân tích chính: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh củaMichael Porter:

Lực lượng 1: Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành

Áp lực cạnh tranh bắt nguồn từ những nỗ lực của các đối thủđể cóđược vị trí, thịphần tốt hơn, doanh số cao hơn và lợi thế cạnh tranh?

 Các yếu tốảnh hưởng đến cường độ cạnh tranh:Nhu cầu tăng chậm, giảmsút và người bán có năng lực sản xuất và tồn kho dư thừa; Chi phí khách hàngchuyển thương hiệu rất thấp; Sốđối thủ cạnh tranh tăng nhanh và các đối thủ tươngđối bằng nhau về quy mô và năng lực cạnh tranh; Sản phẩm giống nhau hoặc ítkhác biệt; Một hoặc nhiều đối thủ không hài lòng với vị trí và thị phần hiện tại, tạora những động thái mãnh liệt để thu hút khách hàng; Đối thủ có chiến lược và mục

tiêu đa dạng, hoạt động tại các nước khác nhau; Các công ty mua lại đối thủ cạnhtranh yếu và cố gắng củng cố thànhđối thủ cạnh tranh đáng gờm; Một hoặc hai đốithủ có chiến lược mạnh mẽ và các đối thủ khác đang nỗ lực duy trì.

 Cạnh tranh sẽ yếu đi khi:Nhu cầu tăng nhanh; Khách hàng rất trung thành;Chi phí chuyển đổi sản phẩm cao; Các công ty trong ngành hiếm khi hoặc khôngmãnh liệt dành thị phần hoặc tăng doanh thu; Sản phẩm đối thủ rất khác biệt; Cóíthơn 5 người bán hoặc nhiều người bán nhỏ nên hoạt động của các doanh nghiệp ítảnh hưởng lẫn nhau.

 Vũ khí cơ bản đểđánh lại đối thủ và thu hút khách hàng (mô hình 4P):Thêm hay khác biệt chức năng; Chủng loại, mẫu mã sản phẩm đa dạng; Chất lượngtốt hơn; Hình ảnh thương hiệu mạnh và hấp dẫn hơn; Năng lực mạnh hơn trongphát triển sản phẩm mới; Giảm giá; Mạng lưới bán buôn rộng và tốt hơn; Năng lựccung cấp sản phẩm theo ý khách hàng; Tín dụng thương mại với lãi suất thấp; Mứcđộ cao hơn của quảng cáo; Năng lực phục vụ khách hàng tốt hơn.

Lực lượng 2: Cạnh tranh đến từ những đối thủ cạnh tranh tiềm năng

Các áp lực cạnh tranh liên quan tới nguy cơ xâm nhập của đối thủ mới.

 Nguy cơ xâm nhập mạnh hơn khi: Số lượng ứng viên xâm nhập lớn và mộtsố có nguồn lực giúp họtrở thành đối thủđáng kể; Rào cản thâm nhập thấp hoặc đãvượt qua bởi ứng viên; Khi các công ty hiện tại tìm kiếm cơ hội mở rộng thị trườngthông qua xâm nhập các phân mảng thị trường mà họ chưa tham gia; Người mớivào có thể kiếm được nhiều lợi nhuận; Nhu cầu người mua tăng nhanh chóng;Công ty trong ngành không thể (hoặc không sẵn sàng) cạnh tranh mãnh liệt với sựxâm nhập của người mới.

 Nguy cơ xâm nhập yêú khi: Số lượng ứng viên xâm nhập ít; Rào cản xâmnhập cao;Đối thủ hiện có cố gắng mãnh liệt để thu lợi nhuận cao; Viễn cảnh ngànhrất mạo hiểm và không chắc chắn; Nhu cầu người mua tăng chậm hoặc đình trệ;Công ty hiện tại chống lại mạnh mẽ các nỗ lực của các công ty định xâm nhập.

 Rào cản thông thường chống lại xâm nhập:Lợi thế theo quy mô làđáng kể;Yêu cầu về vốn và/hoặc yêu cầu nguồn lực đặc biệt;Khách hàng hướng tới thươnghiệu và trung thành; Hạn chế kênh phân phối; Chính sách luật pháp; Hàng rào thuếquan và các hạn chế thương mại quốc tế.

Lực lượng 3: Cạnh tranh từ các sản phẩm thay thế- doanh nghiệp ở các ngànhkhác đưa ra các sản phẩm thay thế

Cường độ cạnh tranh từ nỗ lực của công ty bên ngoài ngành dành khách hàngmua sản phẩm của họ

 Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế lớn khi: Sản phẩm thay thế tốt cósẵn hoặc các sản phẩm mới đang nổi lên; Sản phẩm thay thế hấp dẫn về giá; Hàngthay thế có chức năng hoạt động tương đương hoặc tốt hơn; Người tiêu dùng cuốicùng chịu chi phí thấp khi chuyển sang dùng hàng thay thế.

 Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế yếu khi:Sản phẩm thay thế tốtkhông sẵn hoặc không tồn tại; Các sản phẩm thay thế có giá cao hơn tương ứng vớichất lượng; Người tiêu dùng cuối cùng chịu chi phí cao nếu chuyển sang sản phẩmthay thế.

Cạnh tranh từ các hàng thay thế là mạnh khi dấu hiệu cho thấy:Doanh thu củahàng thay thế tăng nhanh hơn doanh thu của ngành đang được phân tích; Người sảnxuất các sản phẩm thay thế tăng công suất; Lợi nhuận của nhà sản xuất sản phẩmthay thếđang tăng.

Lực lượng 4: Những nhà cung cấp đầu vào: Áp lực cạnh tranh bắt nguồn từ thế

lực đàm phán của người bán và sự hợp tác của người cung cấp - người bán.

Thế lực nhà cung cấp tăng lên khi:Các công ty trong ngành chịu chi phí caokhi chuyển sang mua của nhà cung cấp khác;Đầu vào cần thiết đang khan hiếm (tạocho nhà cung cấp khả năng thiết lập giá); Một nhà cung cấp có sản phẩm đầu vàokhác biệt hoá có thể làm tăng chất lượng hay hoạt động của sản phẩm người bánhoặc trở thành một phần quan trọng trong quá trình sản xuất của người bán; Cóítnhà cung cấp cho một sản phẩm đầu vào đặc chủng; Một số nhà cung cấp đe doạhội nhập ngành kinh doanh của người bán và có lẽtrở thành đối thủ cạnh tranh đầytiềm lực.

Thế lực thương lượng của nhà cung cấp yếu đi khi:Sản phẩm cung cấp đượcnhiều nhà cung cấp bán tại mức giá của thị trường; Một đợt xuất hiện nhiều nhàcung cấp;Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp thấp;Các đầu vào thay thế tốt có sẵn hayxuất hiện mới; Các công ty thành viên của ngành có tầm quan trọng đối với sự tồntại của nhà cung cấp; Các công ty trong ngành là mối đe doạ hội nhập ngược dòng

lên ngành kinh doanh của nhà cung cấp; Phối hợp giữa những người bán hay lậpđối tác với một số nhà cung cấp đưa đến cơ hội cùng chiến thắng.

Áp lực cạnh tranh: hợp tác giữa người bán và nhà cung cấp

- Người bán xúc tiến các đối tác chiến lược với nhà cung cấp để:Giảm chiphí tồn kho và hậu cần; Tăng tốc sự cung cấp các bộ phận sản phẩm thế hệ mới;Tăng cường chất lượng các sản phẩm được cung cấp; Tiết kiệm chi phí cho cả haibên.

- Tiềm năng lợi thế cạnh tranh có thểđến với người bán hàng nào đang quản lýtốt nhất quan hệ trong chuỗi cung cấp.

Lực lượng 5: Cạnh tranh giữa những người mua hiện tại

Áp lực cạnh tranh bắt nguồn từ thế lực đàm phán của người mua và sự hợp táccủa người mua.

 Thế lực thương lượng của người mua mạnh lên khi:Chi phí chuyển đổi củangười mua sang thương hiệu hay sản phẩm thay thế khác thấp; Người mua lớn, cóthể yêu cầu sự nhượng bộ khi mua với khối lượng lớn; Khối lượng mua lớn củangười mua rất quan trọng đối với người bán; Yêu cầu thị trường là yếu hay giảmsút; Chỉ có một số lượng ít người mua, mỗi người có vai trò quan trọng đối vớingười bán; Người mua tạo uy tín cho người bán; Số lượng và chất lượng thông tincho người mua tăng lên; Người mua có khả năng trì hoãn mua nếu không muốncácđề nghị hiện tại của người bán; Một số người mua là mối đe doạ khi mở rộngngược lên ngành kinh doanh của người bán và trở thành đối thủ cạnh tranh đáng kể. Thế lực thương lượng của người mua giảm sút khí: Người mua mua các vậtphẩm không thường xuyên hoặc với khối lượng nhỏ; Chi phí chuyển đổi sang dùngcác thương hiệu khác của người mua là cao; Có một làn sóng nhu cầu người muatạo ra thị trường cho người bán; Thương hiệu của người bán có vai trò quan trọngtới người mua; Sản phẩm riêng biệt của người bán tạo ra chất lượng hoặc giá trị sửdụng rất quan trọng với người mua và không thể cóđược ở các thương hiệu khác;Phối hợp hoặc đối tác của người mua với một số người bán tạo ra cơ hội “cùng cólợi” hấp dẫn.

Câu hỏi 3: Những yếu tố nào quyết định thay đổi của ngành vàảnh hưởng củachúng ?

 Các ngành kinh doanh thay đổi vì các động lực đang hướng những ngườitham gia trong ngành thay đổi hành động của họ

 Những động lực cơ bản nhấtđó có thể là:Tăng cường sử dụng Internet và cácứng dụng công nghệ Internet Hệ thống thông tin và truyền thông; Toàn cầu hoácủa ngành; Thay đổi về tỷ lệ tăng trưởng dài hạn của ngành; Xâm nhập hay rời bỏthịtrường của các doanh nghiệp lớn; Thay đổi ai mua sản phẩm và sử dụng nó rasao; Sở thích của người mua cho các sản phẩm được khác biệt hoá thay vì các sảnphẩm tiêu dùng tiêu chuẩn hoá (hoặc cho các sản phẩm được tiêu chuẩn hoá thay vìcác sản phẩm được khác biệt hoá);Đổi mới sản phẩm; Thay đổi công nghệ vàđổimới quá trình sản xuất; Khuyếch tán của bí quyết công nghệ trong các công ty vàcác nước; Đổi mới marketing; Thay đổi về chi phí và hiệu quả.

 Những động lực này là nguyên nhân chính của những thay đổi ngành vàđiềukiện cạnh tranh.

Câu hỏi 4: Vị thế nào trên thị trường các đối thủđang chiếm giữ ?

 Một kỹ thuật để mô tả vị thế cạnh tranh khác nhau của các đối thủ trongngành là lập bản đồ nhóm chiến lược Một nhóm chiến lược là một tập hợp cáccông ty trong ngành có hướng tiếp cận cạnh tranh và vị thế thị trường giống nhau.

 Các doanh nghiệp trong cùng nhóm chiến lược có cùng hai hay nhiều đặcđiểm cạnh tranh như: Có chuỗi sản phẩm tương đương nhau; Sử dụng cùng đặctính sản phẩm để hấp dẫn cùng loại khách hàng; Bán cùng một khoảng chất lượng/giá cả; Hoạt động cùng khu vực địa lý; Tập trung cùng vào các kênh phân phối;Cung cấp cho khách hàng dịch vụ giống nhau; Sử dụng hướng tiếp cận công nghệgiống nhau.

Câu hỏi 5: Động thái chiến lược nào các đối thủ có thể thực hiện ?

Các động thái tốt nhất của một doanh nghiệp bịảnh hưởng bởi:Chiến lược hiệntại của đối thủ cạnh tranh; Hành động tương lai của đối thủ cạnh tranh;

Mô tả các đối thủ chính bao gồm các thông tin cạnh tranh:Chiến lược hiện tại;Hoạt động và thông cáo báo chí gần đây nhất; Điểm mạnh vàđiểm yếu về nguồnlực; Các nỗ lực được áp dụng để củng cố vị thế; Kiểu tư duy và lãnh đạo của độingũ lãnh đạo cao nhất.

Câu hỏi 6: Viễn cảnh của ngành cho thấy cơ hội hấp dẫn ?

Bao gồm đánh giá môi trường cạnh tranh và ngành hấp dẫn hay không để kiếmlợi nhuận.

c.Đánh giá môi trường nội bộ của doanh nghiệp viễn thông

Mục tiêu là nhằm phát hiện ra những điểm mạnh (S) vàđiểm yếu (W) trong nộibộ doanh nghiệp để từđó có hành vi cần thiết trên cơ sởđánh giánhững lĩnh vực cơbản cần quan tâm như:

c.1 Đánh giá lĩnh vực marketing: (1) Đánh giá về sản phẩm/dịch vụ: Thị trường,

thị phần, mức độ tăng trưởng của thị trường, sự thâm nhập thị trường, chất lượng;(2) Giá cả: Vị thế tương đối (người tiên phong hay đi sau); (3) Phân phối: mạnglưới phân phối, các phương pháp phân phối, các đơn đặt hàng không hoàn thành,chi phí; (4) Xúc tiến hồn hợp; (5) Phát triển sản phẩm mới.

c.2 Đánh giá lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực:Các nhân tố phân tích công việc

như: Tất cả công việc cần thiết cóđược thực hiện? Đủ người với kỹ năng cần thiết?,lựa chọn, bố trí con người thích hợp, tính thời vụ; kết quảđào tạo và phát triển

c.3 Đánh giá lĩnh vực sản xuất, nghiên cứu và phát triển (R&D):

Tập trung chủ yếu vào các vấn đề như: năng lực và chất lượng sản xuất, chiphí và thời hạn sản xuất, địa chỉ sản xuất, tác động của kinh nghiệm và của quy mô.Các vấn đề nghiên cứu và phát triển tập trung vào: phát triển sản phẩm, khả năngphát triển sản phẩm mới, tiềm năng nghiên cứu, sáng chế

c.4 Đánh giá cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực:

Đánh giá cơ cấu tổ chức quản lý thường chú trọng hai vấn đề chính: (1) Thựctrạmg của cơ cấu tổ chức quản lý hiện tại của doanh nghiệp trên hai mặt: Hệ thốngtổ chức và quy chế hoạt động (2) Khả năng thích ứng của tổ chức trước các biếnđộng của môi trường vàđiều kiện kinh doanh.

c.5 Đánh giá lĩnh vực tài chính:

Nội dung đánh giá tập trung vào: (1) Thực trạng nhu cầu vốn và thực trạng cơcấu các nguồn vốn trong doanh nghiệp (2) Thực trạng phân bổ vốn (cơ cấu vốnthực tế trong doanh nghiệp) (3) Thực trạng về hiệu quả sử dụng vốn sản xuất-kinhdoanh (4) Thực trạng các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giávị thế của doanhnghiệp trên thị trường và dựđoán các báo cáo tài chính trong tương lai.

d Ma trận tổng hợp SWOT

d.1 Mô hình lượng giá các yếu tố về môi trường bên ngoài

Thường sử dụng phương pháp ma trận trên cơ sở xây dựng các nhân tố thuộcmôi trường kinh tế vĩ mô và môi trường ngành có vai trò quyết định đối với sựthành công của chiến lược mà chủ yếu tập trung vào các cơ hội vàđe doạđối với sựphát triển của doanh nghiệp.

Cột 1: Liệt kê các yếu tố môi trường quan trọng nhất theo quan điểm của doanhnghiệp qua đánh giá.Cột 2 và cột 3 xác định mức độ quan trọng của từng yếu tốmôi trường đối với ngành và với doanh nghiệp Cùng một nhân tố song nó có vaitrò với các ngành và với doanh nghiệp khác nhau.Cột 4 Xác định tính chất tác độngcủa nhân tố: Tác động tích cực thì (+), ngược lại tác động tiêu cực, kìm hãm, gâykhó khăn thì mang (-).Cột 5 Xác định điểm tổng hợp của từng yếu tố Lấy điểm tácđộng của yếu tốđối với ngành nhân (x) với điểm tác động đối với doanh nghiệp vàlấy dấu ở cột 4 Đánh giá từng yếu tố chính, sử dụng thang điểm 1 đến 3 (1= rấtyếu; 2 = trung bình; và 3 = rất mạnh)

Bảng 1.2 - Bảng lượng giá các yếu tố của môi trường bên ngoài

Các yếu tố môi trường bên ngoài

Mức độquantrọng củayếu tốđốivới ngành

Mức độtácđộngđối với

Tính chấttác động

Điểm quantrọng

I Các nhân tố môi trường vĩ mô:

Thanhđiểm đánhgiá có thểlà:

- Cao: 3- Trung bình: 2- Thấp: 1

Thang điểm đánh giá có 4 mức:- Nhiều: 3- Trung bình: 2- ít: 1

- Không tác động: 0

Chiều hướng tác động:- Tích cực: (+)- Xấu: (-)

Nhân kết quả của cột 2 với 3 vàđặt dấu ở cột 4 cho từngyếu tố

1 Những thay đổi của môi trườngtoàn cầu:

- Hiệp ước thuế quan quốc tế

- Hiệp ước phát triển thị trường khuvực

2 Các yếu tố kinh tế:

- Thay đổi GNP- Tỷ lệ lạm phát- Chính sách tiền tệ

- Giá cả các nhân tốđầu vào

- Dấu hiệu mới chu kỳ phát triển kinhtế

3 Các yếu tố chính phủ và chính trị:

- Chính sách phát triển cơ cấu

- Quy định mới về bảo vệ môi trường- Chếđộ thuế khoá mới

- Quy định về chống độc quyền

4 Các yếu tố công nghệ, kỹ thuật:

- Có công nghệ kỹ thuật mới xuất hiện- Chính sách bảo vệ bản quyền

5 Các yếu tố xã hội:

- Thay đổi tập quán tiêu dùng

- Thay đổi quan niệm sống và mứcsống

- Thay đổi tỷ lệ tăng dân số

6 Các yếu tố tự nhiên:

- Vấn đề bảo vệ môi trường xuất hiệnhay cạn kiệt tài nguyên.

II Các nhân tố trong ngành:

1 Tăng trưởng của thị trường2 Quy mô thị trường

3 Phản ứng của đối thủ

4 Sự thay đổi chiến lược của đối thủ5 Mạnh, yếu của đối thủ

6 Cường độ cạnh tranh7 Xuất hiện đối thủ mới8 Sản phẩm thay thế9 Khách hàng

10 Cung cấp nguồn lực đầu vào

- Căn cứ vào các sốđo chung đó, xác định vị trí cạnh tranh chung của công ty.

Bảng 1.3 - Bảng lượng giá các yếu tố của môi trường bên trong

Các yếu tố môi trường

trọng

Mức độtácđộngđốivới doanh

Xu hướngtác động

Điểm tổnghợp

đại, công nhân lành nghề5 Hoạt động marketing yếu6 Chất lượng lao động thấp

7 Chưa sản xuất được sản phẩm/dịchvụ cao cấp

8 Nhập khẩu nguyên vật liệu

9 Phụ thuộc vào nước ngoài, ít tiếp xúcvới khách hàng

10 ít kinh nghiệm thiết kế mẫu mã11 Phần lớn thiết bị công nghệlạc hậu

d.3 Ma trận tổng hợp SWOT

Trên cơ sởđánh giá các yếu tố trong ma trận, căn cứ vào mục tiêu và phươnghướng phát triển kinh doanh, động cơ thúc đẩy có thể thiết lập các kết hợp Vềnguyên tắc có 4 loại kết hợp được thiết lập, đó là: Cơ hội kết hợp với điểm mạnh(OS); cơ hội kết hợp với điểm yếu (OW); đe doạ kết hợp với các điểm mạnh (TS);đe doạ kết hợp với các điểm yếu (TW).

Bảng 1.4 - Bảng mô hình ma trận SWOT

Các yếu tố nội bộ DNCác yếu tố môi trườngKinh doanh

I Các điểm mạnh (S)1.

II Các điểm yếu (W)1.

2.I Cơ hội (O)

II Đe doạ (T)1.

Phối hợp các kết hợp theo các mục tiêu ưu tiên trong thời kỳ chiến lược theohướng tận dụng, khai thác triệt để các cơ hội, tránh rủi ro, phát huy các điểm mạnhvà che chắn các điểm yếu của doanh nghiệp cho phép hình thành các phương ánchiến lược.

1.3.2.2.Đánh giáchiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông

a Khẳng định sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp viễn thông

Sứ mệnh của doanh nghiệp xác định những lĩnh vực hoạt động của doanhnghiệp, những giảđịnh về mục đích, sự thành đạt và vị trí của doanh nghiệp trong

môi trường kinh doanh.Sứ mệnh doanh nghiệp giúp phân biệt doanh nghiệp nàyvới doanh nghiệp khác.

Nội dung cơ bản của một bản sứ mệnh doanh nghiệp là: (1) Khách hàng: ai làngười tiêu thụ của doanh nghiệp; (2) Sản phẩm: Sản phẩm và/hoặc dịch vụ chínhcủa doanh nghiệp là gì?; (3) Thị trường: Doanh nghiệp cạnh tranh ở thị trườngnào?; (4) Công nghệ: công nghệ có là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệphay không?; (5) Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinhlợi: Doanh nghiệp có ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay không?; (5) Triết lýdoanh nghiệp: Đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên củadoanh nghiệp; (5) Tựđánh giá về mình: năng lực đặc biệt hoặc lợi thế cạnh tranhchủ yếu của doanh nghiệp là gì?; (6) Mối quan tâm đối với hình ảnh công cộng:Hình ảnh công cộng có là mối quan tâm chủ yếu đối với doanh nghiệp hay không?;(7) Mối quan tâm đối với nhân viên: Thái độđối với nhân viên như thế nào?

b Đánh giá nội dung và kết quảảnh hưởng của chiến lược ngành kinh doanhdịch vụ viễn thông hiện tại của doanh nghiệp viễn thông

Chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông hiện tại của doanh nghiệp đạtkết quả tốt, khi nó:Phù hợp với thế mạnh (S) và hạn chếđiểm yếu (W) của doanhnghiệp Hướng tới nắm bắt được cơ hội thương trường tốt nhất (O); dựng lên hàngrào phòng thủ chống lại các nguy cơ bên ngoài (T) xâm hại tới lợi ích doanh nghiệpb.1 Nội dung đánh giáđịnh tính chiến lược:

- Có tương thích với môi trường doanh nghiệp hay không? - Có linh hoạt và thích ứng với môi trường thay đổi không?- Có làm cho doanh nghiệp gặp rủi ro không?

- Định hướng chiến lược ngành kinh doanh của doanh nghiệp có tạo ra sự nhấtquán với tầm nhìn, sứ mệnh chiến lược phát triển của doanh nghiệp không?

- Có giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đã xác định hay không? Có tạo nênđược lợi thế cạnh tranh bền vững trong lĩnh vực dịch vụ viễn thông hay không?

- Có tạo nên sự thống nhất trong nội bộ doanh nghiệp hay không?- Nỗ lực liên tục hoàn thiện, đổi mới?

- Hình ảnh và tiếng tăm với khách hàng?

- Công nghệ, chất lượng, sáng tạo, thương mại điện tử - Vai trò lãnh đạo.

b.2 Nội dung đánh giáđịnh lượng chiến lược:

- Doanh nghiệp cóđạt được mục tiêu chiến lược không?

- So với trung bình ngành doanh nghiệp có thực hiện tốt không?

- Xu hướng trong doanh thu và thị phần dịch vụ viễn thông của doanh nghiệp?- Tăng hay duy trì khách hàng?

- Xu hướng trong lợi nhuận ròng?- Xu hướng trong tỷ suất lợi nhuận ?

- Sức mạnh tài chính vàđánh giá tín nhiệm chung ?

1.3.2.3.Điều chỉnh vàhoàn thiệnchiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễnthông

Trên cơsở kết luận đánh giá chiến lược có thể phải thực hiện những điều chỉnhchiến lược cần thiếtđể hoàn thiện chiến lược đảm bảo thực thi chiến lược thànhcông Trong điều chỉnh chiến lược có thểphải điều chỉnh toàn bộ chiến lược haychỉđiều chỉnh từng bộ phận chiến lược hoặc hệ thống mục tiêu tổng quát, mục tiêucụ thể hoặc chỉđiều chỉnh các giải pháp đểthực hiện mục tiêu chiến lược đãxácđịnh.

a.Khẳng định tầm nhìnchiến lượccủa ngành kinh doanh dịch vụ viễn thôngb.Điều chỉnh và hoàn thiện mục tiêu chiến lược của ngành kinh doanh dịch vụviễn thông

Tiến hành điều chỉnh mục tiêu tổng quát, mục tiêu cụ thể (mục tiêu chiến lược,mục tiêu tài chính)

c.Các phương án chiến lược

c.1 Các giải pháp chiến lược cạnh tranhc.2 Các giải pháp chiến lược hợp tácc.3 Các giải pháp chiến lược chức năng

c.3.1 Chiến lược marketing

Các giải pháp nâng cao năng lực marketing

Trên cơ sở tác động vào các nhân tố như: Khoảng sản phẩm và lựa chọn sảnphẩm rộng; Chất lượng theo yêu cầu vàổn định; Thương hiệu nổi tiếng được đánhgiá cao; Giá thấp/sản phẩm, dịch vụ; Năng lực phân phối toàn quốc hay toàn cầu;Khả năng phân phối nhanh chóng; Khả năng bán trực tiếp qua mạng mạnh hay cómạng lưới bán lẻ riêng; Địa điểm kinh doanh thuận lợi (quan trọng đối với kinh

doanh bán lẻ); Khả năng đảm bảo không gian trưng bày tốt tại các cửa hàng bán lẻ;Khả năng quản lý chuỗi cung cấp; Quảng cáo thông minh; Hỗ trợ kỹ thuật nhanh,chính xác; Khả năng cung cấp dịch vụ và sửa chữa sau bán hàng nhanh chóng,thuận tiện; Hệ thống ghi nhận các yêu cầu của khách hàng chính xác; Đảm bảo vàbảo hành cho khách hàng (quan trọng với bán hàng qua thư, online, giới thiệu sảnphẩm mới)

c.3.2 Chiến lược đổi mới cơ cấu tổ chức và quản lý doanh nghiệp.c.3.3 Chiến lược nguồn nhân lực

Các giải pháp nâng cao năng lực của nguồn nhân lực

Trên cơ sở xây dựng đội ngũ nhân công tài năng, đảm bảo quy trình, tiêu chuẩnchất lượng vàđội ngũ nhân công sáng tạo công nghệ; Truy cập được các nguồncung hấp dẫn của lao động tay nghề cao; Nâng cao năng lực quản lýđể tạo động lựccho người lao động.

c.3.4 Chiến lược sản xuất, nghiên cứu và phát triển

Các giải pháp nâng cao năng lực sản xuất, công nghệ

Trên cơ sở chuyên gia về một công nghệ riêng biệt hoặc trong nghiên cứu khoahọc (quan trọng đối với các ngành Internet, thông tin di động và các ngành côngnghệ cao); Khả năng để phát triển các quy trình sản xuất (rất quan trọng trong cácngành với công nghệ sản xuất tiên tiến mởđường cho hiệu quả sản xuất và giảm chiphí sản xuất); Khả năng đổi mới sản phẩm (quan trọng đối với ngành màđối thủcạnh tranh chạy đua để là người đầu tiên đưa ra sản phẩm đầu tiên với đặc tính vàgiá trị sản phẩm mới; Bảo vệ quyền sở hữu công nghiệp.

Thông qua việc tạo ra khả năng cóđược lợi thế theo quy mô và/hoặc quy trìnhsản xuất tiên tiến; Bí quyết kiểm soát chất lượng; Hiệu suất sử dụng tài sản cốđịnh(quan trọng trong các ngành sử dụng nhiều vốn hay chi phí cốđịnh cao); Nâng caonăng suất lao động; Giảm chi phí thiết kế sản phẩm; Tạo khả năng sản xuất và lắpráp sản phẩm thích ứng với yêu cầu cụ thể của người mua.

c.3.5 Chiến lược huy động nguồn vốn vàđầu tư

Trên cơ sở tác động vào các nhân tố như: Khả năng truy cập nguồn tài chính;Bảng cân đối kế toán lành mạnh; Chi phí tổng thể thấp để có thểđáp ứng yêu cầugiá thấp của khách hàng.

CHƯƠNG 2

PHÂNTÍCHCHIẾNLƯỢCNGÀNHKINHDOANHDỊCHVỤVIỄNTHÔNGCỦA TỔNGCÔNGTYTRUYỀNTHÔNGĐAPHƯƠNGTIỆNGIAIĐOẠN 2006-

- Tháng 9/1992 Xí nghiệp được chuyển thành Công ty Đầu tư và Phát triển kỹthuật thông tin (Intedico) thuộc Bộ Văn hoá thông tin Tháng 11/1993 Công tyIntedico chuyển về trực thuộc Đài Truyền hình Việt Nam theo Quyết định số 1540/QĐ-TC ngày 3/11/1993 của Bộ VHTT

- Tháng 12/1996, Công ty Intedico được chuyển thành Công ty Đầu tư và Pháttriển công nghệ truyền hình Việt Nam thuộc Đài Truyền hình Việt Nam trên cơ sởhợp nhất ba doanh nghiệp thuộc Đài theo Quyết định số 918 QĐ/TC-THVN, vớiChiến lược kết hợp chặt chẽ nghiên cứu ứng dụng khoa học - công nghệ, sản xuấtvà kinh doanh thể hiện tập trung trên 3 lĩnh vực: (1) Nghiên cứu ứng dụng, sản xuất

và lắp đặt các trạm thu phát thanh truyền hình (2) Nghiên cứu ứng dụng công nghệtruyền hình số mặt đất phù hợp với điều kiện thực tế của Việt Namđể từng bướcthay thế công nghệ truyền hình analog hiện tại (3) Nghiên cứu tích hợp truyền hìnhvới viễn thông, ứng dụng công nghệ truyền hình trực tuyến trên mạng Internet toàncầu phục vụ công tác tuyên truyền đối ngoại.

- Từ tháng 7/2003 Công ty VTC chuyển từĐài Truyền hình Việt Nam về trựcthuộc Bộ Bưu chính, Viễn thông theo Quyết định số 129/2003/QĐ-TTg ngày26/6/2003 của Thủ tướng Chính phủ vềđổi mới sắp xếp lại doanh nghiệp nhà nước.

- Đến tháng 1/2006 Bộ trưởng Bộ Bưu chính, Viễn thông quyết định thành lậpTổng công ty truyền đa phương tiện VTC, trên cơ sở căn cứ vào Quyết định số192/2005/QĐ-TTg ngày 29/7/2005 của Thủ tướng chính phủ về việc phê duyệtđềán chuyển Công ty Đầu tư và Phát triển công nghệ truyền hình Việt nam thànhTổng công ty VTC, hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con, trong đócông ty mẹ là doanh nghiệp nhà nước, hạch toán độc lập.

Việc chuyển Tổng công ty VTC sang trực thuộc Bộ Bưu chính-Viễn thông,làđiều kiện thuận lợi vô cùng lớn để phát huy thế mạnh sẵn có của mình trong lĩnhvực truyền thông, làm nền tảng chuyển hướng sang thời kỳ chiến lược mới của giai

đoạn 2006 - 2010 như Nghị quyết Đại hội Đảng bộ công ty VTC lần thứ 3 đã cụ

thể hoáđịnh hướng phát triển với sự chuyển dịch mạnh mẽ từchiến lược tậptrung kinh doanh chủ yếu thiết bị trong lĩnh vực phát thanh, truyền hình sangchiến lược kinh doanh đa dịch vụ theo hướng hội tụ công nghệ truyền hình,công nghệ viễn thông và công nghệ thông tin Theo định hướng chiến lược này,

VTC sẽ phát triển thành một Tổng công ty mạnh trong lĩnh vực đa truyền thông,cung cấp đa dịch vụ trên mạng truyền hình, mạng viễn thông và mạng Internet, pháttriển thương hiệu VTC thành một thương hiệu có uy tín lớn trong lĩnh vực truyềnthông ở trong nước và quốc tế, sẵn sàng cho hội nhập kinh tế quốc tế.

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ

a Nghiên cứu ứng dụng, thiết kế chế tạo, thử nghiệm, sản xuất, lắp đặt, chuyểngiao công nghệ, kinh doanh xuất nhập khẩu các máy móc, thiết bị, vật tư chuyêndùng ngành phát thanh, truyền hình, điện ảnh, bưu chính, viễn thông, tinh học vàcác lĩnh vực, hoạt động kinh doanh khác.

b Kinh doanh xuất nhập khẩu và cung ứng các sản phẩm văn hoá, điện ảnh, phátthanh, truyền hình theo quy định của pháp luật.

c Kinh doanh các dịch vụ giá trị gia tăng trên mạng phát thanh, truyền hình như:dịch vụ phát thanh, truyền hình trực tuyến, dịch vụ truyền hình trả tiền qua mạng,dịch vụ mua sắm qua truyền hình, kinh doanh các dịch vụ bưu chính, viễn thông vàcông nghệ thông tin như: cung cấp đường truyền, dịch vụ kết nối đầu cuối, dịch vụchuyển tiếp, dịch vụđiện thoại, dịch vụ truy nhập Internet theo giấy phép của BộBưu chính, Viễn thông.

d Được thiết lập mạng để cung cấp dịch vụ Internet băng rộng và các dịch vụtruyền thông đa phương tiện, xây dựng hạ tầng mạng truyền hình kỹ thuật số mặtđất, truyền hình cáp, xây lắp các cột phát sóng phát thanh, truyền hình, công trìnhviễn thông điện lực.

đ Phát sóng các chương trình truyền hình và phát thanh quảng bá phục vụ nhiệmvụ công ích trong công tác tuyên truyền của Đảng và Nhà nước, các chương trìnhphục vụ nhu cầu thông tin, giải trí của nhân dân

e Biên tập, biên dịch và phát lại các tác phẩm điện ảnh, các chương trình truyềnhình trong và ngoài nước theo quy định của pháp luật Sản xuất các chương trìnhtruyền hình: thông tin kinh tế, thể thao, giải trí, ca nhạc, phim, thời trang, trò chơitruyền hình, phổ biến kiến thức, khoa học công nghệ.

g Sản xuất, kinh doanh các chương trình game trên mạng viễn thông, truyềnhình.

h Sản xuất các chương trình quảng cáo, cung cấp các dịch vụ về quảng cáo,quảng bá trên sóng phát thanh, truyền hình, trên mạng viễn thông và Internet trongnước, quốc tế và trên các phương tiện thông tin đại chúng khác Làm dịch vụ truyềnthông, tổ chức sự kiện cho các doanh nghiệp, các tổ chức kinh tế, xã hội.

i Kinh doanh tài chính, đầu tư vào các dựán phát triển trong và ngoài nước, đượchuy động các nguồn vốn và liên doanh liên kết với các thành phần kinh tế trong vàngoài nước để phát triển sự nghiệp phát thanh truyền hình, bưu chính viễn thông vàcông nghệ thông tin.

k Kinh doanh, tư vấn đầu tư các ngành nghề khác theo quy định của pháp luật.

2.1.3 Tổ chức bộ máy

a Cơ cấu quản lýđiều hành của Tổng công ty truyền thông đa phương tiện VTC