Xây dựng những biện pháp nâng cao quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH OLAM việt nam

Lời cảm ơn Lời mở đầu CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC I. Khái niệm QTNNL . 1 1. Khái niệm, chức năng & ý nghóa . 1 2. Những yếu tố tác động đến QTNNL . 5 3. Vai trò của phòng nhân lực 7 II. Sơ lược về QTNNL . 8 1. Dự báo NNL . . 8 2. Hoạch đònh NNL . 9 3. Tuyển dụng nhân viên . 10 3.1 Khái niệm . . 10 3.2 Sự cần thiết phải tuyển dụng nhân viên . 10 3.3 Quá trình tuyển dụng . 10 4. Phân tích và đánh giá công việc 11 4.1 Khái niệm và ý nghóa của phân tích công việc 11 4.2 Mục tiêu . 12 5. Đào tạo & phát triển 13 5.1 Mục đích . 13 5.2 Tầm quan trọng . 13 6. Quan hệ nhân sự . 15 6.1 Thõa ước lao động tập thể . 15 6.2 Quá trình ký kết thoã ước lao động . 15 7. Xây dựng hệ thống tiền lương . 15 7.1 Đònh nghóa . 15 7.2 Cơ cấu tiền lương . 16 7.3 Trình tự xây dựng hệ thống tiền lương 16 8. Kết luận . . 17 CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QTNNL TẠI CÔNG TY TNHH OLAM I. Lòch sử hình thành, lónh vực hoạt động 18 1. Lòch sử hình thành 18 2. Lónh vực hoạt động 19 II. Bộ máy tổ chức, nhiệm vụ chức năng của các phòng ban . 20 1. Sơ đồ tổ chức . 20 2. Nhiệm vụ và chức năng . 20 3. Chiến lược kinh doanh và chiến lược QTNNL tại doanh nghiệp 22 III. Phân tích tình hình QTNNL tại doanh nghiệp . 23 1. Phân tích môi trường làm việc, xác đònh mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp . 23 2. So sánh tình hình hoạt động của Doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác cùng ngành. . . 27 3. Phân tích hệ thống lương và thăng tiến trong Doanh nghiệp . 29 CHƯƠNG III: CÁC BIỆN PHÁP XÂY DỰNG QTNNL TẠI CÔNG TY TNHH OLAM 1. Cơ sở của các giải pháp . 35 2. Yêu cầu đối với đánh giá kết quả QTNNL . 35 3. Các giải pháp cơ bản đểø xây dựng QTNNL tại doanh nghiệp 37 a. Hiện tại chính sách NNL công ty có gì ? 37 b. Đối với việc xây dựng đội ngũ NNL trong công ty 39 c. Đối với công tác đào tạo và đào tạo lại tại Doanh nghiệp . 40 d. Đối với công tác đánh giá kết quả và quản lý hiệu quả thành tích làm việc của nhân viên. 43 4. Khuyến nghò . . 47 TÀI LIỆU THAM KHẢO 48 GHI CHÚ: QTNNL: Quản Trò Nguồn Nhân Lực QTNS: Quản Trò Nhân sự NNL : Nguồn Nhân Lực BLĐ : Ban Lãnh Đạo ATTP: An Toàn Thực Phẩm II. Thang bảng lƣơng: Bậc 1 Bậc 2 Bậc 3 Bậc 4 Bậc 5 Bậc 6 Bậc 7 Bậc 8 Bậc 9 Bậc 10 Mức lương 1,190,000 1,364,800 1,433,040 1,504,692 1,579,927 1,658,923 1,741,869 1,828,963 1,920,411 2,016,431 Mức lương 1,364,800 1,433,040 1,504,692 1,579,927 1,658,923 1,741,869 1,828,963 1,920,411 2,016,431 2,117,253 Mức lương 1,433,040 1,504,692 1,579,927 1,658,923 1,741,869 1,828,963 1,920,411 2,016,431 2,117,253 2,223,115 Mức lương 1,741,869 1,828,962 1,920,411 2,016,431 2,117,253 2,223,115 2,334,271 2,450,984 2,573,534 2,702,210 Mức lương 2,500,000 2,625,000 2,756,250 2,894,063 3,038,766 3,190,704 3,350,239 3,517,751 3,693,639 3,878,321 Mức lương 2,625,000 2,756,250 2,894,063 3,038,766 3,190,704 3,350,239 3,517,751 3,693,639 3,878,321 4,072,237 Mức lương 3,878,321 4,072,237 4,275,848 4,489,641 4,714,123 4,949,829 5,197,320 5,457,186 5,730,046 6,016,548 III. Chế độ nâng bậc lƣơng: 1. Thời gian nâng lương: 12 tháng công ty xét nâng bậc lương một lần, áp dụng cho toàn thể công nhân viên. 2. Tiêu chuẩn nâng lương: a) Có thời gian làm việc tại công ty ít nhất từ 1 năm trở lên. b) Không trong khoảng thời gian thi hành kỷ luật lao động theo quy định của Bộ lao động và nội quy của công ty. IV. Chế độ lên chức: a. Công ty xét lên chức mỗi năm một lần dựa vào sự đề cử của trưởng phòng ban, kỳ thi lên chức và b. Hệ thống thang, bảng lương này sẽ được thực hiện kể từ ngày được đăng ký tại sở lao động thương 6 Giám sát viên - trình độ Đại Học Công nhân 2 (Công nhân sản xuất) trình độ trung cấp Công nhân 1 (tạp vụ vệ sinh, làm vƣờn) trình độ 12/12 binh xã hội tỉnh Đồng Nai. quyết định của Ban giám đốc. Chức danh công việc STT Bậc lƣơng, hệ số lƣơng, mức lƣơng Nhân viên (trƣởng chuyền, bảo trì, vận hành máy, kiểm tra chất lƣợng) - trình độ cao đẳng trở lên Nhân viên xe nâng - trình độ trung cấp trở lên Phiên dịch THANG BẢNG LƢƠNG CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH OLAM Trƣởng phòng ban I. Mức lƣơng tối thiểu làm cơ sở để tính các mức lƣơng trong thang lƣơng là 1,190,000 VNĐ 1 7 5 4 3 2 LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 1 CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC I. Khái niệm QTNNL 1. Khái niệm, chức năng & ý nghóa Khái niệm “ Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trò, quản trò con người là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác điều phụ thuộc vào mức độ thành công của quản trò con người” Quản trò nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo ‟ phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. NNL của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất đònh. NNL khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do tính bản chất của con người. Nguồn nhân lực trong một tổ chức ( công ty, xí nghiệp, cơ quan nhà nước…) là số lượng cán bộ, nhân viên cùng với cơ cấu trình độ chuyên môn kỹ thuật, tuổi và giới tính có trong danh sách của một tổ chức, cùng làm việc theo mục tiêu chung của tổ chức và được tổ chức trả lương. Đây là nguồn lực chủ yếu và quyết đònh nhất trong các nguồn lực của tổ chức ( nguồn nhân lực, nguồn lực về tài chính, khoa học công nghệ, trang thiết bò, nguyên nhiên vật liệu). Vì vậy, tổ chức quản lý nguồn nhân lực là nội dung hàng đầu trong quản lý điều hành một tổ chức. Vì Nhân viên có các nhân lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ. Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 2 của các bộ phận quản lý, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân của họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh. Do đó QTNNL khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trò các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh. Do đó QTNNL nghiên cứu các vấn đề về quản trò con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:  Sử dụng có hiệu quả QTNNL nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.  Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các nâng lực của cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp. Chức năng QTNNL có ba nhóm chức năng cơ bản: thu hút, đào tạo ‟ phát triển, và duy trì NNL. Đồng thời chức năng QTNNL có hai khía cạnh lưu ý Trong các đơn vò có quy mô nhỏ không có phòng nhân sự riêng, các vò lãnh đạo trực tuyến phải thực hiện một trách nhiệm và chức năng quản trò nhân sự:  Đặt đúng người vào đúng việc  Giúp đỡ nhân viên mới làm quen với công việc và tổ chức  Đào tạo nhân viên  Nâng cao trình độ công tác của nhân viên  Phối hợp hoạt động và phát triển các mối quan hệ tốt trong công việc  Giải thích các chính sách và thủ tục của đơn vò cho nhân viên  Kiểm tra việc trả lương cho nhân viên  Bảo vệ sức khoẻ của nhân viên LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 3 Trong các đơn vò có phòng nhân sự riêng thì Giám đốc nhân sự (hoặc Trưởng phòng nhân sự) có trách nhiệm thực hiện các chức năng sau:  Hoạch đònh ‟ tổ chức ‟ lãnh đạo ‟ kiểm tra  Lãnh đạo trực tiếp các nhân viên phòng nhân sự và có quyền hành mặc nhiên đối với các Giám đốc điều hành của công ty về lónh vực nhân sự như kiểm tra trách nhiệm, phê chuẩn nhân viên.  Phối hợp hoạt động về nhân sự, giám đốc nhân sự hoặc trưởng phòng nhân sự hoạt động như cánh tay phải đắc lực của lãnh đạo cao nhất công ty nhằm bảo đảm chính sách, mục tiêu, thủ tục nhân viên của công ty được các quản trò gia trực tiếp thực hiện nghiêm chỉnh. Sơ đồ 1: Chức năng của phòng nhân sự Nguồn : PGS.Ts Trần Kim Dung 12/09/2009 Human Resource Managemant NXB thống kê TRƯỞNG BỘ PHẬN NHÂN SỰ HAY PHÒNG NHÂN SỰ Nghiên cứu các tài nguyên nhân sự Hoạch đònh tài nguyên nhân sự Tuyển dụng Đào tạo và tuyển dụng Quản trò tiền lương Quan hệ lao động Dòch vụ phúc lợi Y tế và an toàn LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 4 Ýnghóa Nghiên cứu QTNNL giúp cho nhà quản trò đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác. Một quản trò gia có thể lập một kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác…nhưng nhà quản trò đó vẫn có thể that bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trò có hiệu quả, nhà quản trò cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm theo mình, nhiều khi các quản trò gia có thể mạnh về lónh vực khoa học kỹ thuật nhưng lại không được đào tạo hoàn chỉnh trong cách lãnh đạo nhân viên. Họ điều khiển giỏi và dành nhiều thời gian làm việc với máy móc, trang bò kỹ thuật hơn làm việc với con người. Thực tế cho thấy, một lãnh đạo giỏi cần phải dành nhiều thời gian nghiên cứu giải quyết các vấn đề nhân sự hơn các vấn đề khác. Nghiên cứu quản trò nguồn lực giúp cho các nhà quản trò học được cách giao dòch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Như vậy, Về mặt kinh tế, QTNNL giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về NNL. Về mặt xã hội, QTNNL thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vò thế và giá trò của người lao động, chú trọng giải LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 5 quyết hài hoà mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần giảm bout mâu thuẫn tư bản-lao động trong các doanh nghiệp. 2. Những yếu tố tác động đến QTNNL a. Thách thức từ môi trường bên ngoài, liên quan đến các vấn đề: - Sự thay đổi nhanh chóng và ở phạm vi lớn của môi trường kinh doanh tạo ra áp lực tâm lý cho cả doanh nghiệp lẫn nhân viên phải linh hoạt thích ứng và biết chấp nhận rủi ro. - Internet và các thành tực khác của công nghệ thông tin đã làm thay đổi cách thức tiến hành kinh doanh và đặt ra yêu cầu cao hơn đối với lao động tri thức, tạo điều kiện cơ sở cho việc tổ chức hợp lý và điều hành hiệu quả hoạt động kinh doanh. Internet tạo nhiều cơ hội trong giao lưu, tiếp xúc, mở rộng phạm vi nội dung công việc, phá bỏ các hàng rào ngăn cản trong thò trường lao động truyền thống. Vd: trong thương mại điện tử: các thức tổ chức quản lý nhân viên ( thời gian làm việc linh hoạt), đào tạo qua mạng, nâng cao chất lượng trong toàn bộ quá trình sản xuất, marketing, dòch vụ,… Việc dể dàng sử dụng điện tử, internet và cơ sở dữ liệu giúp cho việc ra quyết đònh tốt hơn, phản ứng nhanh hơn, tổ chức công việc hợp lý và hiệu quả hơn, ngay cả khi lực lượng phân tán về mặt đòa lý. Tuy nhiên, khi phương thức làm việc từ xa trở nên phổ biến lại gây ra áp lực cạnh tranh lớn hơn trong việc thu hút, duy trì những nhân viên giỏi. Việc quản lý, khuyến khích, khen thưởng những người làm việc từ xa, giúp họ có cảm nhận như đang là thành viên của một nhóm, đào tạo họ và bảo mật thông tin là những thách thức rất lớn cho QTNNL. - Toàn cầu hóa đã làm giảm các trở ngại thương mại cho các nước công nghiệp phát triển, thương mại quốc tế .Tuy nhiên, toàn càu hóa cũng làm cạnh tranh giữa các doanh nghiệp thêm khốc liệt. Các doanh nghiệp phải cạnh tranh LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP GVHD: Th.S TRỊNH ĐẶNG KHÁNH TOÀN SVTT: NGUYỄN THANH TUẤN Trang 6 vô cùng khó khăn với các công ty trong và ngoài nước. Văn hóa toàn cầu bắt đầu tác động đến văn hóa tổ chức trong các doanh nghiệp. Đội ngũ nhân viên điều khiển từ xa thông qua internet hoặc các nhân viên làm việc cho các công ty nước ngoài nhưng vẫn sống trong nước tăng lên…Tất cả điều gay sức ép buộc các doanh nghiệp phải áp dụng các phương thức quản lý hiện đại, chuyên nghiệp, hiệu quả. - Hệ thống luật pháp với các quy đònh về: cơ hội lao động bình đẳng và quyền con người, ảnh hưởng trực tiếp đến toàn bộ các hoạt động chức năng QTNNL; tuổi và khả năng lao động; tiền lương, thời gian làm việc, ngỉ ngơi, thất nghiệp, BHXH, BHYT, hưu trí…; luật pháp về an toàn, điều kiện lao động; công đoàn, quan hệ lao động…đã buộc các doanh nghiệp ngày càng phải quan tâm đến quyền lợi của nhân viên, quan tâm đến môi trường sinh thái và tránh bò kiện ra tòa. Vd: như mới đây vụ VEDAN làm ô nhiễm sông Thò Vải và cuộc sống người dân. -Thiếu lao động lành nghề: Ở Việt Nam tỷ lệ quá thấp của lao động có trình độ lành nghề cao đã gây ra khó khăn lớn cho các doanh nghiệp tuyển nhân viên, đặc biệt là các chuyên viên, cán bộ quản lý giỏi hoặc công nhân kỹ thuật lành nghề. Những năm gần nay, công tác giáo dục- đạo tào được nhà nước chú trọng và nhân viên có trình độ ngày càng nhiều và phát triển. Đòi hỏi doanh nghiệp có chính sách tốt để thu hút nhân viên. b. Thách thức của tổ chức liên quan đến các vấn đề thuộc nội bộ của doanh nghiệp, thường là sản phẩm của các áp lực từ môi trường bên ngoài như: - Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua các biện pháp kiểm soát chi phí, nâng cao chất lượng và tạo môi trường làm việc sáng tạo cho NNL.