Hoàn thiện chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông của Tổng Cty truyền thông đa phương tiện giai đoạn 2006-2010

Hoàn thiện chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông của Tổng Cty truyền thông đa phương tiện giai đoạn 2006-2010

Lời nói đầu1 ý nghĩa và tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Thị trờng viễn thông thế giới ngày càng mở rộng với tốc độ thay đổi rất lớn, trởthành một lĩnh vực có sự tăng trởng hàng đầu trong nền kinh tế thế giới v là mộtà là mộttrong những ngành quan trọng nhất của hoạt động xã hội, văn hoá và chính trị

Viễn thông Việt Nam đã hội nhập quốc tế về công nghệ, dịch vụ và mô hình kinhdoanh từ khá sớm Về thị trờng, Hiệp định Thơng mại Việt Nam - Hoa Kỳ có hiệulực từ năm 2001 cho phép Mỹ tham gia thị trờng dịch vụ viễn thông Việt Nam nhngthực tế chủ yếu vẫn chỉ có cạnh tranh trong nớc Tuy nhiên thời điểm Việt Namchính thức trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức thơng mại thế giới (WTO)ngày 7/11/2006, thị trờng viễn thông Việt Nam đã là một thị trờng có tính cạnhtranh cao trong hầu hết các loại hình dịch vụ Đến nay Việt Nam đã có 8 nhà khaithác có hạ tầng mạng (VNPT, SPT, Viettel, EVN Telecom, Hanoi Telecom,Vishipel, VTC và FPT Telecom) cung cấp mọi loại dịch vụ bu chính, viễn thông vàcông nghệ thông tin, ngoài ra có hàng trăm doanh nghiệp chỉ cung cấp dịch vụ viễnthông không có cơ sở hạ tầng mạng làm cho cạnh tranh trên thị trờng ngày càng gaygắt và quyết liệt

Trong môi trờng đó, thực tế nhiều doanh nghiệp viễn thông rất thành công do cónhững định hớng chiến lợc đúng đắn và cũng nhiều doanh nghiệp thất bại đi đến đổvỡ vì không có chiến lợc hoặc có những không phù hợp, thiếu linh hoạt với môi tr-ờng biến động liên tục và phức tạp hiện nay Điều này cho thấy các doanh nghiệpviễn thông trên thế giới và ở Việt Nam muốn tồn tại, phát triển thì một yếu tố cótính quyết định là phải hoạch định, tổ chức thực thi và phát triển chiến lợc phù hợpvới những biến động của môi trờng dựa trên cơ sở nghiên cứu và dự báo các cơ hộikinh doanh tiềm năng, nhận dạng các thách thức đồng thời tối đa hoá các lợi thế,nâng cao đợc năng lực cạnh tranh theo định hớng tăng cờng: Tiềm lực kinh tế củadoanh nghiệp ; Tiềm năng về khoa học công nghệ của doanh nghiệp; Tiềm năng vềcon ngời và mô hình quản lý của doanh nghiệp

Nhận thức ý nghĩa quyết định phải chuyển đổi cơ cấu bộ máy, cơ cấu kinhdoanh, từ kinh doanh chủ yếu thiết bị truyền thống trong lĩnh vực phát thanh truyềnhình sang kinh doanh và khai thác đa dịch vụ truyền thông theo hớng hội tụ côngnghệ phát thanh truyền hình, công nghệ viễn thông và công nghệ thông tin; trong đóchú trọng tạo ra những dòng sản phẩm dịch vụ viễn thông mới theo hớng hội tụcông nghệ, có hàm lợng chất xám và lợi nhuận cao, tạo lợi thế cạnh tranh áp đảođảm bảo sự tồn tại và phát triển trong thời kỳ mới, Tổng công ty truyền thông đaphơng tiện (VTC) đã hoạch định và thực thi “Chiến lợc ngành kinh doanh dịch vụviễn thông của Tổng công ty truyền thông đa phơng tiện giai đoạn 2006-2010” Tuynhiên nhiều vấn đề mới nảy sinh từ nội dung bản chiến lợc và thực tế thực thi chiếnlợc cũng nh những phát sinh từ sự thay đổi môi trờng hiện nay đòi hỏi phải có sựđánh giá, điều chỉnh thích hợp đảm bảo cho sự thành công của chiến lợc Vì vậy tôi

lựa chọn đề tài Hoàn thiện chiến l“ ợc ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông củaTổng công ty truyền thông đa phơng tiện giai đoạn 2006-2010”

2 Mục đích nghiên cứu

- Hệ thống hoá một số nội dung cơ bản về dịch vụ viễn thông và những lý luậncơ bản về chiến lợc của doanh nghiệp viễn thông.

- Giới thiệu và vận dụng một số mô hình kinh tế để phân tích, đánh giá những cơsở hoạch định, nội dung, kết quả và ảnh hởng của chiến lợc ngành kinh doanh dịchvụ viễn thông của Tổng công ty truyền thông đa phơng tiện trong môi trờng kinhdoanh biến động hiện nay.

- Trên cơ sở đó đa ra những kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lợc ngành kinhdoanh dịch vụ viễn thông của Tổng công ty, góp phần đảm bảo cho sự thành côngcủa chiến lợc

3 Đối tợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tợng nghiên cứu là Chiến lợc ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông của Tổngcông ty truyền thông đa phơng tiện trong giai đoạn 2006-2010

4 Phơng pháp nghiên cứu

- Phơng pháp thống kê, dự báo.

- Phơng pháp phân tích, đánh giá, tổng hợp.- Phơng pháp chuyên gia

- Phơng pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử của chủ nghĩa Mác-Lênin

5 Kết cấu của Luận văn

Chơng 1: Những lý luận cơ bản về chiến lợc ngành kinh doanh dịch vụ viễnthông của doanh nghiệp viễn thông.

Chơng 2: Phân tích chiến lợc ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông của Tổngcông ty truyền thông đa phơng tiện trong giai đoạn 2006-2010

Chơng 3: Hoàn thiện chiến lợc ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông của Tổngcông ty truyền thông đa phơng tiện đến năm 2010.

Chơng 1

Những lý luận cơ bản về chiến lợc ngành Kinh doanh dịch vụviễn thông của doanh nghiệp viễn thông

1.1 tổng quan về dịch vụ Viễn thông

1.1.1 Khái niệm về dịch vụ viễn thông

Nhà nớc xác định viễn thông là ngành kinh tế, kỹ thuật, dịch vụ quan trọng thuộckết cấu hạ tầng của nền kinh tế quốc dân Phát triển viễn thông nhằm đáp ứng nhucầu phát triển kinh tế - xã hội, góp phần nâng cao chất lợng cuộc sống của nhân dânvà bảo đảm quốc phòng, an ninh.

Trong chiến lợc tăng tốc phát triển, cùng với phơng châm đóng góp tích cực vàocông cuộc phát triển kinh tế đất nớc theo đờng lối “công nghiệp hoá, hiện đại hoá”,ngành Viễn thông đã liên tục ứng dụng những công nghệ tiên tiến nhất trên thế giớivào chơng trình số hóa, thông minh hoá, hiện đại hoá toàn mạng lới viễn thông, liêndoanh hợp tác với các hãng viễn thông lớn trên thế giới đa ra các giải pháp viễnthông hiện đại ngang tầm quốc tế Viễn thông đang và sẽ là ngành đi đầu để tạo sứcbật cho các ngành kinh tế khác.

Viễn thông bao gồm: mạng viễn thông và dịch vụ viễn thông

a Mạng viễn thông: Là tập hợp các thiết bị viễn thông đợc liên kết với nhau

bằng các đờng truyền dẫn, (trong đó thiết bị viễn thông đợc hiểu là các phơng tiệnkỹ thuật bao gồm cả phần cứng và phần mềm đợc dùng để thiết lập mạng viễnthông; các đờng truyền dẫn là tập hợp các thiết bị truyền dẫn đợc liên kết với nhaubằng đờng cáp quang viễn thông, sóng vô tuyến điện, các phơng tiện quang học vàcác phơng tiện điện từ khác).

Mạng viễn thông bao gồm: Mạng viễn thông công cộng, mạng viễn thông dùngriêng, mạng viễn thông chuyên dùng.

b Dịch vụ viễn thông: Là dịch vụ truyền ký hiệu, tín hiệu, số hiệu, chữ viết, âm

thanh, hình ảnh hoặc các dạng khác của thông tin giữa các điểm kết cuối của mạngviễn thông.

1.1.2 Các loại hình dịch vụ viễn thông: Dịch vụ viễn thông bao gồm: Dịch vụ viễn

thông cơ bản; dịch vụ giá trị gia tăng; dịch vụ kết nối Internet; dịch vụ truy nhậpInternet; dịch vụ ứng dụng Internet trong bu chính, viễn thông.

a Dịch vụ viễn thông cơ bản: là dịch vụ truyền đa tức thời thông tin dới dạng

ký hiệu, tín hiệu, số liệu, chữ viết, âm thanh, hình ảnh thông qua mạng viễn thônghoặc Internet mà không làm thay đổi loại hình hoặc nội dung thông tin đợc gửi vànhận qua mạng.

- Dịch vụ cơ bản bao gồm:

+ Dịch vụ viễn thông cố định (nội hạt, đờng dài trong nớc, quốc tế) gồm: dịch vụtruyền dẫn, thu, phát tín hiệu truyền hình, dịch vụ điện thoại, dịch vụ truyền số liệu,dịch vụ thuê kênh, dịch vụ telex, dịch vụ điện báo.

+ Dịch vụ viễn thông di động (nội vùng, toàn quốc) gồm: dịch vụ thông tin diđộng mặt đất, dịch vụ điện thoại trung kế vô tuyến, dịch vụ tin nhắn.

+ Dịch vụ viễn thông cố định vệ tinh+ Dịch vụ viễn thông di động vệ tinh

+ Dịch vụ vô tuyến điện hàng hải và các dịch vụ cơ bản khác do Bộ Bu chính,viễn thông quy định.

- Dịch vụ cộng thêm: là dịch vụ đợc cung cấp thêm đồng thời cùng với dịch vụ cơbản, làm phong phú và hoàn thiện thêm dịch vụ cơ bản, trên cơ sở các tính năng kỹthuật của thiết bị hoặc khả năng phục vụ của doanh nghiệp viễn thông.

b Dịch vụ giá trị gia tăng: là dịch vụ làm tăng thêm giá trị sử dụng thông tin

của ngời sử dụng dịch vụ bằng cách hoàn thiện loại hình hoặc nội dung thông tin,hoặc cung cấp khả năng lu trữ, khôi phục thông tin đó trên cơ sở sử dụng mạng viễnthông hoặc Internet

c Dịch vụ kết nối Internet: là dịch vụ cung cấp cho các cơ quan, tổ chức, doanh

nghiệp cung cấp dịch vụ Internet khả năng kết nối với nhau và với Internet quốc tế.

d Dịch vụ truy nhập Internet: là dịch vụ cung cấp cho ngời sử dụng khả năng

truy nhập Internet.

đ Dịch vụ ứng dụng Internet trong bu chính, viễn thông: là dịch vụ sử dụng

Internet để cung cấp dịch vụ bu chính, viễn thông cho ngời sử dụng Dịch vụ ứngdụng Internet trong các lĩnh vực kinh tế-xã hội phải tuân theo các quy định phápluật về bu chính, viễn thông và các quy định khác của pháp luật có liên quan.

1.1.3 Đặc điểm của dịch vụ viễn thông

Dịch vụ viễn thông là sản phẩm truyền đa tin tức, do vậy nó bị chi phối bởinhững đặc điểm kinh tế nh sau:

- Dịch vụ viễn thông là một loại sản phẩm thiết yếu của đời sống xã hội.

- Dịch vụ viễn thông là một loại sản phẩm vô hình không nhìn thấy đợc, tiêudùng một lần và là sản phẩm đặc biệt của ngành viễn thông.

- Dịch vụ viễn thông đợc tiêu thụ ngay trong quá trình tạo ra nó, vì vậy việc đảmbảo chất lợng khai thác mạng lới, chất lợng dịch vụ có yêu cầu rất cao.

Những đặc điểm trên tác động rất lớn đến việc tổ chức kinh doanh sản phẩmdịch vụ viễn thông.

- Dịch vụ viễn thông là một loại hình dịch vụ đợc cung cấp đòi hỏi phải trangthiết bị, máy móc công nghệ cao, hiện đại với vốn đầu t lớn Hầu hết hệ thống trangthiết bị công nghệ, kỹ thuật phục vụ kinh doanh đều nhập từ nớc ngoài, giá cao nh-ng lại có chu kỳ sống ngắn nên đòi hỏi phải thu hồi vốn nhanh, mức độ khấu haolớn sẽ ảnh hởng đến giá cả dịch vụ với khách hàng.

1.1.4 Kinh doanh dịch vụ viễn thông

- Kinh doanh dịch vụ viễn thông là hoạt động thơng mại nhằm mục đích sinh lợi,theo đó một bên (gọi là bên cung ứng dịch vụ viễn thông) có nghĩa vụ thực hiệndịch vụ cho một bên khác và nhận thanh toán; bên sử dụng dịch vụ viễn thông (gọilà khách hàng) có nghĩa vụ thanh toán cho bên cung ứng dịch vụ và sử dụng dịch vụviễn thông theo thoả thuận.

- Đặc điểm của kinh doanh dịch vụ viễn thông:

+ Kinh doanh nhóm dịch vụ viễn thông cơ bản: Những dịch vụ này đợc kinh

doanh dới nhiều hình thức khác nhau tuỳ theo mục tiêu của doanh nghiệp Đặc trngcơ bản của nhóm dịch vụ này là quản lý theo thuê bao/ngời sử dụng và tính doanhthu theo cớc thuê bao và cớc truy nhập Với xu hớng hiện nay, khi các dịch vụ giatrị gia tăng ngày càng phát triển thì cớc thuê bao và cớc truy nhập sẽ đợc giảm dầnđến mức tối thiểu Vậy doanh nghiệp viễn thông sẽ tồn tại nh thế nào? Câu trả lời làcác doanh nghiệp sẽ cạnh tranh bằng các dịch vụ giá trị gia tăng trên mạng viễnthông Với đặc trng trên, nhóm dịch vụ cơ bản đợc kinh doanh những hình thức sau:Cớc thuê bao + cớc truy nhập; Chỉ tính cớc truy nhập; Chỉ tính cớc thuê bao hoặcmiễn phí toàn bộ.

+ Kinh doanh nhóm các dịch vụ giá trị gia tăng: Hình thức kinh doanh các dịch

vụ giá trị gia tăng hết sức phong phú và có lẽ rằng chúng ta khó có thể liệt kê hết ợc Đặc trng cơ bản của các hình thức kinh doanh nhóm dịch vụ này là ngời sử dụngdịch vụ chỉ phải trả cho nhà cung cấp dịch vụ mỗi khi sử dụng (có thể là phải đăng

đ-ký sử dụng hoặc có thể không) Các nhà cung cấp dịch vụ có thể tự cung cấp cácdịch vụ gia trị gia tăng và cũng có thể chỉ tạo ra môi trờng cung cấp dịch vụ Doanhthu từ các dịch vụ gia tăng giá trị thờng đợc thể hiện dới các hình thức sau: Theohợp đồng kinh tế; Trả theo tháng; Trả theo cờng độ sử dụng; hoa hồng

1.2 Chiến lợc ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông của doanhnghiệp Viễn thông

1.2.1 Tổng quan về chiến lợc của doanh nghiệp viễn thông

Chiến lợc đợc sử dụng đầu tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn ợc đa ra trên cơ sở tin chắc đợc cái gì đối phơng có thể làm và cái gì đối phơng cóthể không làm Thông thờng ngời ta hiểu chiến lợc là khoa học và nghệ thuật chỉhuy quân sự, đợc ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể và tiến hành những chiến dịchcó quy mô lớn.

đ-Từ thập kỷ 60 thế kỷ XX, chiến lợc đợc ứng dụng vào hoạt động kinh doanh Tuynhiên quan niệm về chiến lợc trong lĩnh vực kinh doanh đợc phát triển dần theo thờigian và ngời ta cũng tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau.

Trớc những năm 1970, các nhà quản trị khi lập kế hoạch dài hạn, họ thờng nghĩrằng mọi thứ tốt đẹp còn đang ở phía trớc Kế hoạch cho tơng lai đơn thuần chỉ là sựnối tiếp những kế hoạch đang có của doanh nghiệp Nhng một loạt những cú sốc vềmôi trờng trong những năm 1970 và 1980 đã thay đổi cách nhìn nhận này Thay đổitrong môi trờng và trong luật chơi buộc các nhà quản trị phải triển khai nghiêm túcviệc phân tích môi trờng một cách có hệ thống, đánh giá những điểm mạnh và điểmyếu của doanh nghiệp, xác định đâu là thời cơ cho phép doanh nghiệp sử dụng lợithế cạnh tranh của mình, đâu là mối đe doạ

Năm 1962, nhà nghiên cứu lịch sử quản lý Alfred A.Chandler đã đa ra khái niệmchiến lợc nh sau: “Chiến lợc là việc xác định những định hớng và mục tiêu dài hạncơ bản của tổ chức và đa ra phơng án hành động và sự phân bổ các nguồn lực cầnthiết để đạt đợc những định hớng, mục tiêu đó”.

Khác với các quan niệm trên, Mintzberg tiếp cận chiến lợc theo cách mới Ôngcho rằng chiến lợc là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chơng trìnhhành động Vì vậy, theo ông chiến lợc có thể có nguồn gốc từ bất kỳ vị trí nào, nơinào mà ngời ta có khả năng học hỏi và có nguồn lực trợ giúp cho nó Thực tế chiếnlợc của các doanh nghiệp là sự kết hợp giữa dự định và đột biến

Ngoài ra có thể hiểu chiến lợc là phơng thức mà các doanh nghiệp sử dụng đểđịnh hớng tơng lai nhằm đạt đợc và duy trì những thành công.

Nh vậy dù tiếp cận theo cách nào thì chiến lợc của doanh nghiệp đợc hiểu là:

- Bao gồm tổng thể các mục tiêu và phơng thức cơ bản để thực hiện mục tiêu,nhằm đảm bảo cho tổ chức có đợc sự phát triển vợt bậc về chất trong thời kỳ chiếnlợc đã định.

- Là tổng thể các động thái cạnh tranh và phơng thức kinh doanh cơ bản, sử dụngbởi những nhà quản lý để vận hành doanh nghiệp.

- Là “kế hoạch chơi tổng thể” của nhà quản lý doanh nghiệp để đạt mục tiêu nhờ:Thu hút và hài lòng khách hàng; Chiếm giữ một vị trí thị trờng; Cạnh tranh thànhcông; Tăng trởng kinh doanh.

Chiến lợc của doanh nghiệp viễn thông có thể đợc xây dựng trên cấp độ khác nhau: Chiến lợc tổng thể của doanh nghiệp (cấp tổ chức)

 Chiến lợc ngành kinh doanh (cấp ngành) Chiến lợc chức năng (cấp chức năng)

 Chiến lợc vận hành cho các bộ phận (cấp bộ phận)

a Chiến lợc tổng thể trả lới câu hỏi cơ bản

Tổ chức cần đạt đợc những mục tiêu cơ bản nào?; Nên hoạt động trong các lĩnh vựcnào? ngành nào?; Mục tiêu của mỗi lĩnh vực, ngành đó?; Phân bổ nguồn lực ra sao để đạtcác mục tiêu đó?; Phối hợp hoạt động của các ngành nh thế nào ?

Chiến lợc tổng thể có các nhiệm vụ:

 Định hớng mục tiêu chung và nhiệm vụ của doanh nghiệp: Bao gồm việc xác địnhcác mục tiêu tổng thể, các dạng hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực viễn thông mà doanhnghiệp sẽ tiến hành và cách thức quản lý, phối hợp các hoạt động.

 Định hớng quản lý các hoạt động kinh doanh độc lập và mối quan hệ giữa chúng:Chiến lợc tổng thể nhằm vào phát triển và khai thác tính cộng hởng giữa các hoạt độngthông qua việc phân chia và phối hợp các nguồn lực giữa các ngành kinh doanh độc lậphoặc giữa các hoạt động riêng rẽ.

 Chiến lợc tổng thể cho phép xác định cách thức quản lý các đơn vị kinh doanhhoặc các nhóm hoạt động Doanh nghiệp có thể thực hiện công tác quản lý thông qua việccan thiệp trực tiếp (đối với phơng thức quản lý tập quyền) hoặc tạo sự tự chủ quản lý chocác đơn vị kinh doanh (đối với phơng thức quản lý phân quyền) trên cơ sở sự tin tởng.

 Tạo lập các u tiên đầu t và hớng các nguồn lực doanh nghiệp tới các ngành kinhdoanh hấp dẫn nhất.

b Chiến lợc ngành kinh doanh

Chiến lợc ngành kinh doanh của doanh nghiệp viễn thông thực chất là các phơngthức để có đợc thành công trong ngành kinh doanh nh kinh doanh trong lĩnh vựcdịch vụ viễn thông, lĩnh vực thiết bị viễn thông, kinh doanh hạ tầng mạng

Một chiến lợc ngành kinh doanh thành công cần phải tạo cho doanh nghiệp lợithế cạnh tranh bền vững, trên cơ sở: (1) Thu hút khách hàng và (2) Chống lại các thếlực cạnh tranh Thông qua việc thuyết phục thành công khách hàng rằng sản phẩm/dịchvụ viễn thông của doanh nghiệp có giá trị vợt trội nh: Một sản phẩm/dịch vụ tốt với mộtmức giá thấp hoặc Một sản phẩm/dịch vụ vợt trội đáng trả tiền nhiều hơn hoặc Một sảnphẩm/dịch vụ đem lại giá trị cao nhất.

 Chiến lợc ngành kinh doanh có nhiệm vụ: Đa ra các phơng thức để có kết quảthành công trong ngành; các biện pháp cạnh tranh để xây dựng lợi thế cạnh tranh bềnvững; Xây dựng năng lực và khả năng cạnh tranh quan trọng; Hợp nhất các hoạt động

chiến lợc của các khu vực chức năng; Có đợc sự chấp thuận của lãnh đạo tổ chức về cácchiến lợc cạnh tranh.

c Chiến lợc chức năng có nhiệm vụ

Chiến lợc chức năng liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinhdoanh và các bộ phận của chuỗi giá trị Chiến lợc ở các chức năng marketing, tài chính,nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát triển và phối kết hợp cácnguồn lực nhờ đó các chiến lợc ngành kinh doanh thực hiện một cách hiệu quả.

Chiến lợc chức năng phụ thuộc vào chiến lợc ở cấp cao hơn, đóng vai trò nh yếu tố đầuvào cho chiến lợc ngành kinh doanh và chiến lợc tổng thể Khi chiến lợc ở các cấp caohơn đợc thiết lập, các bộ phận chức năng sẽ triển khai đờng lối này thành các kế hoạchhành động cụ thể đảm bảo thực hiện thành công chiến lợc ngành kinh doanh và chiến lợctổng thể Chiến lợc chức năng thờng có các nhiệm vụ: Chi tiết các hoạt động chính sẽ đợcquản lý nh thế nào ?; Cung cấp hỗ trợ cho chiến lợc ngành kinh doanh ?; Cụ thể các mụctiêu chức năng sẽ đạt đợc nh thế nào ?

d Chiến lợc vận hành có nhiệm vụ cơ bản: Đề cập tới các chiến lợc hẹp hơn cho quản

lý các hoạt động ở cấp cơ sở và các đơn vị vận hành liên quan; Bổ sung chi tiết cho chiênlợc ngành kinh doanh và chiến lợc chức năng; Sự ủy thác trách nhiệm tới các quản lý ởtuyến đầu kinh doanh

Chiến l ợc ngành kinh doanh

(mỗi chiến l ợc cho một ngành kinh doanh công ty đang đa dạng hoá)

- Làm thế nào để tăng c ờng vị trí thị tr ờng và xây dựng lợi thế cạnh tranh- Hành động để xây dựng năng lực

cạnh tranhTác động hai chiều

Tác động hai chiều

Chiến l ợc chức năng cho từng ngành kinh doanh

+ Bổ sung chi tiết liên quan tới những câu hỏi “làm thế nào” của chiến l ợc

ngành kinh doanh nói chung+ Đ a ra một kế hoạch quản lý hoạt động

cụ thể theo những cách thức hỗ trợ lĩnh vực kinh doanh

Chiến l ợc vận hành trong từng ngành kinh doanh

+ Bổ sung chi tiết tới chiến l ợc ngành kinh doanh và chiến l ợc chức năng+ Đ a ra một kế hoạch quản lý hoạt động cụ thể ở mức cơ sở có ý nghĩa

Đ ợc tạo ra bởi lãnh đạo các hoạt động chức năng trong một lĩnh vực kinh doanh, thông th ờng với sự hợp tác của những ng ời chủ chốt khác

Đ ợc tạo ra bởi các giám đốc nhánh: các giám đốc hoạt động của nhà máy, trung tâm phân phối và đơn vị địa lý và quản lý của các hoạt động quan trọng chiến l ợc nh quảng cáo hay website, th ờng các nhân viên chính tham gia

Sơ đồ 1.1- Sơ đồ cấp chiến lợc

1.2.2 Nội dung cơ bản của chiến lợc ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông

Chiến lợc ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông của doanh nghiệp viễn thôngthực chất là các phơng thức để có đợc thành công trong ngành kinh doanh dịch vụviễn thông nh kinh doanh trong dịch vụ viễn thông cơ bản, dịch vụ giá trị gia tăng,dịch vụ kết nối, truy cập Internet, dịch vụ ứng dụng trên nền Internet

Chiến lợc ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông cần trả lời các câu hỏi cơ bản: - Ngành kinh doanh cần đạt đợc những mục tiêu cơ bản nào ?

+ Thị trờng, thị phần? + Lợi nhuận ?

Do vậy một bản chiến lợc ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông có nội dung cơ bản:

1.2.2.1 Tầm nhìn chiến lợc của ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông

Tầm nhìn chiến lợc là bản đồ thể hiện con đờng doanh nghiệp viễn thông đi đểphát triển ngành kinh doanh đang theo đuổi Nó vẽ lên một bức tranh tổng thể củađích đến và đa ra lý do đi đến đó nh: (1) Vị thế đạt đợc trên thị trờng dịch vụ viễnthông và sức mạnh của các nguồn lực cơ bản của doanh nghiệp; (2) Thực hiện thông quasản phẩm, dịch vụ cơ bản nào?, khách hàng mục tiêu nào? xâm nhập những thị trờng chủyếu nào? công nghệ sản xuất chính ?; (3) Các nguyên tắc tinh thần và đạo đức định hìnhtriết lý và phong cách tổ chức, tạo nên đặc trng nổi bật và cụ thể của doanh nghiệp ?

1.2.2.2 Mục tiêu chiến lợc của ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông

 Mục tiêu tài chính: Kết quả đầu ra tập trung vào tăng cờng hiệu quả hoạt động tàichính của doanh nghiệp.

 Mục tiêu chiến lợc: Kết quả đầu ra tập trung vào tăng cờng vị thế cạnh tranh dàihạn nh : thị trờng, thị phần, các nguồn lực cơ bản

 Đặt ra các mục tiêu của chiến lợc ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông dựa trên cơsở trả lời những câu hỏi nh : Thị phần chiếm lĩnh mảng dịch vụ viễn thông của doanh

Tác động hai chiều

nghiệp là bao nhiêu phần trăm so với trong nớc, trên thị trờng thế giới ?; Số thuêbao, doanh thu đạt bao nhiêu? tổng thể và cụ thể từng loại hình sản phẩm dịch vụ?;Lợi nhuận thu đợc từ hoạt động dịch vụ viễn thông là bao nhiêu mỗi năm hay cảthời kỳ?; Các nguồn lực cơ bản khác đạt đợc nh thế nào?.

1.2.2.3 Các phơng thức chiến lợc ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông

Xác định các phơng thức chiến lợc ngành dịch vụ viễn thông quan tâm đến việclàm thế nào để:

- Đạt đợc các mục tiêu chiến lợc và tài chính;

- Cạnh tranh thành công và đạt đợc lợi thế cạnh tranh;

- Thích nghi với sự thay đổi của ngành và điều kiện cạnh tranh; Bảo vệ doanh nghiệpchống lại những đe doạ đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.; Tăng trởngtrong kinh doanh.

Doanh nghiệp viễn thông có thể lựa chọn các phơng thức chiến lợc cạnh tranhhay hợp tác:

- Các phơng thức chiến lợc cạnh tranh: Có đợc lợi thế cạnh tranh bền vững bằngcách chiến đấu với các đối thủ cạnh tranh nh thế nào?

- Các phơng thức chiến lợc hợp tác: Có đợc lợi thế cạnh tranh bền vững bằngcách hợp tác với các đối thủ cạnh tranh?

a Chiến lợc cạnh tranh

- Năm chiến lợc cạnh tranh theo mô hình các chiến lợc cạnh tranh tổng quát củaMicheal Porter.

- Các chiến lợc thích ứng với vị thế của doanh nghiệp viễn thông.

- Các chiến lợc thích ứng với từng giai đoạn phát triển của ngành trên thị trờng.

a.1 Năm chiến lợc cạnh tranh theo mô hình các chiến lợc cạnh tranh tổng quátcủa Micheal Porter

a.1.1 Chiến lợc nhà cung cấp chi phí thấp toàn diện

Để tạo lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp có thể theo đuổi mục tiêu chiến lợc nh:(1) Giảm thiểu chi phí quan trọng so với đối thủ cạnh tranh trong ngành là nội dungchính của chiến lợc; (2) Bao gồm các chức năng và dịch vụ trong sản phẩm đểkhách hàng thấy là quan trọng; (3) Tìm các hớng tiếp cận để đạt đợc lợi thế về chiphí theo các phơng pháp đối thủ khó bắt chớc hay áp dụng; (4) Đây chính là chiếnlợc tạo ra lợi thế cạnh tranh về giá cả.

Các giải pháp chủ yếu của chiến lợc nhà cung cấp chi phí thấp toàn diện đểgiảm chi phí: Đơn giản hoá thiết kế sản phẩm; Sử dụng đầu vào chi phí thấp; Tăngcờng liên kết ngành: giảm chi phí đầu vào và phân phối; Sử dụng lợi thế quy mô:Dây chuyền sản xuất hàng hoá, sử dụng các phơng pháp bán hàng và xúc tiến quamạng, trực tiếp tới ngời tiêu dùng cuối cùng; Sử dụng ứng dụng công nghệ: chuyểntới các quy trình công nghệ đơn giản hơn, đầu t vốn ít hơn, hoặc tiên tiến hơn, linhhoạt hơn; Liên tục hoàn thiện các hoạt động: Bố trí lại trang thiết bị, xóa bỏ nhữnghoạt động thừa; Tăng hiệu suất sử dụng các nguồn lực; Từ bỏ các tiếp cận: “Một cáigì đó cho tất cả mọi ngời” nên luôn có con đờng riêng để giảm chi phí

 Chiến lợc chi phí thấp có tác dụng tốt nhất khi: Cạnh tranh về giá khốc liệt;Sản phẩm đợc chuẩn hoá hoặc có nhiều nhà cung cấp; Có rất ít cách để có đợc sự

khác biệt hoá tạo giá trị cho khách hàng; Hầu hết ngời mua sử dụng sản phẩm theocách giống nhau; Ngời mua chỉ phải chịu chi phí thấp để chuyển dùng sản phẩmkhác; Ngời mua khối lợng lớn và có quyền đàm phán đáng kể; Công ty mới thamgia thị trờng sử dụng chính sách giá giới thiệu thấp để thu hút ngời mua và xâydựng thị trờng.

 Những vớng mắc khi sử dụng chiến lợc chi phí thấp toàn diện: Rơi vàotrạng thái của kẻ bị săn đuổi; Các biện pháp giảm chi phí dễ dàng bị đối thủ bắt ch -ớc; Quá gắn chặt với giảm chi phí mà bỏ qua sự thích thú của ngời mua ở một sốchức năng bổ sung của sản phẩm, ngời mua ít nhạy cảm với giá, thay đổi về ứngdụng của sản phẩm; Tiến bộ công nghệ tạo điều kiện giảm chi phí cho đối thủ.

a.1.2 Chiến lợc nhà cung cấp chi phí tốt nhất

Mục tiêu của chiến lợc nhà cung cấp chi phí tốt nhất là tạo ra lợi thế cạnh tranhcủa doanh nghiệp xuất phát từ việc có đợc các đặc tính sản phẩm vợt trội đối thủcạnh tranh nhng đánh bại họ về giá.

Thành công phụ thuộc vào việc có đợc các kỹ năng và năng lực để cung cấpcho khách hàng kết quả và các tính năng hấp dẫn với mức chi phí thấp hơn đối thủ.

Nhà sản xuất chi phí tốt nhất thờng có thể cạnh tranh thắng lợi với cả nhà cungcấp chi phí thấp và nhà cung cấp tạo khác biệt hoá khi: Các thuộc tính/tính năng đ-ợc chuẩn hoá không đáp ứng đợc những nhu cầu đa dạng của khách hàng; Nhiềungời mua nhạy cảm về giá và giá trị;

Phối hợp sự nhấn mạnh chiến lợc vào chi phí thấp nhất với sự nhấn mạnh chiếnlợc vào khác biệt hoá nh thông qua việc: Tạo ra sản phẩm chất lợng có đẳng cấp vớimột chi phí thấp hơn; Tạo cho khách hàng nhiều giá trị hơn với đồng tiền bỏ ra.Các giải pháp chủ yếu của chiến lợc nhà cung cấp chi phí tốt nhất:

 Tạo ra giá trị hơn hẳn bằng cách đáp ứng bằng hoặc cao hơn kỳ vọng củakhách hàng về đặc tính của sản phẩm và đa ra giá thấp hơn họ nghĩ

 Trở thành nhà cung cấp giá thấp về một sản phẩm với các thuộc tính sảnphẩm từ tốt đến tuyệt vời, sau đó sử dụng lợi thế về chi phí để giảm giá các thơnghiệu cạnh tranh.

Rủi ro với chiến lợc nhà cung cấp chi phí tốt nhất: Nhà cung cấp chi phí tốt nhấtcó thể bị ép giữa các tổ chức sử dụng các chiến lợc chi phí thấp nhất và các chiến l-ợc khác biệt hoá; Các công ty hàng đầu về chi phí có thể thu hút khách hàng đi mấtvì có giá thấp hơn; Các công ty theo khác biệt hoá cao có thể lấy mất khách hàngvới những đặc tính sản phẩm tốt hơn.

a.1.3 Chiến lợc khác biệt hoá sản phẩm, dịch vụ rộng rãi

Mục tiêu của chiến lợc khác biệt hoá sản phẩm là đạt đợc lợi thế cạnh tranh bằngviệc:

 Tạo ra các đặc tính sản phẩm, dịch vụ mang tính khác biệt làm cho kháchhàng a thích sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp thay vì của đối thủ.

 Một sản phẩm/dịch vụ với các đặc tính độc đáo, hấp dẫn sẽ giúp công ty: a ra một mức giá cao và/hoặc Tăng cờng sản lợng bán và/hoặc Xây dựng sự trungthành thơng hiệu = Lợi thế cạnh tranh.

Đ-Các giải pháp chủ yếu của chiến lợc khác biệt hoá sản phẩm, dịch vụ: Tìm racách làm nên sự khác biệt: (1) tạo giá trị cho ngời mua, (2) khó sánh đợc, hoặc (3)không dễ dàng bắt chớc; Khác biệt hoá sản phẩm ở từng phân đoạn thị trờng cụ thể,không phải trả nhiều hơn cho sự khác biệt; Trong việc phát triển các năng lực đặcbiệt, doanh nghiệp khác biệt hoá sản phẩm tập trung tăng cờng các hoạt động chứcnăng để tạo ra lợi thế về khác biệt hoá sản phẩm.

Chiến lợc khác biệt hoá có tác dụng tốt nhất khi: Có nhiều cách để khác biệt hoásản phẩm, dịch vụ làm tăng giá trị và hài lòng khách hàng; Nhu cầu và sử dụng củangời mua khác nhau; ít đối thủ theo một cách tiếp cận khác biệt hoá tơng tự; Thayđổi công nghệ và đổi mới sản phẩm diễn ra nhanh chóng.

Chiến lợc khác biệt hoá không nên dùng khi: Khách hàng thấy ít giá trị trong cácđặc tính độc đáo của sản phẩm; Các đặc tính hấp dẫn của sản phẩm dễ bị bắt chớc;Khác biệt hoá một đặc tính mà ngời mua không nhận thấy; Quá khác biệt làm chocác đặc tính của sản phẩm vợt quá yêu cầu của khách hàng; Đặt ra mức giá màkhách hàng cho là quá cao; Không nới rộng đợc khoảng cách về tính năng, chất l-ợng, dịch vụ so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.

  Chiến lược 

nhà cung cấp chi phí thấp toàn diện

Chiến lược 

khác biệt hoá rộng rãi

Chiến lược nhà cung cấp chi phí tốt nhất

Chiến lược nhà cung cấp chi phí thấ p tập trung

Chiến lược khác biệt hoá tập trung

Mục tiêu chiến lược

Cơ sở cho lợi thế cạnh tranh

Dòng sản phẩm

Trọng tâm sản xuất

Trọng tâm Marketing

Yếu tố dẫn tới thành công

Bảng 1.1 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát theo mô hình của Michael Porter

a.1.4 Chiến lợc tập trung/thị trờng ngách (Chiến lợc khác biệt hoá tập trunghoặc chiến lợc nhà cung cấp chi phí thấp tập trung)

Mục tiêu của chiến lợc tập trung/thị trờng ngách đó là tập trung chú ý vào một thịtrờng nhỏ của thị trờng, tập trung phục vụ ngời mua của thị trờng ngách tốt hơn đốithủ

Việc tập trung chiến lợc vào thị trờng ngách có thể xuất phát từ : Đủ lớn để có lãivà có triển vọng phát triển tốt; Không quan trọng đối với thành công của các côngty đứng đầu ngành; Quá tốn kém hoặc khó đối với các đối thủ cạnh tranh đang hoạtđộng trên nhiều đoạn thị trờng có thể đáp ứng yêu cầu đặc biệt của khách hàngngách; Công ty có nguồn lực và năng lực để phục vụ hiệu quả một ngách hấp dẫn; ítđối thủ chuyên môn hoá trên cùng thị trờng ngách; Công ty có thể chống lại các đốithủ thông qua khả năng siêu việt để phục vụ khách hàng ngách.

Các giải pháp chủ yếu để đảm bảo thực hiện mục tiêu chiến lợc thành công là:Phải chọn một thị trờng ngách nơi mà ngời mua có sở thích khác biệt, yêu cầu riênghoặc nhu cầu có hàng không lặp lại; Phát triển năng lực riêng biệt để phục vụ nhucầu của thị trờng mục tiêu.

Rủi ro của chiến lợc tập trung: Đối thủ cạnh tranh tìm đợc cách thức hiệu quảđể tiến sát tới năng lực của công ty trong phục vụ thị trờng ngách; Sở thích củakhách hàng ngách chuyển hớng tới các thuộc tính sản phẩm đợc đa số khách hàng achuộng, thị trờng ngách trở thành một phần của thị trờng chung; Đoạn thị trờng trởnên hấp dẫn, có đông đối thủ cạnh tranh, làm cho lợi nhuận giảm sút.

a.2 Các chiến lợc cạnh tranh thích ứng với vị thế của doanh nghiệp

a.2.1 Doanh nghiệp dẫn đầu thị trờng

Các doanh nghiệp dẫn đầu thị trờng có thể có nhiều cách lựa chọn chiến lợc cạnhtranh khác nhau, phụ thuộc vào việc lựa chọn mục tiêu và chiến lợc của doanhnghiệp nh:

Khi doanh nghiệp chọn mục tiêu tăng trởng nhanh và chiến lợc tập trung, chiến ợc cạnh tranh phải đợc hỗ trợ bởi chiến lợc marketing Khi đó chiến lợc marketingphải nhằm vào mở rộng quy mô toàn thị trờng và tăng thị phần của doanh nghiệp.

l-Khi doanh nghiệp lựa chọn mục tiêu tăng trởng ổn định và chiến lợc tập trung,chiến lợc cạnh tranh phải đợc hỗ trợ bằng chiến lợc marketing Khi đó chiến lợcmarketing có mục tiêu bảo vệ thị phần hiện có và cảnh giác trớc sự tấn công của đốithủ cạnh tranh, lúc đó doanh nghiệp có thể lựa chọn và vận dụng phơng thức chiếnlợc chủ yếu sau:

- Cần phải làm ra một điều gì đó tốt hơn, doanh nghiệp sẽ luôn cố gắng dẫn đầungành trong các lĩnh vực phát triển mới các loại sản phẩm, dịch vụ, phơng tiện phânphối mới.

- Chủ động nhằm bảo toàn sức mạnh trên thị trờng, chú trọng giữ mức giá hợp lývà đa ra các sản phẩm với quy mô, hình thức và mẫu mã mới.

- Phản ứng nhanh nhạy và trực tiếp trớc đối thủ thách thức, hình thức của phơngthức này là các cuộc chiến tranh khuyến mại, chiến tranh về giá Những thay đổitheo chính sách mới của chính phủ.

- Tiên phong trong công nghệ mới và tiên tiến.

- Giới thiệu các sản phẩm sáng tạo mở cửa các thị trờng mới.

- Doanh nghiệp cố gây ảnh hởng đến các nhà cung cấp và tiêu thụ, khiến cácnhân viên bán hàng chỉ trích đối thủ thách thức hoặc thậm chí có thể cho một sốnhân viên chủ chốt thôi việc.

a.2.2 Doanh nghiệp thách thức trên thị tr“ ” ờng

Đây có thể là các doanh nghiệp lớn nhng không phải là số một trên thị trờng ớc hết, cần xác định rõ cần giành giật thị phần từ đối thủ nào (Tập trung phục vụmột phần giới hạn của thị trờng)

Tr-Sử dụng chiến lợc tấn công để dành thị phần : (1) Tấn công vào doanh nghiệp dẫnđầu thị trờng một cách trực tiếp hoặc chính diện Cách này có thể mang lại hiệu quảsong đối thủ thách thức phải có lợi thế cạnh tranh mạnh, bền bỉ và khi doanh nghiệpdẫn đầu kia có điểm yếu có thể lợi dụng; (2) Thu tóm thị phần từ các đối thủ cạnhtranh khác nhỏ và yếu thế hơn.

Mang tính gián tiếp hơn Doanh nghiệp thách thức thử “chạy vòng cuối cùng”xung quanh đối thủ đứng đầu thị trờng và nh vậy tránh đối đầu trực tiếp Bất kỳ mộtsự kết hợp nào giữa các yếu tố cấu thành marketing đều có thể đợc sử dụng nhằmgiành đợc thị phần, có năm chiến lợc marketing quan trọng nhất là: (1) Giữ giá ởmức thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp phải theo đuổi các giải phápthấp chi phí kinh doanh sản xuất và tiêu thụ sản phẩm; (2) Đổi mới sản phẩm hoặckích thích cầu mới, doanh nghiệp phải hình thành các giải pháp chiến lợc khác biệthoá sản phẩm và tập trung phục vụ ở phân đoạn thị trờng đã có hoặc tìm cách mởrộng thị trờng; (3) Cải thiện dịch vụ, nhất là giao hàng nhanh hơn đến tận tay kháchhàng nào có ý thức về dịch vụ; (4) Bố trí lực lợng bán hàng tốt và rộng lớn hơn hoặcxây dựng hệ thống phân phối tốt hơn; (5) Tăng cờng và cải tiến công tác quảng cáovà khuyến mại.

Khi thực hiện chiến lợc này, doanh nghiệp cần tránh: hành động quá chậm,làm cha đúng lúc, làm không trôi chảy, không đánh giá hết đối thủ cạnh tranh vàkhông xác định đợc điểm dừng.

a.2.3 Doanh nghiệp theo sau

Các doanh nghiệp theo sau thờng không thách thức với các doanh nghiệp dẫnđầu trong thị trờng mặc dù thị phần của họ không nhỏ hơn so với các doanh nghiệpdẫn đầu thị trờng, lợi nhuận của họ có thể ở mức tốt hoặc tốt hơn.

Mục tiêu marketing thờng là: Bảo vệ thị phần hiện có của mình; Không ngừngphấn đấu giữ khách hàng hiện có và tìm kiếm thị phần nhờ các khách hàng mới;Chọn các khâu nào trong công tác marketing mang lại lợi nhuận mà không gây rasự phản kháng cạnh tranh dữ dội

Khi quy mô tạo cho đối thủ lợi thế chi phí, các công ty theo sau có hai lựachọn: Xây dựng thị phần: Giảm chi phí và giá để tăng doanh số bán hoặc; Khác biệthoá với đối thủ bằng nhiều cách để tăng doanh thu Hoặc Rút khỏi thị trờng

Chiến lợc tấn công của các doanh nghiệp theo sau tốt nhất có thể “di chuyển vàrung”: Tiên phong đột phá công nghệ; Đa sản phẩm mới/tốt hơn ra thị trờng trớcđối thủ và xây dựng uy tín là sản phẩm dẫn đầu; Nhanh nhẹn và sáng tạo hơn trongviệc thích ứng với thay đổi điều kiện của thị trờng và nhu cầu của khách hàng; Tạora liên minh chiến lợc hấp dẫn với nhà phân phối chính và/hoặc doanh nghiệp tiếpthị sản phẩm tơng đơng; Tìm cách thức sáng tạo để giảm đáng kể chi phí nhằmdành đợc khách hàng từ đối thủ chi phí cao hơn; Xây dựng chiến lợc khác biệt hóa.

a.2.4 Doanh nghiệp đang tìm chỗ đứng trên thị trờng

- Cố gắng tìm kiếm và chiếm các vị trí nhỏ trên thị trờng mà dờng nh cácdoanh nghiệp lớn bỏ qua hoặc không chú ý tới.

- Doanh nghiệp thành công trong việc tìm kiếm chỗ đứng trên thị trờng có xuhớng phân đoạn thị trờng của họ một cách công phu, sử dụng nguồn vốn nghiên cứumột cách hiệu quả, chọn mức tăng trởng một cách kỹ càng và sử dụng tổng giámđốc điều hành giỏi có ảnh hởng lớn.

a.3 Chiến lợc thích ứng với từng giai đoạn phát triển của ngành

a.3.1 Chiến lợc trong ngành mới nổi

 Đặc điểm của một ngành mới nổi: Thị trờng mới và cha đợc khẳng định; Côngnghệ độc quyền; Thiếu sự thống nhất về công nghệ nào sẽ chiếm u thế; Rào cảnxâm nhập thị trờng thấp; Chi phí giảm khi khối lợng sản phẩm tăng; Ngời mua làngời đầu tiên sử dụng sản phẩm và marketing liên quan đến khuyến khích mua lầnđầu và vợt qua sự e ngại của khách hàng; Sản phẩm lứa đầu tiên đợc hy vọng sẽnhanh chóng đợc cải thiện nên khách hàng trì hoãn mua chờ đến khi công nghệchín muồi; Khó khăn có thể có trong đảm bảo nguồn cung cấp nguyên liệu; Nỗ lựccủa công ty để đảm bảo tài chính cho các hoạt động R&D, vận hành và xây dựngnăng lực để phát triển nhanh chóng.

 Lựa chọn chiến lợc để cạnh tranh trong ngành mới nổi:

Mục tiêu chiến lợc: Chiến thắng nhanh chóng trong cuộc đua dành vị trí dẫn đầungành thông qua sử dụng chiến lợc táo bạo, sáng tạo.

Phơng thức chiến lợc: (1) Tạo ra lợi thế của ngời tiên phong thông qua theođuổi: (2) Khách hàng mới và ứng dụng mới sản phẩm; (3) Xâm nhập vào vùng lãnhthổ mới; (4) Thúc đẩy mạnh mẽ hoàn thiện công nghệ, nâng cao chất lợng sản phẩmvà phát triển các đặc tính thực hiện hấp dẫn; (5) Di chuyển nhanh chóng khi sựkhông chắc chắn về công nghệ hiện rõ và khi một công nghệ chủ đạo xuất hiện; (6)Tập trung quảng cáo vào mục tiêu: Tăng tần suất sử dụng; Tạo ra sự trung thành th-ơng hiệu; (7) Sử dụng giảm giá để hấp dẫn khách hàng nhạy cảm về giá; (8) Xâydựng liên minh chiến lợc với: Các nhà cung cấp chính hay các công ty có chuyêngia công nghệ liên quan.

a.3.2 Chiến lợc cạnh tranh trong thị trờng phát triển, nhiều biến động

 Đặc điểm của thị trờng phát triển, nhiều biến động: Thay đổi nhanh chóngcông nghệ; Vòng đời sản phẩm ngắn; Xâm nhập các đối thủ cạnh tranh quan trọng;Thờng xuyên có các đợt cạnh tranh mới; Kỳ vọng của khách hàng phát triển nhanhchóng.

 Lựa chọn chiến lợc cạnh tranh trong các thị trờng biến động nhanh: Đầu tmạnh mẽ vào Nghiên cứu và Phát triển (R&D); Xây dựng khả năng đáp ứng nhanh:Chuyển đổi nguồn lực, Xây dựng năng lực, Tạo ra khả năng cạnh tranh mới, Tăngtốc đa sản phẩm mới ra thị trờng; Sử dụng đối tác chiến lợc để phát triển tinh thôngchuyên môn hoá; Đề xứng các hoạt động mới mẻ theo chu kỳ một số tháng một lần;Giữ đợc các sản phẩm và dịch vụ mới mẻ và lý thú.

a.3.3 Chiến lợc cạnh tranh trong ngành bão hòa

 Đặc điểm chính của ngành bão hòa: Nhu cầu tăng chậm khiến cạnh tranhquyết liệt hơn; Khách hàng mặc cả với yêu cầu phức tạp hơn; Chú trọng nhiều hơntới chi phí và dịch vụ; Vấn đề “vợt quá cần thiết” khi tăng năng lực sản xuất; Khókhăn hơn trong sáng tạo sản phẩm và phơng thức sử dụng mới; Cạnh tranh quốc tếtăng; Lợi nhuận ngành giảm; Sáp nhập và thôn tính làm giảm số lợng đối thủ cạnhtranh trong ngành.

 Lựa chọn chiến lợc cạnh tranh trong các thị trờng biến động nhanh: (1) Tỉabớt các sản phẩm và mẫu thừa; (2) Tập trung vào sáng tạo trong chuỗi giá trị; (3)Tập trung mạnh vào giảm chi phí; (4) Tăng bán hàng cho khách hàng hiện tại; (5)Mua lại đối thủ ở mức giá thoả thuận; (6) Mở rộng ra quốc tế; (7) Xây dựng nănglực cạnh tranh mới, linh hoạt.

 Những vấn đề của chiến lợc trong ngành bão hoà: (1) Sử dụng chiến lợckhông có đặc tính riêng biệt khiến doanh nghiệp lâm vào tình thế “mắc giữa dòng”;(2) Tập trung, chú trọng vào lợi nhuận ngắn hạn thay vì tăng cờng khả năng cạnhtranh dài hạn; (3) Quá chậm để có đợc năng lực thích ứng với kỳ vọng luôn thay đổicủa khách hàng; (4) Chậm để phản ứng với cắt giảm giá; (5) Có năng lực sản xuấtvợt quá nhiều; (6) Chi tiêu quá nhiều vào marketing;(8) Không theo đuổi cắt giảmchi phí một cách mạnh mẽ.

a.3.4 Chiến lợc cạnh tranh trong ngành trì trệ hay giảm sút

 Đặc điểm chính của ngành trì trệ hay giảm sút: (1)Nhu cầu tăng chậm hơntốc độ tăng của toàn nền kinh tế (thậm chí giảm sút); (2) áp lực cạnh tranh tăng cao- các đối thủ tranh giành thị phần; (3) Để tăng trởng và phát triển, công ty phảichiếm đợc phần thị trờng của đối thủ; (4) Ngành kinh doanh củng cố ít doanhnghiệp chính hơn thông qua sát nhập và mua lại.

 Lựa chọn chiến lợc để cạnh tranh trong ngành trì trệ hay giảm sút: (1) Sửdụng chiến lợc tập trung hớng tới những mảng thị trờng tăng trởng nhanh nhất; (2)Nhấn mạnh vào khác biệt hoá dựa trện tăng trởng chất lợng và sáng tạo sản phẩm;(3) Nỗ lực chăm chỉ để giảm chi phí: Cắt giảm các hoạt động thừa từ chuỗi giá trị,Sử dụng gia công ngoài; Thiết kế lại quy trình nội bộ để khai thác lợi ích của thơng

mại điện tử; Củng cố thiết bị sản xuất hiệu suất thấp; Bổ sung các kênh phân phối;Đóng cửa các cơ sở phân phối sản lợng bán thấp, chi phí cao; Cắt bớt các sản phẩmthừa.

a.3.5 Chiến lợc cạnh tranh trong ngành kinh doanh bị phân mảng (chia nhỏ)

 Đặc điểm chính của ngành kinh doanh bị phân mảng: (1) Nhu cầu ngời muarất đa dạng và bị chia cắt theo địa lý nên cần nhiều công ty để đáp ứng nhu cầukhách hàng; (2) Khách hàng mua một lợng hàng nhỏ các sản phẩm sản xuất theoyêu cầu; (3) Không có công ty đứng đầu thị trờng với thị phần lớn; (4) Không có lợithế theo quy mô; (5) Rào cản thâm nhập thấp; (6) Thị trờng cho sản phẩm dịch vụđang đợc toàn cầu hoá, nên nhiều công ty trên thế giới có cùng thị trờng; (7) Ngànhkinh doanh trẻ và đông đảo các đối thủ đầy tham vọng, không có công ty nào đãphát triển đợc cho là có thị phần lớn; (8) Các công nghệ bùng nổ thúc ép doanhnghiệp chuyên môn hoá để giữ sự chuyên nghiệp riêng.

 Lựa chọn chiến lợc để cạnh tranh trong ngành trì trệ hay giảm sút: Các chiếnlợc trên thị trờng ngách (thờng sử dụng chiến lợc tập trung hoá) với mục tiêu: (1)Trở thành nhà sản xuất chi phí thấp; (2) Hớng tới sự khác biệt: Tích hợp dịch vụ đểtăng giá trị cho khách hàng, Chuyên môn hoá theo kiểu sản phẩm hay kiểu kháchhàng, Tập trung trong khu vực địa lý giới hạn.

b Chiến lợc hợp tác

Chiến lợc hợp tác gần đây đợc các doanh nghiệp không ngừng hình thành và pháttriển nhằm: (1) Thực hiện những chiến lợc to lớn mà họ không thể tự mình cángđáng nổi về tài chính cũng nh ngăn chặn những nguy cơ đe doạ sự phát triển, nguồncung ứng đầu vào và đầu ra của họ; (2) Hợp tác với các đối tác có khả năng khácnhau (vốn, tri thức, công nghệ) nhng đều cần thiết có một nỗ lực chung; (3) Khôngchỉ tạo ra các sản phẩm mới mà còn giảm chi phí sản xuất, tránh những rủi ro trongquá trình đổi mới Làm thành một khối tạo nên sức mạnh u việt trong cạnh tranh.Chiến lợc hợp tác có thể thực hiện theo các phơng thức sau:

b.1 Chiến lợc hợp tác thông qua hội nhập

Là việc các doanh nghiệp trong cùng ngành hoặc khác ngành liên kết với nhau vàđi đến tập trung lại với nhau hình thành một tổ chức doanh nghiệp mới để nâng caokhả năng cạnh tranh trên thị trờng.

- Chiến lợc hợp tác thông qua hội nhập ngợc chiều: Hợp tác ngợc chiều là cácdoanh nghiệp tìm sự tăng trởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng cờng sựkiểm soát nguồn cung ứng, nghĩa là tìm mọi cách để nắm các nhà cung ứng yếu tốđầu vào nh nguyên vật liệu chính, phụ tùng trang thiết bị, tiền vốn, nguồn cung ứnglao động Để hoàn toàn chủ động về số lợng, chất lợng, chủng loại và thời gian phụcvụ cho sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Chiến lợc này có thể tiến hành khi xuất hiện các tình huống sau: (1) Các nhàcung cấp hiện tại của công ty quá tốn kém, không tin tởng đợc hoặc không đủ khảnăng đáp ứng yêu cầu phát triển của doanh nghiệp (2) Các thuận lợi về giá cố định,đặc biệt quan trọng để cố định chi phí nguyên vật liệu của mình và giá bán kết hợp

của sản phẩm của mình thông qua chiến lợc hợp tác ngợc chiều (3) Số nhà cungcấp ít đối thủ cạnh tranh.

- Chiến lợc hợp tác thông qua hội nhập thuận chiều: là chiến lợc tiến hành mualại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các nhà tiêu thụ sản phẩm củadoanh nghiệp nh hệ thống bán và phân phối sản phẩm, dịch vụ

Chiến lợc này hình thành là do: (1) các doanh nghiệp không tự tiêu thụ sản phẩm,dịch vụ mà phải chuyển cho các nhà tiêu thụ, phân phối, nên nhà tiêu thụ có thể tạosức ép đòi hạ giá, yêu cầu chậm thanh toán, cải thiện chất lợng, mẫu mã.(2) Cácnhà phân phối sản phẩm, dịch vụ cho doanh nghiệp kiếm lời có thể tạo lợi thế cạnhtranh cho các doanh nghiệp kết hợp về phía trớc;(3) Doanh nghiệp cạnh tranh mộtngành đang tăng trởng và đợc xem là còn tiếp tục phát triển mạnh, thì sự kết hợp vềphía trớc làm tăng khả năng doanh nghiệp trong việc đa dạng hoá hoạt động nếungành kinh doanh cơ bản gặp khó khăn.

- Chiến lợc hợp tác thông qua hội nhập theo chiều ngang: Là chiến lợc tìm kiếmquyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với đối thủ cạnh tranh cho phép tăng hiệu quả vềphạm vi và làm tăng trao đổi các nguồn tài nguyên, năng lực.

Lý do của sự ra đời chiến lợc này là: (1) thông thờng các sản phẩm, dịch vụ đangcung ứng trên thị trờng có nhiều doanh nghiệp sản xuất, cạnh tranh gay gắt cả vềviệc lôi kéo nhà cung ứng yếu tố đầu vào và tiêu thụ sản phẩm đầu ra của đối phơngvề doanh nghiệp mình, đã gây khó khăn cho các doanh nghiệp trong việc đảm bảosản xuất và tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ Để khắc phục khó khăn đó, các doanhnghiệp đã thực hiện hợp tác theo chiều ngang bằng việc mua lại và chiếm lĩnhquyền kiểm soát giữa các đối thủ cạnh tranh, cho phép gia tăng hiệu quả (2) Khidoanh nghiệp có thể có đợc những đặc tính độc quyền trong lĩnh vực cụ thể màkhông bị thách thức bởi chính phủ (3) Khi các đối thủ cạnh tranh đang gặp khókhăn do thiếu đi chuyên môn quản lý hoặc đang cần những nguồn tài nguyên màdoanh nghiệp đang quản lý (4) Muốn tạo ra những tiết kiệm chi phí, cho phép tạora cho doanh nghiệp những lợi thế cạnh tranh chủ yếu, và khi doanh nghiệp cạnhtranh với ngành đang phát triển.

b.2 Chiến lợc hợp tác thông qua liên doanh, liên kết

Là chiến lợc mà các doanh nghiệp sẽ liên minh với nhau nhằm mục tiêu khai thácmột cơ hội nào đó trong sản xuất kinh doanh Các liên doanh và các hợp đồng hợptác đang đợc sử dụng rất nhiều, cho phép các công ty có đợc vốn và kỹ thuật pháttriển các sản phẩm mới, mở rộng hoạt động trên toàn cầu và tối thiểu hoá rủi ro.Các hình thức thực hiện liên doanh, liên kết nh:

- Các doanh nghiệp cùng trong ngành viễn thông liên doanh để tạo thành mộthiệp hội mới nh tổng công ty, tập đoàn kinh doanh nhằm tập trung vốn, kỹ thuậtcông nghệ, khoa học kỹ thuật, trí tuệ giải quyết các vấn đề đặt ra trong sản xuất.

- Hoặc các công ty sản xuất kinh doanh nhiều ngành nghề liên minh lại để có sứcmạnh nguồn lực giải quyết vấn đề đặt ra.

- Hoặc giữa các doanh nghiệp nhà nớc với các doanh nghiệp t nhân.

- Liên doanh giữa các doanh nghiệp nhà nớc với các công ty nớc ngoài để pháthuy sức mạnh của mỗi bên phục vụ sản xuất kinh doanh tại Việt Nam và chuẩn bịcác điều kiện thực hiện kinh doanh quốc tế.

Chiến lợc hợp tác thông qua liên doanh, liên kết thờng đợc thực hiện khi:

- Các công ty có những tiềm năng đặc biệt nếu liên doanh sẽ bổ sung lẫn nhau cóhiệu quả cao.

- Khi một công ty trong nớc liên doanh với nớc ngoài sẽ phát huy tiềm năng củanhau nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh giảm rủi ro.

- Khi thực hiện liên doanh tạo thành một sức mạnh mới về trí lực, tài lực, vật lựcđể giải quyết vấn đề đặt ra trong sản xuất, giảm đợc cạnh tranh, tăng đợc vị thếdoanh nghiệp.

- Khi có nhu cầu giới thiệu một công nghệ mới nhanh chóng hoặc khi hai haynhiều công ty nhỏ gặp khó khăn trong cạnh tranh với công ty lớn.

- Khi một dự án nào đó có khả năng tạo nhiều lợi nhuận, nhng đòi hỏi nhữngnguồn tài nguyên mạnh và những rủi ro cao.

1.3 Hoàn thiện chiến lợc ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông củadoanh nghiệp viễn thông

1.3.1 Tính tất yếu phải hoàn thiện chiến lợc ngành kinh doanh dịch vụ viễnthông

Hoàn thiện chiến lợc ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông của doanh nghiệp viễnthông là vô cùng cần thiết vì những nhân tố của môi trờng bên trong và bên ngoàiluôn biến động nên mọi chiến lợc đều cần có sự thay đổi để thích ứng, nên chiến lợccủa doanh nghiệp tiến hoá liên tục vì cần phản ứng với:

- Các điều kiện thay đổi của thị trờng.- Hành động của các đối thủ cạnh tranh.- Những năng lực sản xuất và công nghệ mới.- Những đòi hỏi luôn tiến hoá của ngời tiêu dùng.- Những thay đổi của môi trờng chính trị và pháp lý.

- Những cơ hội mới, những phơng thức hành động tốt hơn xuất hiện.- Những ý tởng táo bạo trong đổi mới chiến lợc hiện thời.

- Tình huống khủng hoảng.

Do đó một sự thành công ngày hôm nay không đảm bảo cho sự thành công ngàymai của doanh nghiệp Những vấn đề mới nảy sinh từ những thành công và cũng cóthể nó phát sinh do những thay đổi của môi trờng Một sự tự mãn với thành côngtrong hiện tại mà không chú ý đánh giá những thay đổi và điều chỉnh cần thiết trongtơng lai thì tất yếu sẽ gặp phải thất bại nên các nhà quản lý cần:

- Đánh giá kết quả liên tục

- Làm chủ tình huống và quyết định xem mọi việc đợc thực hiện thế nào?- Tiến hành những điều chỉnh cần thiết.

1.3.2 Quy trình hoàn thiện chiến lợc ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông

1.3.2.1 Nghiên cứu và dự báo môi trờng

Nghiên cứu và dự báo môi trờng cho phép doanh nghiệp viễn thông đánh giá vàdự báo đợc điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O) và thách thức (T), thờng sửdụng công cụ phân tích mô hình SWOT.

a Nghiên cứu và dự báo môi trờng vĩ mô

a.1 Môi trờng toàn cầu

Khu vực hoá và toàn cầu hoá đã, đang và sẽ là một xu hớng tất yếu mà mọidoanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến.

a.2 Môi trờng công nghệ

Sự thay đổi của công nghệ ảnh hởng tới chu kỳ sống của một sản phẩm, dịch vụ;phơng pháp sản xuất, nguyên vật liệu, thái độ ứng xử của ngời lao động Biếnđổi công nghệ có thể làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực, đồng thời lạixuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn nên đòi hỏi phải thờngxuyên đánh giá sự thay đổi và những đầu t cho tiến bộ công nghệ là đặc biệt quantrọng đối với nhà quản lý chiến lợc.

a.3 Môi trờng kinh tế

Các nhân tố chủ yếu thờng là: tốc độ tăng trởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giáhối đoái và tỷ lệ lạm phát, là những nhân tố tác động tới nhu cầu tiêu dùng đối vớicác sản phẩm, dịch vụ của khách hàng, tạo cơ hội đầu t mở rộng hoạt động củadoanh nghiệp Thực trạng nền kinh tế và xu hớng trong tơng lai có ảnh hởng đếnthành công và chiến lợc của doanh nghiệp.

a.4 Môi trờng chính phủ, luật pháp, chính trị

Các nhân tố này có thể tạo cơ hội, trở ngại, thậm chí rủi ro thật sự cho doanhnghiệp: Chính phủ là ngời tiêu dùng lớn nhất trong nền kinh tế; Sự ổn định về chínhtrị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn; Hệ thống luật pháp đợc xây dựng vàhoàn thiện sẽ là cơ sở để kinh doanh ổn định Các quyết định về quảng cáo, về cácloại thuế và các lệ phí, luật lao động, quy chế tuyển dụng, đề bạt, chế độ hu trí , trợcấp thất nghiệp có thể tạo ra cơ hội cũng lại vừa có thể là những phanh hãm pháttriển sản xuất.

a.5 Môi trờng văn hoá - xã hội

Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo hớng du nhập những lối sống mớiluôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất, thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi,tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, trình độ dân trí.

a.6 Môi trờng tự nhiên

Đe doạ của thay đổi không dự báo đợc về khí hậu cần đợc các doanh nghiệp màsản xuất dịch vụ có tính mùa vụ xem xét một cách cẩn thận.

b Nghiên cứu và dự báo môi trờng ngành

Là đánh giá điều kiện ngành và cạnh tranh, nhằm xác định: Cơ hội (O) và tháchthức (T), để trả lời cho các câu hỏi chính về môi trờng cạnh tranh và ngành nh:

Câu hỏi 1: Đặc điểm kinh tế chính của ngành là gì ?

Cần xác định về: Quy mô và tốc độ tăng trởng của thị trờng; Nhu cầu và mongmuốn của khách hàng; Cờng độ cạnh tranh; Số lợng đối thủ; Phát triển sản phẩm;Mức độ khác biệt hoá sản phẩm; Năng lực sản xuất; Tốc độ thay đổi công nghệ;Tích hợp theo chuỗi giá trị; Lợi thế theo quy mô; Hiệu ứng kinh nghiệm và học tập.

Câu hỏi 2: áp lực cạnh tranh doanh nghiệp trong ngành đang phải đối mặt?

Để xác định: (1) Khởi nguồn chính của những áp lực cạnh tranh; (2) Cờng độ củanhững áp lực này.

Công cụ thờng dùng phân tích chính: Mô hình năm lực lợng cạnh tranh củaMichael Porter:

Lực lợng 1: Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành

áp lực cạnh tranh bắt nguồn từ những nỗ lực của các đối thủ để có đ ợc vị trí, thịphần tốt hơn, doanh số cao hơn và lợi thế cạnh tranh?

 Các yếu tố ảnh hởng đến cờng độ cạnh tranh: Nhu cầu tăng chậm, giảm sútvà ngời bán có năng lực sản xuất và tồn kho d thừa; Chi phí khách hàng chuyển th-ơng hiệu rất thấp; Số đối thủ cạnh tranh tăng nhanh và các đối thủ tơng đối bằngnhau về quy mô và năng lực cạnh tranh; Sản phẩm giống nhau hoặc ít khác biệt;Một hoặc nhiều đối thủ không hài lòng với vị trí và thị phần hiện tại, tạo ra nhữngđộng thái mãnh liệt để thu hút khách hàng; Đối thủ có chiến lợc và mục tiêu đadạng, hoạt động tại các nớc khác nhau; Các công ty mua lại đối thủ cạnh tranh yếuvà cố gắng củng cố thành đối thủ cạnh tranh đáng gờm; Một hoặc hai đối thủ cóchiến lợc mạnh mẽ và các đối thủ khác đang nỗ lực duy trì.

 Cạnh tranh sẽ yếu đi khi: Nhu cầu tăng nhanh; Khách hàng rất trung thành;Chi phí chuyển đổi sản phẩm cao; Các công ty trong ngành hiếm khi hoặc khôngmãnh liệt dành thị phần hoặc tăng doanh thu; Sản phẩm đối thủ rất khác biệt; Có íthơn 5 ngời bán hoặc nhiều ngời bán nhỏ nên hoạt động của các doanh nghiệp ít ảnhhởng lẫn nhau

 Vũ khí cơ bản để đánh lại đối thủ và thu hút khách hàng (mô hình 4P):Thêm hay khác biệt chức năng; Chủng loại, mẫu mã sản phẩm đa dạng; Chất lợngtốt hơn; Hình ảnh thơng hiệu mạnh và hấp dẫn hơn; Năng lực mạnh hơn trong pháttriển sản phẩm mới; Giảm giá; Mạng lới bán buôn rộng và tốt hơn; Năng lực cungcấp sản phẩm theo ý khách hàng; Tín dụng thơng mại với lãi suất thấp; Mức độ caohơn của quảng cáo; Năng lực phục vụ khách hàng tốt hơn

Lực lợng 2: Cạnh tranh đến từ những đối thủ cạnh tranh tiềm năng

Các áp lực cạnh tranh liên quan tới nguy cơ xâm nhập của đối thủ mới.

 Nguy cơ xâm nhập mạnh hơn khi: Số lợng ứng viên xâm nhập lớn và một sốcó nguồn lực giúp họ trở thành đối thủ đáng kể; Rào cản thâm nhập thấp hoặc đã v-ợt qua bởi ứng viên; Khi các công ty hiện tại tìm kiếm cơ hội mở rộng thị trờngthông qua xâm nhập các phân mảng thị trờng mà họ cha tham gia; Ngời mới vào cóthể kiếm đợc nhiều lợi nhuận; Nhu cầu ngời mua tăng nhanh chóng; Công ty trongngành không thể (hoặc không sẵn sàng) cạnh tranh mãnh liệt với sự xâm nhập củangời mới.

 Nguy cơ xâm nhập yêú khi: Số lợng ứng viên xâm nhập ít; Rào cản xâmnhập cao; Đối thủ hiện có cố gắng mãnh liệt để thu lợi nhuận cao; Viễn cảnh ngànhrất mạo hiểm và không chắc chắn; Nhu cầu ngời mua tăng chậm hoặc đình trệ;Công ty hiện tại chống lại mạnh mẽ các nỗ lực của các công ty định xâm nhập.

 Rào cản thông thờng chống lại xâm nhập: Lợi thế theo quy mô là đáng kể;Yêu cầu về vốn và/hoặc yêu cầu nguồn lực đặc biệt; Khách hàng hớng tới thơnghiệu và trung thành; Hạn chế kênh phân phối; Chính sách luật pháp; Hàng rào thuếquan và các hạn chế thơng mại quốc tế.

Lực lợng 3: Cạnh tranh từ các sản phẩm thay thế - doanh nghiệp ở các ngànhkhác đa ra các sản phẩm thay thế

Cờng độ cạnh tranh từ nỗ lực của công ty bên ngoài ngành dành khách hàng muasản phẩm của họ

 áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế lớn khi: Sản phẩm thay thế tốt cósẵn hoặc các sản phẩm mới đang nổi lên; Sản phẩm thay thế hấp dẫn về giá; Hàngthay thế có chức năng hoạt động tơng đơng hoặc tốt hơn; Ngời tiêu dùng cuối cùngchịu chi phí thấp khi chuyển sang dùng hàng thay thế.

 áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế yếu khi: Sản phẩm thay thế tốtkhông sẵn hoặc không tồn tại; Các sản phẩm thay thế có giá cao hơn tơng ứng vớichất lợng; Ngời tiêu dùng cuối cùng chịu chi phí cao nếu chuyển sang sản phẩmthay thế.

Cạnh tranh từ các hàng thay thế là mạnh khi dấu hiệu cho thấy: Doanh thu củahàng thay thế tăng nhanh hơn doanh thu của ngành đang đợc phân tích; Ngời sảnxuất các sản phẩm thay thế tăng công suất; Lợi nhuận của nhà sản xuất sản phẩmthay thế đang tăng.

Lực lợng 4: Những nhà cung cấp đầu vào: áp lực cạnh tranh bắt nguồn từ thế lực

đàm phán của ngời bán và sự hợp tác của ngời cung cấp - ngời bán.

 Thế lực nhà cung cấp tăng lên khi: Các công ty trong ngành chịu chi phí caokhi chuyển sang mua của nhà cung cấp khác; Đầu vào cần thiết đang khan hiếm(tạo cho nhà cung cấp khả năng thiết lập giá); Một nhà cung cấp có sản phẩm đầuvào khác biệt hoá có thể làm tăng chất lợng hay hoạt động của sản phẩm ngời bánhoặc trở thành một phần quan trọng trong quá trình sản xuất của ngời bán; Có ít nhàcung cấp cho một sản phẩm đầu vào đặc chủng; Một số nhà cung cấp đe doạ hộinhập ngành kinh doanh của ngời bán và có lẽ trở thành đối thủ cạnh tranh đầy tiềmlực.

 Thế lực thơng lợng của nhà cung cấp yếu đi khi: Sản phẩm cung cấp đợc nhiềunhà cung cấp bán tại mức giá của thị trờng; Một đợt xuất hiện nhiều nhà cung cấp;Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp thấp; Các đầu vào thay thế tốt có sẵn hay xuấthiện mới; Các công ty thành viên của ngành có tầm quan trọng đối với sự tồn tạicủa nhà cung cấp; Các công ty trong ngành là mối đe doạ hội nhập ngợc dòng lênngành kinh doanh của nhà cung cấp; Phối hợp giữa những ngời bán hay lập đối tácvới một số nhà cung cấp đa đến cơ hội cùng chiến thắng.

áp lực cạnh tranh: hợp tác giữa ngời bán và nhà cung cấp

- Ngời bán xúc tiến các đối tác chiến lợc với nhà cung cấp để: Giảm chi phítồn kho và hậu cần; Tăng tốc sự cung cấp các bộ phận sản phẩm thế hệ mới; Tăngcờng chất lợng các sản phẩm đợc cung cấp; Tiết kiệm chi phí cho cả hai bên.

- Tiềm năng lợi thế cạnh tranh có thể đến với ngời bán hàng nào đang quản lý tốtnhất quan hệ trong chuỗi cung cấp.

Lực lợng 5: Cạnh tranh giữa những ngời mua hiện tại

áp lực cạnh tranh bắt nguồn từ thế lực đàm phán của ngời mua và sự hợp tác củangời mua.

 Thế lực thơng lợng của ngời mua mạnh lên khi: Chi phí chuyển đổi của ngờimua sang thơng hiệu hay sản phẩm thay thế khác thấp; Ngời mua lớn, có thể yêucầu sự nhợng bộ khi mua với khối lợng lớn; Khối lợng mua lớn của ngời mua rấtquan trọng đối với ngời bán; Yêu cầu thị trờng là yếu hay giảm sút; Chỉ có một số l-ợng ít ngời mua, mỗi ngời có vai trò quan trọng đối với ngời bán; Ngời mua tạo uytín cho ngời bán; Số lợng và chất lợng thông tin cho ngời mua tăng lên; Ngời muacó khả năng trì hoãn mua nếu không muốn các đề nghị hiện tại của ngời bán; Mộtsố ngời mua là mối đe doạ khi mở rộng ngợc lên ngành kinh doanh của ngời bán vàtrở thành đối thủ cạnh tranh đáng kể.

 Thế lực thơng lợng của ngời mua giảm sút khí: Ngời mua mua các vật phẩmkhông thờng xuyên hoặc với khối lợng nhỏ; Chi phí chuyển đổi sang dùng các th-ơng hiệu khác của ngời mua là cao; Có một làn sóng nhu cầu ngời mua tạo ra thị tr-ờng cho ngời bán; Thơng hiệu của ngời bán có vai trò quan trọng tới ngời mua; Sảnphẩm riêng biệt của ngời bán tạo ra chất lợng hoặc giá trị sử dụng rất quan trọng vớingời mua và không thể có đợc ở các thơng hiệu khác; Phối hợp hoặc đối tác của ng-ời mua với một số ngời bán tạo ra cơ hội “cùng có lợi” hấp dẫn.

Câu hỏi 3: Những yếu tố nào quyết định thay đổi của ngành và ảnh hởng củachúng ?

 Các ngành kinh doanh thay đổi vì các động lực đang hớng những ngời thamgia trong ngành thay đổi hành động của họ

 Những động lực cơ bản nhất đó có thể là: Tăng cờng sử dụng Internet và cácứng dụng công nghệ Internet Hệ thống thông tin và truyền thông; Toàn cầu hoá củangành; Thay đổi về tỷ lệ tăng trởng dài hạn của ngành; Xâm nhập hay rời bỏ thị tr-ờng của các doanh nghiệp lớn; Thay đổi ai mua sản phẩm và sử dụng nó ra sao; Sởthích của ngời mua cho các sản phẩm đợc khác biệt hoá thay vì các sản phẩm tiêudùng tiêu chuẩn hoá (hoặc cho các sản phẩm đợc tiêu chuẩn hoá thay vì các sảnphẩm đợc khác biệt hoá); Đổi mới sản phẩm; Thay đổi công nghệ và đổi mới quátrình sản xuất; Khuyếch tán của bí quyết công nghệ trong các công ty và các nớc;Đổi mới marketing; Thay đổi về chi phí và hiệu quả.

 Những động lực này là nguyên nhân chính của những thay đổi ngành và điềukiện cạnh tranh.

Câu hỏi 4: Vị thế nào trên thị trờng các đối thủ đang chiếm giữ ?

 Một kỹ thuật để mô tả vị thế cạnh tranh khác nhau của các đối thủ trongngành là lập bản đồ nhóm chiến lợc Một nhóm chiến lợc là một tập hợp các côngty trong ngành có hớng tiếp cận cạnh tranh và vị thế thị trờng giống nhau.

 Các doanh nghiệp trong cùng nhóm chiến lợc có cùng hai hay nhiều đặcđiểm cạnh tranh nh: Có chuỗi sản phẩm tơng đơng nhau; Sử dụng cùng đặc tính sảnphẩm để hấp dẫn cùng loại khách hàng; Bán cùng một khoảng chất lợng/giá cả;Hoạt động cùng khu vực địa lý; Tập trung cùng vào các kênh phân phối; Cung cấpcho khách hàng dịch vụ giống nhau; Sử dụng hớng tiếp cận công nghệ giống nhau.

Câu hỏi 5: Động thái chiến lợc nào các đối thủ có thể thực hiện ?

Các động thái tốt nhất của một doanh nghiệp bị ảnh hởng bởi: Chiến lợc hiện tạicủa đối thủ cạnh tranh; Hành động tơng lai của đối thủ cạnh tranh;

Mô tả các đối thủ chính bao gồm các thông tin cạnh tranh: Chiến lợc hiện tại;Hoạt động và thông cáo báo chí gần đây nhất; Điểm mạnh và điểm yếu về nguồnlực; Các nỗ lực đợc áp dụng để củng cố vị thế; Kiểu t duy và lãnh đạo của đội ngũlãnh đạo cao nhất.

Câu hỏi 6: Viễn cảnh của ngành cho thấy cơ hội hấp dẫn ?

Bao gồm đánh giá môi trờng cạnh tranh và ngành hấp dẫn hay không để kiếm lợinhuận.

c Đánh giá môi trờng nội bộ của doanh nghiệp viễn thông

Mục tiêu là nhằm phát hiện ra những điểm mạnh (S) và điểm yếu (W) trong nộibộ doanh nghiệp để từ đó có hành vi cần thiết trên cơ sở đánh giá những lĩnh vực cơbản cần quan tâm nh:

c.1 Đánh giá lĩnh vực marketing: (1) Đánh giá về sản phẩm/dịch vụ: Thị trờng, thị

phần, mức độ tăng trởng của thị trờng, sự thâm nhập thị trờng, chất lợng; (2) Giá cả:Vị thế tơng đối (ngời tiên phong hay đi sau); (3) Phân phối: mạng lới phân phối, cácphơng pháp phân phối, các đơn đặt hàng không hoàn thành, chi phí; (4) Xúc tiếnhồn hợp; (5) Phát triển sản phẩm mới

c.2 Đánh giá lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực: Các nhân tố phân tích công việc

nh: Tất cả công việc cần thiết có đợc thực hiện? Đủ ngời với kỹ năng cần thiết?, lựachọn, bố trí con ngời thích hợp, tính thời vụ; kết quả đào tạo và phát triển

c.3 Đánh giá lĩnh vực sản xuất, nghiên cứu và phát triển (R&D):

Tập trung chủ yếu vào các vấn đề nh: năng lực và chất lợng sản xuất, chi phívà thời hạn sản xuất, địa chỉ sản xuất, tác động của kinh nghiệm và của quy mô.Các vấn đề nghiên cứu và phát triển tập trung vào: phát triển sản phẩm, khả năngphát triển sản phẩm mới, tiềm năng nghiên cứu, sáng chế

c.4 Đánh giá cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực:

Đánh giá cơ cấu tổ chức quản lý thờng chú trọng hai vấn đề chính: (1) Thựctrạmg của cơ cấu tổ chức quản lý hiện tại của doanh nghiệp trên hai mặt: Hệ thốngtổ chức và quy chế hoạt động (2) Khả năng thích ứng của tổ chức trớc các biếnđộng của môi trờng và điều kiện kinh doanh.

c.5 Đánh giá lĩnh vực tài chính:

Nội dung đánh giá tập trung vào: (1) Thực trạng nhu cầu vốn và thực trạng cơcấu các nguồn vốn trong doanh nghiệp (2) Thực trạng phân bổ vốn (cơ cấu vốn thựctế trong doanh nghiệp) (3) Thực trạng về hiệu quả sử dụng vốn sản xuất-kinh doanh(4) Thực trạng các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế của doanh nghiệp trênthị trờng và dự đoán các báo cáo tài chính trong tơng lai.

d Ma trận tổng hợp SWOT

d.1 Mô hình lợng giá các yếu tố về môi trờng bên ngoài

Thờng sử dụng phơng pháp ma trận trên cơ sở xây dựng các nhân tố thuộc môi ờng kinh tế vĩ mô và môi trờng ngành có vai trò quyết định đối với sự thành côngcủa chiến lợc mà chủ yếu tập trung vào các cơ hội và đe doạ đối với sự phát triểncủa doanh nghiệp.

tr-Cột 1: Liệt kê các yếu tố môi trờng quan trọng nhất theo quan điểm của doanhnghiệp qua đánh giá Cột 2 và cột 3 xác định mức độ quan trọng của từng yếu tốmôi trờng đối với ngành và với doanh nghiệp Cùng một nhân tố song nó có vai tròvới các ngành và với doanh nghiệp khác nhau Cột 4 Xác định tính chất tác độngcủa nhân tố: Tác động tích cực thì (+), ngợc lại tác động tiêu cực, kìm hãm, gây khókhăn thì mang (-) Cột 5 Xác định điểm tổng hợp của từng yếu tố Lấy điểm tácđộng của yếu tố đối với ngành nhân (x) với điểm tác động đối với doanh nghiệp vàlấy dấu ở cột 4 Đánh giá từng yếu tố chính, sử dụng thang điểm 1 đến 3 (1= rấtyếu; 2 = trung bình; và 3 = rất mạnh)

Bảng 1.2 - Bảng lợng giá các yếu tố của môi trờng bên ngoài

Các yếu tố môi trờng bên ngoài

Mức độquantrọng củayếu tố đốivới ngành

Mức độ tácđộng đối với

Tính chấttác động

Điểm quantrọng

I Các nhân tố môi trờng vĩ mô:

Thanhđiểm đánhgiá có thểlà:

- Cao: 3- Trung bình: 2- Thấp: 1

Thang điểm đánh giá có 4 mức:- Nhiều: 3- Trung bình: 2- ít: 1

- Không tác động: 0

Chiều ớng tác động:- Tích cực:(+)

h Xấu: (h )

Nhân kết quả của cột 2 với 3 và đặt dấu ởcột 4 cho từngyếu tố

1 Những thay đổi của môi trờng toàncầu:

- Hiệp ớc thuế quan quốc tế

- Hiệp ớc phát triển thị trờng khu vực

2 Các yếu tố kinh tế:

- Thay đổi GNP- Tỷ lệ lạm phát- Chính sách tiền tệ

- Giá cả các nhân tố đầu vào

- Dấu hiệu mới chu kỳ phát triển kinh tế

3 Các yếu tố chính phủ và chính trị:

- Chính sách phát triển cơ cấu- Quy định mới về bảo vệ môi trờng- Chế độ thuế khoá mới

- Quy định về chống độc quyền

4 Các yếu tố công nghệ, kỹ thuật:

- Có công nghệ kỹ thuật mới xuất hiện

- Chính sách bảo vệ bản quyền

5 Các yếu tố xã hội:

- Thay đổi tập quán tiêu dùng

- Thay đổi quan niệm sống và mức sống- Thay đổi tỷ lệ tăng dân số

4 Sự thay đổi chiến lợc của đối thủ5 Mạnh, yếu của đối thủ

6 Cờng độ cạnh tranh7 Xuất hiện đối thủ mới8 Sản phẩm thay thế9 Khách hàng

10 Cung cấp nguồn lực đầu vào

- Căn cứ vào các số đo chung đó, xác định vị trí cạnh tranh chung của công ty.

Bảng 1.3 - Bảng lợng giá các yếu tố của môi trờng bên trong

Các yếu tố môi trờng

Mức độquantrọng

Mức độtác động

đối vớidoanhnghiệp

8 Nhập khẩu nguyên vật liệu

9 Phụ thuộc vào nớc ngoài, ít tiếp xúcvới khách hàng

10 ít kinh nghiệm thiết kế mẫu mã11 Phần lớn thiết bị công nghệ lạc hậu

d.3 Ma trận tổng hợp SWOT

Trên cơ sở đánh giá các yếu tố trong ma trận, căn cứ vào mục tiêu và phơng hớngphát triển kinh doanh, động cơ thúc đẩy có thể thiết lập các kết hợp Về nguyên tắc

có 4 loại kết hợp đợc thiết lập, đó là: Cơ hội kết hợp với điểm mạnh (OS); cơ hội kếthợp với điểm yếu (OW); đe doạ kết hợp với các điểm mạnh (TS); đe doạ kết hợp vớicác điểm yếu (TW).

Bảng 1.4 - Bảng mô hình ma trận SWOT

Các yếu tố nội bộ DNCác yếu tố môi trờngKinh doanh

I Các điểm mạnh (S)1.

II Các điểm yếu (W)1.

2.I Cơ hội (O)

1.3.2.2 Đánh giá chiến lợc ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông

a Khẳng định sứ mệnh, tầm nhìn chiến lợc của doanh nghiệp viễn thông

Sứ mệnh của doanh nghiệp xác định những lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp,những giả định về mục đích, sự thành đạt và vị trí của doanh nghiệp trong môi trờngkinh doanh Sứ mệnh doanh nghiệp giúp phân biệt doanh nghiệp này với doanhnghiệp khác

Nội dung cơ bản của một bản sứ mệnh doanh nghiệp là: (1) Khách hàng: ai là ời tiêu thụ của doanh nghiệp; (2) Sản phẩm: Sản phẩm và/hoặc dịch vụ chính củadoanh nghiệp là gì?; (3) Thị trờng: Doanh nghiệp cạnh tranh ở thị trờng nào?; (4)Công nghệ: công nghệ có là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp hay không?;(5) Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi: Doanhnghiệp có ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay không?; (5) Triết lý doanhnghiệp: Đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các u tiên của doanhnghiệp; (5) Tự đánh giá về mình: năng lực đặc biệt hoặc lợi thế cạnh tranh chủ yếucủa doanh nghiệp là gì?; (6) Mối quan tâm đối với hình ảnh công cộng: Hình ảnhcông cộng có là mối quan tâm chủ yếu đối với doanh nghiệp hay không?; (7) Mốiquan tâm đối với nhân viên: Thái độ đối với nhân viên nh thế nào?

ng-b Đánh giá nội dung và kết quả ảnh hởng của chiến lợc ngành kinh doanhdịch vụ viễn thông hiện tại của doanh nghiệp viễn thông

Chiến lợc ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông hiện tại của doanh nghiệp đạt kếtquả tốt, khi nó: Phù hợp với thế mạnh (S) và hạn chế điểm yếu (W) của doanhnghiệp Hớng tới nắm bắt đợc cơ hội thơng trờng tốt nhất (O); dựng lên hàng ràophòng thủ chống lại các nguy cơ bên ngoài (T) xâm hại tới lợi ích doanh nghiệpb.1 Nội dung đánh giá định tính chiến lợc:

- Có tơng thích với môi trờng doanh nghiệp hay không?

- Có linh hoạt và thích ứng với môi trờng thay đổi không?- Có làm cho doanh nghiệp gặp rủi ro không?

- Định hớng chiến lợc ngành kinh doanh của doanh nghiệp có tạo ra sự nhất quánvới tầm nhìn, sứ mệnh chiến lợc phát triển của doanh nghiệp không?

- Có giúp doanh nghiệp đạt đợc mục tiêu đã xác định hay không? Có tạo nên đợclợi thế cạnh tranh bền vững trong lĩnh vực dịch vụ viễn thông hay không?

- Có tạo nên sự thống nhất trong nội bộ doanh nghiệp hay không?- Nỗ lực liên tục hoàn thiện, đổi mới?

- Hình ảnh và tiếng tăm với khách hàng?

- Công nghệ, chất lợng, sáng tạo, thơng mại điện tử - Vai trò lãnh đạo.

b.2 Nội dung đánh giá định lợng chiến lợc:

- Doanh nghiệp có đạt đợc mục tiêu chiến lợc không?

- So với trung bình ngành doanh nghiệp có thực hiện tốt không?

- Xu hớng trong doanh thu và thị phần dịch vụ viễn thông của doanh nghiệp?- Tăng hay duy trì khách hàng?

- Xu hớng trong lợi nhuận ròng?- Xu hớng trong tỷ suất lợi nhuận ?

- Sức mạnh tài chính và đánh giá tín nhiệm chung ?

1.3.2.3 Điều chỉnh và hoàn thiện chiến lợc ngành kinh doanh dịch vụ viễnthông

Trên cơ sở kết luận đánh giá chiến lợc có thể phải thực hiện những điều chỉnhchiến lợc cần thiết để hoàn thiện chiến lợc đảm bảo thực thi chiến lợc thành công.Trong điều chỉnh chiến lợc có thể phải điều chỉnh toàn bộ chiến lợc hay chỉ điềuchỉnh từng bộ phận chiến lợc hoặc hệ thống mục tiêu tổng quát, mục tiêu cụ thểhoặc chỉ điều chỉnh các giải pháp để thực hiện mục tiêu chiến lợc đã xác định.

a Khẳng định tầm nhìn chiến lợc của ngành kinh doanh dịch vụ viễn thôngb Điều chỉnh và hoàn thiện mục tiêu chiến lợc của ngành kinh doanh dịch vụviễn thông

Tiến hành điều chỉnh mục tiêu tổng quát, mục tiêu cụ thể (mục tiêu chiến lợc,mục tiêu tài chính)

c Các phơng án chiến lợc

c.1 Các giải pháp chiến lợc cạnh tranhc.2 Các giải pháp chiến lợc hợp tácc.3 Các giải pháp chiến lợc chức năng

c.3.1 Chiến lợc marketing

Các giải pháp nâng cao năng lực marketing

Trên cơ sở tác động vào các nhân tố nh: Khoảng sản phẩm và lựa chọn sản phẩmrộng; Chất lợng theo yêu cầu và ổn định; Thơng hiệu nổi tiếng đợc đánh giá cao;Giá thấp/sản phẩm, dịch vụ; Năng lực phân phối toàn quốc hay toàn cầu; Khả năngphân phối nhanh chóng; Khả năng bán trực tiếp qua mạng mạnh hay có mạng lới

bán lẻ riêng; Địa điểm kinh doanh thuận lợi (quan trọng đối với kinh doanh bán lẻ);Khả năng đảm bảo không gian trng bày tốt tại các cửa hàng bán lẻ; Khả năng quảnlý chuỗi cung cấp; Quảng cáo thông minh; Hỗ trợ kỹ thuật nhanh, chính xác; Khảnăng cung cấp dịch vụ và sửa chữa sau bán hàng nhanh chóng, thuận tiện; Hệ thốngghi nhận các yêu cầu của khách hàng chính xác; Đảm bảo và bảo hành cho kháchhàng (quan trọng với bán hàng qua th, online, giới thiệu sản phẩm mới)

c.3.2 Chiến lợc đổi mới cơ cấu tổ chức và quản lý doanh nghiệp.c.3.3 Chiến lợc nguồn nhân lực

Các giải pháp nâng cao năng lực của nguồn nhân lực

Trên cơ sở xây dựng đội ngũ nhân công tài năng, đảm bảo quy trình, tiêu chuẩnchất lợng và đội ngũ nhân công sáng tạo công nghệ; Truy cập đợc các nguồn cunghấp dẫn của lao động tay nghề cao; Nâng cao năng lực quản lý để tạo động lực chongời lao động.

c.3.4 Chiến lợc sản xuất, nghiên cứu và phát triển

Các giải pháp nâng cao năng lực sản xuất, công nghệ

Trên cơ sở chuyên gia về một công nghệ riêng biệt hoặc trong nghiên cứu khoahọc (quan trọng đối với các ngành Internet, thông tin di động và các ngành côngnghệ cao); Khả năng để phát triển các quy trình sản xuất (rất quan trọng trong cácngành với công nghệ sản xuất tiên tiến mở đờng cho hiệu quả sản xuất và giảm chiphí sản xuất); Khả năng đổi mới sản phẩm (quan trọng đối với ngành mà đối thủcạnh tranh chạy đua để là ngời đầu tiên đa ra sản phẩm đầu tiên với đặc tính và giátrị sản phẩm mới; Bảo vệ quyền sở hữu công nghiệp.

Thông qua việc tạo ra khả năng có đợc lợi thế theo quy mô và/hoặc quy trình sảnxuất tiên tiến; Bí quyết kiểm soát chất lợng; Hiệu suất sử dụng tài sản cố định (quantrọng trong các ngành sử dụng nhiều vốn hay chi phí cố định cao); Nâng cao năngsuất lao động; Giảm chi phí thiết kế sản phẩm; Tạo khả năng sản xuất và lắp ráp sảnphẩm thích ứng với yêu cầu cụ thể của ngời mua.

c.3.5 Chiến lợc huy động nguồn vốn và đầu t

Trên cơ sở tác động vào các nhân tố nh: Khả năng truy cập nguồn tài chính; Bảngcân đối kế toán lành mạnh; Chi phí tổng thể thấp để có thể đáp ứng yêu cầu giá thấpcủa khách hàng.

- Tháng 9/1992 Xí nghiệp đợc chuyển thành Công ty Đầu t và Phát triển kỹ thuậtthông tin (Intedico) thuộc Bộ Văn hoá thông tin Tháng 11/1993 Công ty Intedicochuyển về trực thuộc Đài Truyền hình Việt Nam theo Quyết định số 1540/QĐ-TCngày 3/11/1993 của Bộ VHTT

- Tháng 12/1996, Công ty Intedico đợc chuyển thành Công ty Đầu t và Phát triểncông nghệ truyền hình Việt Nam thuộc Đài Truyền hình Việt Nam trên cơ sở hợpnhất ba doanh nghiệp thuộc Đài theo Quyết định số 918 QĐ/TC-THVN, với Chiếnlợc kết hợp chặt chẽ nghiên cứu ứng dụng khoa học - công nghệ, sản xuất và kinhdoanh thể hiện tập trung trên 3 lĩnh vực: (1) Nghiên cứu ứng dụng, sản xuất và lắpđặt các trạm thu phát thanh truyền hình (2) Nghiên cứu ứng dụng công nghệ truyềnhình số mặt đất phù hợp với điều kiện thực tế của Việt Nam để từng bớc thay thếcông nghệ truyền hình analog hiện tại (3) Nghiên cứu tích hợp truyền hình với viễnthông, ứng dụng công nghệ truyền hình trực tuyến trên mạng Internet toàn cầu phụcvụ công tác tuyên truyền đối ngoại.

- Từ tháng 7/2003 Công ty VTC chuyển từ Đài Truyền hình Việt Nam về trựcthuộc Bộ Bu chính, Viễn thông theo Quyết định số 129/2003/QĐ-TTg ngày26/6/2003 của Thủ tớng Chính phủ về đổi mới sắp xếp lại doanh nghiệp nhà nớc

- Đến tháng 1/2006 Bộ trởng Bộ Bu chính, Viễn thông quyết định thành lập Tổngcông ty truyền đa phơng tiện VTC, trên cơ sở căn cứ vào Quyết định số192/2005/QĐ-TTg ngày 29/7/2005 của Thủ tớng chính phủ về việc phê duyệt đề ánchuyển Công ty Đầu t và Phát triển công nghệ truyền hình Việt nam thành Tổngcông ty VTC, hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con, trong đó công tymẹ là doanh nghiệp nhà nớc, hạch toán độc lập.

Việc chuyển Tổng công ty VTC sang trực thuộc Bộ Bu chính-Viễn thông, là điềukiện thuận lợi vô cùng lớn để phát huy thế mạnh sẵn có của mình trong lĩnh vựctruyền thông, làm nền tảng chuyển hớng sang thời kỳ chiến lợc mới của giai đoạn

2006 - 2010 nh Nghị quyết Đại hội Đảng bộ công ty VTC lần thứ 3 đã cụ thể hoá

định hớng phát triển với sự chuyển dịch mạnh mẽ từ chiến lợc tập trung kinh

doanh chủ yếu thiết bị trong lĩnh vực phát thanh, truyền hình sang chiến lợckinh doanh đa dịch vụ theo hớng hội tụ công nghệ truyền hình, công nghệ viễnthông và công nghệ thông tin Theo định hớng chiến lợc này, VTC sẽ phát triển

thành một Tổng công ty mạnh trong lĩnh vực đa truyền thông, cung cấp đa dịch vụtrên mạng truyền hình, mạng viễn thông và mạng Internet, phát triển thơng hiệuVTC thành một thơng hiệu có uy tín lớn trong lĩnh vực truyền thông ở trong nớc vàquốc tế, sẵn sàng cho hội nhập kinh tế quốc tế.

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ

a Nghiên cứu ứng dụng, thiết kế chế tạo, thử nghiệm, sản xuất, lắp đặt, chuyểngiao công nghệ, kinh doanh xuất nhập khẩu các máy móc, thiết bị, vật t chuyêndùng ngành phát thanh, truyền hình, điện ảnh, bu chính, viễn thông, tinh học và cáclĩnh vực, hoạt động kinh doanh khác.

b Kinh doanh xuất nhập khẩu và cung ứng các sản phẩm văn hoá, điện ảnh, phátthanh, truyền hình theo quy định của pháp luật.

c Kinh doanh các dịch vụ giá trị gia tăng trên mạng phát thanh, truyền hình nh :dịch vụ phát thanh, truyền hình trực tuyến, dịch vụ truyền hình trả tiền qua mạng,dịch vụ mua sắm qua truyền hình, kinh doanh các dịch vụ bu chính, viễn thông vàcông nghệ thông tin nh: cung cấp đờng truyền, dịch vụ kết nối đầu cuối, dịch vụchuyển tiếp, dịch vụ điện thoại, dịch vụ truy nhập Internet theo giấy phép của Bộ Buchính, Viễn thông.

d Đợc thiết lập mạng để cung cấp dịch vụ Internet băng rộng và các dịch vụtruyền thông đa phơng tiện, xây dựng hạ tầng mạng truyền hình kỹ thuật số mặt đất,truyền hình cáp, xây lắp các cột phát sóng phát thanh, truyền hình, công trình viễnthông điện lực.

đ Phát sóng các chơng trình truyền hình và phát thanh quảng bá phục vụ nhiệmvụ công ích trong công tác tuyên truyền của Đảng và Nhà nớc, các chơng trình phụcvụ nhu cầu thông tin, giải trí của nhân dân

e Biên tập, biên dịch và phát lại các tác phẩm điện ảnh, các chơng trình truyềnhình trong và ngoài nớc theo quy định của pháp luật Sản xuất các chơng trìnhtruyền hình: thông tin kinh tế, thể thao, giải trí, ca nhạc, phim, thời trang, trò chơitruyền hình, phổ biến kiến thức, khoa học công nghệ.

g Sản xuất, kinh doanh các chơng trình game trên mạng viễn thông, truyền hình.h Sản xuất các chơng trình quảng cáo, cung cấp các dịch vụ về quảng cáo, quảngbá trên sóng phát thanh, truyền hình, trên mạng viễn thông và Internet trong nớc,quốc tế và trên các phơng tiện thông tin đại chúng khác Làm dịch vụ truyền thông,tổ chức sự kiện cho các doanh nghiệp, các tổ chức kinh tế, xã hội.

i Kinh doanh tài chính, đầu t vào các dự án phát triển trong và ngoài nớc, đợchuy động các nguồn vốn và liên doanh liên kết với các thành phần kinh tế trong vàngoài nớc để phát triển sự nghiệp phát thanh truyền hình, bu chính viễn thông vàcông nghệ thông tin.

k Kinh doanh, t vấn đầu t các ngành nghề khác theo quy định của pháp luật.

2.1.3 Tổ chức bộ máy

a Cơ cấu quản lý điều hành của Tổng công ty truyền thông đa phơng tiện VTC- Hội đồng quản trị: có 5 thành viên, bao gồm: Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêmTổng Giám đốc điều hành, Trởng ban kiểm soát và 3 uỷ viên chịu trách nhiệm mộtsố lĩnh vực Khoa học - Công nghệ, Kinh tế -Tài chính - Kinh doanh.

- Ban Kiểm soát: có 5 thành viên

- Ban Giám đốc Tổng công ty: Tổng Giám đốc điều hành, 7 Phó Tổng Giám đốcvà Kế toán trởng.

- Bộ máy giúp việc Hội đồng quản trị và Tổng Giám đốc có Văn phòng và cácBan tham mu gồm: Ban Kế hoạch, Phòng Kinh doanh, Ban Tài chính-Kế toán, BanTổ chức cán bộ, Ban Hợp tác quốc tế và phát triển thị trờng, Ban Đầu t phát triển đ-ợc Hội đồng quản trị quyết định thành lập theo đề nghị của Tổng Giám đốc Tổngcông ty.

b Cơ cấu tổ chức của Công ty mẹ - Tổng công ty Truyền thông đa phơng tiệngồm các đơn vị hạch toán phụ thuộc nh:

- Công ty điện tử viễn thông VTC

- Công ty Điện tử và truyền hình Cáp Việt Nam

- Trung tâm chuyển giao công nghệ PTTH và viễn thông VTC

c Các công ty do Tổng công ty Truyền thông đa phơng tiện nắm giữ 100% vốn điềulệ:

- Công ty TNHH một thành viên Giải pháp công nghệ truyền thông VTC- Công ty TNHH một thành viên đa phơng tiện miền Trung VTC

- Công ty TNHH một thành viên đa phơng tiện miền Nam VTC

Ban Kiểm soátTổng công ty VTC

Các phòng ban chức năng, tham m

Khối các đơn vị kinh doanh dịch vụ

viễn thông

Khối Đài Truyền hình kỹ thuật số,

báo chíBan tổng giám đốc

Hội đồng quản trị

Khối các chi nhánh và đơn vị kinh doanh thiết bị PTTH, viễn thông

2.2 nghiên cứu và dự báo môi trờng

2.2.1 Nghiên cứu và dự báo môi trờng vĩ môa Môi trờng toàn cầu

Đặc điểm của toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới:

- Toàn cầu hoá là một xu thế khách quan đợc thúc đẩy chủ yếu bởi những tiến bộcủa khoa học - công nghệ Sự hợp tác giữa các quốc gia để phát triển kinh tế đ ợcnhấn mạnh và đa dạng hơn bao giờ hết với xu hớng hình thành kinh tế khu vực hoá,sự hình thành các hiệp ớc quốc tế và liên minh kinh tế trên thế giới.

- Các công ty siêu quốc gia và các ngân hàng siêu quốc gia có quan hệ chặt chẽvới nhau, nơng tựa vào nhau, là công cụ thao túng nền kinh tế thế giới của các n ớcTBCN phát triển

- Xu hớng cải cách sở hữu trong lĩnh vực viễn thông: Hơn 100 năm qua, số lợngcác công ty viễn thông đợc đầu t bằng vốn t nhân đã vợt quá số lợng các doanhnghiệp viễn thông nhà nớc Việc t nhân hoá các công ty viễn thông lớn đang là xuthế chủ đạo, theo xu hớng cổ phần hoá Thị trờng điện thoại di động và Internet cótỷ lệ sở hữu t nhân rất cao và hầu hết các công ty mới thành lập trong khu vực viễnthông đều là công ty t nhân.

- Thơng mại thế giới tăng lên nhanh có sự thay đổi về chất Những hàng hoá, dịchvụ có hàm lợng trí tuệ cao, trong đó đặc biệt là tri thức về kỹ thuật và công nghệ,chiếm vị trí chủ chốt trong thơng mại quốc tế, chiếm 70% trong tổng các sản phẩmbuôn bán giữa các nớc phát triển Trong đầu thập niên thế kỷ XXI, thơng mại dịchvụ tăng cao hơn mức tăng của thơng mại hàng hoá 2,5 lần và hiện chiếm trên 40%tổng kim ngạch thơng mại thế giới

Cơ hội:

- Việt Nam đã thiết lập quan hệ ngoại giao với 168 nớc thuộc tất cả các châu lụcbao gồm tất cả các nớc và các trung tâm kinh tế lớn của thế giới; là thành viên của63 tổ chức quốc tế và có quan hệ với hơn 500 tổ chức phi chính phủ, có quan hệ th-ơng mại với 160 nớc và vùng lãnh thổ; các nhà đầu t của trên 80 nớc và vùng lãnhthổ đã đầu t trực tiếp vào Việt Nam

- Đã triển khai thực hiện tốt các cam kết về khu vực mậu dịch tự do ASEAN(AFTA), Hiệp định thơng mại Việt Nam - Hoa Kỳ và gia nhập Tổ chức thơng mạithế giới (WTO) Việc ký kết và thực hiện các cam kết và hiệp định đa phơng, songphơng với các nớc và các tổ chức khu vực và quốc tế đã góp phần quan trọng vàoviệc thúc đẩy phát triển kinh tế đất nớc, thúc đẩy nhu cầu tiêu dùng của ngời dân

- Có thể tranh thủ đợc nguồn lực bên ngoài vừa triệt để phát huy nội lực tạo ra thếlực, nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trờng khu vực và thế giới.

- Về xu hớng cải cách sở hữu trong lĩnh vực viễn thông: Điều này làm nguồn vốnđợc sử dụng và khai thác hiệu quả, tập trung đầu t nghiên cứu và phát triển côngnghệ mới, rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm dịch vụ viễn thông, từng bớc tạo thếđộc quyền bằng cách đi trớc về mặt công nghệ để chiếm lĩnh thị trờng.

Thách thức:

- Khi Việt Nam đã trở thành thành viên của ASEAN, APEC, WTO, đây cũng làthách thức lớn đối với doanh nghiệp viễn thông vì phải tuân theo luật chơi chung,đặc biệt khi chính thức gia nhập Tổ chức thơng mại quốc tế với cam kết mở cửa thịtrờng dịch vụ viễn thông, thời gian tới các nhà đầu t nớc ngoài sẽ tham gia đầy đủhơn và thị trờng viễn thông Việt Nam cạnh tranh ngày càng quyết liệt.

- Một số dịch vụ mà Việt Nam buộc phải có một số nhân nhợng phù hợp khi gianhập WTO là dịch vụ vệ tinh cố định (VSAT), dịch vụ mạng riêng ảo (VPN) và cácdịch vụ gia tăng giá trị VAS đợc bán kèm, bao gồm cả dịch vụ truy nhập Internet,dịch vụ thuê kênh quốc tế, bán lại dịch vụ viễn thông nói chung, các dịch vụInternet Đòi hỏi, các doanh nghiệp viễn thông Việt Nam cần nhanh chóng xâydựng kế hoạch phát triển để chiếm lĩnh những mảng thị trờng này trớc, đảm bảo giữvững thị trờng và thế hợp tác chủ động sau này.

- Phải đẩy nhanh chuyển giao công nghệ, hiện đại hoá sản xuất, sản xuất các sảnphẩm dịch vụ viễn thông có lợi thế so sánh; đào tạo nguồn nhân lực có trình độnghiệp vụ cao, có kỹ năng nghề nghiệp, chấp hành kỷ luật, khả năng tiếp thu và vậnhành công nghệ mới.

- Sức cạnh tranh và khả năng hội nhập kinh tế quốc tế của các doanh nghiệp vàtoàn nền kinh tế còn yếu so với yêu cầu và so với thế giới, trong khi đó lộ trình thựchiện đầy đủ các cam kết AFTA, WTO và các hiệp định quốc tế khác đang và sẽ tạora sức ép cạnh tranh rất lớn Theo đánh giá so sánh các số liệu gần nhất 2004-2005,năng lực cạnh tranh trong kinh doanh (BCI) của Việt Nam năm 2004/2005 đứng thứ79/103, năng lực cạnh tranh quốc gia trong so sánh toàn cầu (GCI) mới đứng thứ77/104 Ngay chỉ tiêu công nghệ thông tin là lĩnh vực tăng tốc của Việt Nam nhngmới đứng thứ 68/102 nớc.

b Môi trờng công nghệ

Vào đầu thế kỷ 21, sự xuất hiện xu hớng công nghệ viễn thông mới đã làm thayđổi cơ cấu thị trờng và nhịp độ cạnh tranh ngày càng quyết liệt trên toàn thế giớitrong lĩnh vực viễn thông.

b.1 Xu hớng hội tụ cố định và di động

Hội tụ cố định di động là sự hội tụ các tính năng di động và cố định vào một dịchvụ tích hợp duy nhất, cho phép khách hàng khai thác các tính năng tốt nhất của cả

cố định và di động Xu hớng hội tụ trên cho phép có thể cung cấp cả dịch vụ cố

định và di động thông qua 1 máy ĐTDĐ, thờng là trên kết nối IP Những dịch vụnày có thể bao gồm cả dịch vụ thoại và dịch vụ nội dung Các thiết bị hội tụ (và cơsở hạ tầng mạng) thờng hỗ trợ tích hợp và cộng gộp dịch vụ.

Cơ hội:

ý tởng cơ bản đằng sau chiến lợc hội tụ của nhà khai thác chủ đạo là tích hợp vànâng cấp cơ sở hạ tầng di động và cố định của nhà khai thác chủ đạo để cung cấptính năng chia sẻ cho khách hàng Trong một thị trờng cớc phí di động ở mức cao,

có nghĩa là cơ hội kết nối với mạng cố định chi phí thấp tại nhà hoặc văn phòngtrong khi vẫn có thể kết nối với mạng di động.

Thánh thức:

Hội tụ cố định di động đã trở thành chủ đề nóng bỏng ở khu vực Châu á TháiBình Dơng, đợc coi là chiến lợc bảo vệ chủ yếu cho các nhà khai thác chủ đạo tronglĩnh vực điện thoại cố định và là mối đe doạ đối với các nhà khai thác chỉ cung cấpdịch vụ di động.

b.2 Sự kết hợp giữa nội dung và di động của công nghệ truyền hình di động

 Việc kết hợp giữa máy điện thoại di động và những nội dung phát thanh truyềnhình truyền thống dờng nh là một điều tất yếu khi các nhà khai thác dịch vụ di độngthì cần nội dung thông tin, còn các công ty truyền thông đại chúng thì lại cần nhữngkênh cung cấp thông tin mới

 Lợi nhuận từ dịch vụ truyền dữ liệu hiện ở mức từ 10 - 30% trong tổng mức thunhập của các nhà khai thác di động Châu á Research and Markets dự báo rằng thịtrờng nội dung thông tin di động sẽ tạo ra lợi nhuận gần 78 tỷ USD trong năm 2007,so với mức 16,7 tỷ USD của năm 2003

 Dự báo về xu hớng kết hợp giữa nội dung và di động của công nghệ truyềnhình di động:

- Đang tạo ra sự thay đổi và mô hình kinh doanh, các nhà khai thác dịch vụ viễnthông và các nhà cung cấp nội dung đang học cách để có thể làm việc và kết hợp đ-ợc với nhau.

- Ngời ta vẫn nhận định rằng doanh thu từ thoại vẫn sẽ tiếp tục chiếm u thế, songcác nhà khai thác vẫn đang tiếp tục ngày càng chú trọng hơn vào các dịch vụ nộidung và truyền dữ liệu, coi đây là động lực cho sự phát triển trong tơng lai củamình Ngày càng có nhiều nhà cung cấp nội dung đánh giá cao giá trị của kênhthông tin qua điện thoại di động Thị trờng di động, đặc biệt là trong giới trẻ, đanglà một thị trờng đầy hấp dẫn

b.3 Băng rộng không dây

Trong lĩnh vực băng rộng di động, cả 3G, WiFi và WiMAX đều sẽ là những côngnghệ đợc áp dụng mạnh trong thời gian tới Cùng với việc triển khai rộng rãi hệthống băng rộng cố định, tất cả đã giúp gia tăng việc đáp ứng những mong đợi củakhách hàng về hoạt động và tốc độ dịch vụ, đặc biệt là khi xuất hiện dịch vụ truyềnhình Các dịch vụ băng rộng không dây sẽ phải đợc truy cập dễ dàng ở bất kỳ nơinào, bất kỳ thời gian nào và bằng bất kỳ thiết bị đầu cuối sử dụng công nghệ nào.

Cơ hội:

Đõy là cụng nghệ thực sự cho cỏc ứng dụng viễn thụng và dữ liệu cố định vàdi động, hiện mới chỉ được sử dụng tại cỏc thị trường phỏt triển cao, như thành phốlớn, để cung cấp một giải phỏp băng rộng di dộng. Trong đú, cụng nghệ Wimaxđược xem là một giải phỏp cho phộp cạnh tranh mạnh mẽ, với sự hiệu quả về giỏ

Biểu đồ 2.1 Tỷ lệ tính theo % phát triển Wimax các khu vực trên thế giới

Nguồn: www.WimaxCounts.com

Công nghệ Wimax đợc triển khai tại hơn 40 quốc gia với 100 nhà cung cấp dịchvụ, doanh thu năm 2006 từ các thuê bao Wimax đạt: 322 triệu đôla Mỹ và theonghiên cứu của Hiệp hội WimaxCounts riêng trong quý 1/2007 đạt đợc khoảng950.000 thuê bao, tăng trởng 85% so với cùng kỳ năm ngoái, trong đó ngời tiêudùng phổ thông chiếm 58% thị phần, 42% là doanh nghiệp.

Biểu đồ 2.2 C¬ cÊu sè lîng thuª bao Wimax trong Quý I/2007

Nguồn: www.WimaxCounts.com Những thách thức gặp phải:

- Việc chia sẻ và những cản trở về pháp lý đối với phổ tần số hiện được các dịchvụ hiện tại sử dụng và nhu cầu phổ tần ngày càng cao của các dịch vụ mới cũngphải được tính đến. Nhu cầu về hoà hợp tần số toàn cầu quan trọng hơn bao giờ hết.

Biểu đồ 2.3 Tỷ lệ % c ỏc nước trờn thế giới triển khai Wimax theo tần số

Nguồn: www.WimaxCounts.com

b.4 IPTV sẽ thu hút đầu t phát triển của tơng lai

Các công ty viễn thông đã tìm thấy nguồn doanh thu mới, lớn khi tìm đến vớiIPTV ? Nhiều nhà khai thác và cung cấp đã nghĩ vậy nên đặt cợc rằng đa TV và tínhiệu video vào một ống băng rộng sẽ là một đề nghị hấp dẫn, đặc biệt là khi kết hợpvới thoại và truy cập Internet

Cơ hội:

- Theo Infonetics Research, các nhà cung cấp dịch vụ trên toàn thế giới chi 304triệu USD cho cơ sở hạ tầng dịch vụ liên quan đến IPTV trong năm 2004 và dự tínhtăng doanh thu từ dịch vụ IPTV toàn cầu sẽ đạt đến 44 tỉ USD vào năm 2009, thuêbao sẽ tăng trởng mạnh tại tất cả các khu vực.

- Mặc dù IPTV vẫn còn ở giai đoạn sơ khai nhng các nhà khai thác đang chuẩn bịnhanh và có những đầu t quan trọng

Thách thức:

- Các nhà khai thác sẽ phải xác định mô hình kinh doanh tốt nhất để cung cấpIPTV, họ không dừng lại ở các dịch vụ truyền thống mà cần khai phá và thử nghiệmcác mô hình kinh doanh mới, có sức sáng tạo lớn nhằm tối đa hóa công nghệ u việtcủa IPTV

- Các công ty viễn thông cũng nên hợp tác chặt chẽ với các nhà cung cấp nộidung để giúp họ hiểu đợc tiềm năng của những công nghệ mới đang phát triển

b.5 Công nghệ VoIP di động sẽ thay đổi môi trờng cạnh tranh trong ngành côngnghiệp viễn thông

- Công nghệ VoIP với thách thức cạnh tranh có u thế giá rẻ so với các dịch vụthoại truyền thống VoIP bắt đầu xuất hiện trong mảng điện thoại đờng dài quốc tế.VoIP di động sẽ tạo áp lực giảm cớc trên mạng di động, từ đó sẽ tạo áp lực để giảmcớc cố định Mảng thoại đờng dài có lợi nhuận cao nhất dự tính sẽ bị tác động nhiềunhất.

- VoIP di động sẽ có thể là chất xúc tác để thay thế di động đến cố định

- Việc nhà khai thác chuyển sang mạng IP sẽ làm mờ đi khoảng cách giữa cốđịnh và di động Với một mạng IP đầy đủ, các nhà khai thác theo đuổi chiến lợc hộitụ cố định và di động sẽ không cần phải chuyển lu lợng sang mạng cố định Điềunày sẽ thúc đẩy sự xuất hiện của nhà cung cấp dịch vụ thống nhất, sẽ chuyển từ diđộng tế bào sang băng rộng cố định, thúc đẩy nhu cầu bán hộ dịch vụ giữa cố địnhvà di động.

Cơ hội tiềm năng của công nghệ VoIP:

- Cho đến gần đây, tiềm năng gây hỗn loạn của VoiP vẫn bị đánh giá thấp vì chorằng VoIP là phải gắn với PC và mảng điện thoại đờng dài quốc tế Tuy nhiên dịchvụ VoIP di động sẽ thay đổi môi trờng cạnh tranh của ngành công nghiệp viễnthông

- VoIP di động đang cất cánh ở các thị trờng di động đã đạt đến độ chín nh HànQuốc, Hongkong, Đài Loan, Australia, Singapore Các thị trờng này hiện đangchuyển sang hội tụ di động cố định nh là giai đoạn tiếp theo của sự phát triển Côngnghệ Internet băng thông rộng (WiMAX) đợc xem nh động lực chính thúc đẩyVoIP di động phát triển.

- Để dành đợc thị phần tại những thị trờng cạnh tranh khốc liệt trong xu thế hộitụ di động cố định, những ngời chiến thắng sẽ là những nhà cung cấp sớm chấpnhận VoIP, các nhà khai thác chủ đạo sẽ đi theo sau khi ứng dụng này đã thực sựtrở thành mối đe doạ.

b.6 Truyền hình cáp

- Sự xuất hiện của Internet tạo ra một cuộc cách mạng thay đổi không chỉ nhữngthị trờng viễn thông truyền thống mà cả những lĩnh vực liên quan đến truyền thông,thể hiện rõ nét nhất trong công nghiệp truyền hình cáp là sự ra đời của modems cápđã biến hệ thống CATV vốn trớc đây chỉ đợc truyền dẫn một chiều, trở thành mộtthiết bị quan trọng tiếp cận Internet, đây là một con đờng kinh doanh mới

- Các công ty CATV đang điều chỉnh hệ thống mạng lới cũng nh kế hoạch kinhdoanh để tận dụng lợi thế từ các cơ hội mà modems cáp đem lại Mục tiêu cuốicùng là kết hợp với đờng Internet, dịch vụ thoại và phát hình video vào trong cùngmột đờng dây để truyền đến các gia đình cũng nh trong công việc kinh doanh, làmối đe doạ của các công ty điện thoại truyền thống.

c Môi trờng kinh tế

c.1 Thành tựu kinh tế đã đạt đợc của Việt Nam

- Nền kinh tế nớc ta tăng trởng khá nhanh và tơng đối bền vững Tăng trởng kinhtế của nớc ta cũng ở mức khá cao so với các nớc trong khu vực và trên thế giới Cân

đối tích luỹ- tiêu dùng đợc bảo đảm khá vững chắc Cùng với tăng trởng kinh tế,quỹ tiêu dùng và quỹ tích luỹ có nhiều cải thiện theo hớng tăng nhanh tích lũy chođầu t phát triển Tốc độ tiêu dùng tăng cao hơn nhiều lần so với tốc độ tăng dân số(7,7% so với 1,4%) chứng tỏ tiêu dùng bình quân đầu ngời và mức sống của dân cđã đợc nâng lên đáng kể

- Kinh tế Việt Nam đến năm 2006 đợc đánh giá là một năm các chỉ tiêu kinh tếcơ bản đều đạt hoặc vợt chỉ tiêu đề ra, một số chỉ tiêu lập đợc những kỷ lục mới nh:Tăng trởng kinh tế Việt Nam đạt 8,2%, cao hơn kết hoạch (8%), cao nhất trong khuvực Đông Nam á và duy trì đợc chuỗi 26 năm liên tục tăng trởng Cơ cấu ngànhtiếp tục có những chuyển dịch tích cực theo hớng công nghệ hoá Lạm phát đợckhống chế hiệu quả từ 6,6% so với mức 8,4% năm 2005, đây là thành công đángkhích lệ trong điều kiện giá cả trong nớc ngày càng có xu thế chịu ảnh hởng nhiềuhơn của biến động giá quốc tế và cũng là mức khả quan nhất trong vòng 3 năm qua.

- Lãi suất tiếp tục đợc tự do hóa đã tạo điều kiện cho các ngân hàng chủ độngđiều chỉnh lãi suất huy động và cho vay phù hợp với các biến động và yêu cầu vềvốn trên thị trờng và những diễn biến về giá cả, cung cầu và tỷ giá ngoại tệ Việcgiảm tỷ lệ kết hối xuống 0% đợc coi là một trong những bớc đi tích cực trong tiếntrình tự do hóa thị trờng tài chính Việt Nam, bảo đảm cho việc thực hiện các camkết quốc tế trong quá trình hội nhập Hệ thống ngân hàng thơng mại đợc củng cố vàcơ cấu lại; tình hình tài chính từng bớc lành mạnh hoá; bốn ngân hàng thơng mạiquốc doanh đã thành lập các công ty quản lý nợ.

- Nhờ thực thi chính sách tài chính lành mạnh, chính sách tiền tệ mềm dẻo, linhhoạt nên đã cơ bản duy trì đợc hệ thống giá ổn định; quan hệ cung cầu phù hợp, tỷlệ lạm phát nằm trong tầm kiểm soát Chỉ số giá bình quân 5 năm 5,1%

c.2 Dự báo kinh tế trong nớc

Bảng 2.1 - Dự báo kinh tế Việt Nam 2007-2008

Tăng trởng GDP thực tế8,48,2a7,97,8Tăng trởng sản xuất công nghiệp17,217,0a16,516,0Tăng trởng sản xuất nông nghiệp4,03,4a3,03,0Lạm phát giá tiêu dùng (trung bình)8,37,46,75,7Lạm phát giá tiêu dùng (cuối năm)8,96,65,95,3

Cân đối ngân sách (% GDP)-1,2-1,6-2,2-2,5Xuất khẩu hàng hoá (fob, tỷ USD)32,439,848,057,3